El nivel de dependencia va aumentando según niveles descendentes.
4.3 Tamaño, dimensión de la organización
El número de colaboradores, facturación o producción, medios invertidos etc., son factores que
normalmente condicionan el nivel de complejidad y de selectividad del sistema.
NB. En un estudio de Blau/Schoenherr (1966)²³ se muestra el influjo de la dimensión de la empresa
sobre la estructura organizacional. Sus hipótesis de trabajo:
- A mayor dimensión, mayor complejidad por mayor diferenciación y número de niveles jerárquicos.
- Esto exige indirectamente mayor esfuerzo de racionalización para reducir el número de puestos de
dirección y staff, así como para estandarizar por reglamentaciones.
- En su efecto total, el efecto indirecto de racionalización supera a los efectos directos de incremento de
complejidad.
El estudio de 53 oficinas de trabajo dio por resultado:
- Se confirma la primera hipótesis, número de niveles, de departamentos, y creciente especialización.
- También se constata el efecto de racionalización para reducir complejidad en disminución de número
de puestos directivos y de ejecución, así como en la estandarización. Con ello se reducen costes de
coordinación.
- No puede confirmarse significativamente la tercera hipótesis de que la racionalización reduzca tanta
complejidad como se ha generado al diferenciar internamente por aumento de dimensión
(Blau/Schoenherr 1971)
24
.
4.4 Estructura de la organización:
Ante todo en la forma funcional, es otra causa que incrementa la complejidad interna, pues selecciona
sólo ciertos tipos de relaciones internas (que regula y estabiliza en sus subsistemas) pero deja fuera
otras muchas relaciones, aparte de que los subsistemas siguen siendo entornos complejos unos para
otros. La estructura matricial mantiene además mayor complejidad interna.
4.5 Tecnología
La estructura depende a su vez de la aplicción de tecnologías, tanto en las técnicas de producción de
prestaciones (objetos o servicios) como en el dominio social (sistemas socio-técnicos). Según las
técnicas seleccionadas surgirán nuevos ámbitos de complejidad, sobre todo en cuanto que la técnica es
un entorno muy dinámico que puede suponer un desafío a la capacidad del subsistema humano al
enfrentarle con exigencias no sólo de solución de problemas estrictamente técnicos, sino también por
implicar influjos y riesgos sobre el subsistema humano.
4.6 Delegación
Es otra causa de complejidad que exige coordinación: delegación entendida como transferencia de
tareas, competencias y responsabilidades desde un nivel jerárquico superior a otro inferior. Esto crea
nuevas zonas de problemas, nuevas incertidumbres pues las medidas de delegación crean o
institucionalizan márgenes de juego libre para decisiones y actividades en un nivel jerárquico inferior -
sin excluir el riesgo de conducta disfuncionales o no óptimos, o tendencias independentistas en algunas
unidades.
4.7 Condiciones situacionales, Entorno:
Aumentan la complejidad al incrementar la variabilidad e imprevisibilidad de los factores con que debe
contar el sistema.
4.8 Cultura organizacional
Entendida como una de las dimensiones, ella misma siendo premisa de decisiones, pero premisa no
decidible (es horizonte de observación, no observable directamente) que condicionan las decisiones que
configuran en su red el mismo sistema organizado constituye otro factor decisivo en la determinación
de formas y de intensidad de relaciones internas, y por tanto de la reducción y manejo de complejidad.
Aunque parezca ilógico existe mayor complejidad irreducible en las relaciones internas de un sistema
basado en una cultura autoritaria con estructuras de comunicación centralizada, que en una red no
jerarquizada. La razón es que el sistema jerarquizado efectúa una super-selección (por la misma
limitación en la capacidad de proceso de la cúspide de tal sistema) sólo algunos aspectos muy concretos
y deja al azar mucho más que lo que incluso es observable por las redes internas o la llamada
organización informal .
5. Los instrumentos de la coordinación
Se distinguen dos tipos básicos de medidas de coordinación:
a) Medidas para reducir las necesidades de coordinación
b) Medidas para implementar la coordinación de decisiones y acciones (pueden ser, apoyadas en la
"jerarquía" o de otro orden).
5.1 Medidas de reducción de necesidades de coordinación
En este primer grupo se trata de estrategias que previenen el que surjan los mismos problemas de
coordinación. Son los llamados mecanismos de des-acoplamiento ("decoupling devices": Emery 1969).
a) En primer lugar se trata de desglosar el sistema a coordinar en subsistemas. Aquí se parte de que
todo sistema con cierto nivel de complejidad interna tiende a articularse en subsistemas
(departamentos, secciones etc.) en que hay un menor grado de complejidad interna, es decir,
ámbitos de menor nivel de problematicidad, en concreto por restringir las posibles relaciones entre
partes por mera disminución de éstas. El recurso a una articulación en forma de pirámide jerárquica
reduce ciertamente los niveles de complejidad en el interior de las partes. Es la forma
tradicionalmente elegida en la llamada organización funcional o en la divisional: es decir, en la
constitución de zonas con tareas similares, o que tratan de objetos (productos) también similares.
b) En segundo lugar, y atendiendo a los problemas de coordinar flujos de procesos, se insertan áreas de
holgura (colchones, "slack" organizacional) que permiten cierto desacoplamiento entre dichos
flujos: podrán por tanto desarrollarse a distinto ritmo, y sin embargo será posible relacionarlos (con
un decalaje temporal y espacial). Es lo que se consigue introduciendo almacenes intermedios entre
las fases de un proceso de producción.
c) También puede recurrirse a "flexibilizar" los mismos procesos a coordinar. Esta es la estrategia
preferida en las modernas técnicas de dirección y control de la fabricación y montaje. Para lograrlo
se han desarrollado múltiples técnicas parciales (células de fabricación flexible y similares) al
mismo tiempo que la organización del trabajo humano pasa desde la rigidez de la articulación en
departamentos y puestos a la elasticidad de "grupos autónomos" (en que a su vez, los empleados
deben poseer cierta polivalencia en su cualificación para asumir tareas de otros, momentánea o
temporalmente imposibilitados para desarrollarlas).
5.2 Medidas de coordinación sobre la complejidad no reducible
Al considerar los posibles medios o instrumentos de coordinación podemos distinguirlos según se
orienten más a lo:
a) Estructural: orientados indirectamente a la estructura, es decir, al nivel de superficie del sistema,
actuando tecnocráticamente (jerarquía, planificación, principios o normas de dirección). Los miembros
del sistema experimentan las decisiones de coordinación a través de medios de comunicación
vinculantes, pero de carácter abstracto, formal, no identificable directamente en su origen humano.
b) Personal: instrumentos orientados directamente a personas e interacciones (p.ej. instrucciones
personales, meetings, equipos). Presupone una comunicación directa personal entre los socios de la
interacción. Los miembros de la organización afectados experimentan el proceso de coordinación como
evento social, en que están implicados además poder, conflictos etc.
Es claro que tal distinción es insuficiente, pues habría que considerar también otros posibles criterios de
distinción:
- instrumentos jerárquicos - no jerárquicos
- coordinación exterior - autocoordinación
- intervenciones improvisadas o planificadas
- formalización y estandarización - espontaneídad, autoconfiguración individual
- regulación por normas, prescripciones etc. o indoctrinación - regulación basada en la cultura de
empresa, filosofía de la organización
- regulación basada en cálculos económicos (precios internos) - regulación basada en factores socio-
psicológicos (cooperación)
- coordinación por equipos o grupos, como: colegios, gremios, comisiones, comités, meetings,
conferencias, grupos de proyectos etc.
- coordinación de actividades individuales (Management by Objectives, etc.)
En una selección restrictiva de complejidad al tratar esta compleja temática elegiremos tres tipos
básicos de cubrimiento de necesidades de coordinación:
a) Jerarquía
b) Medidas de configuración estructural en que se ordenan tareas a puestos de tal forma que en ellos
pueda un responsable coordinar a un determinado grupo de sujetos de tareas, o por medidas jerárquicas
personales (órdenes, instrucciones vinculantes)
c) Programas / Planes"
d) Auto-Regulación"
e) Actitudes, con valor instrumental, en el nivel psico-social (ver sección 8) que sirven para canalizar
los necesarios flujos de comunicación entre puestos a distintos o al mismo nivel.
5.3 Reintroducción de la diferencia mercado-empresa en los Híbridos
Existen además "estrategias no-ortodoxas" de coordinación . En primer lugar, aunque la problemática
de este punto desborde el marco de esta exposición, hay que mencionar aquí el recurso a los
mecanismos de mercado: por ejemplo: uso de precios de transferencia interna para rendimientos o
prestaciones entre distintas unidades (sistema divisional), adjudicación de medios de inversión con
exigencias de mayores rendimientos (sistemas de Budget o Management by Objectives). Estos
mecanismos de mercado deben planificarse de forma que los objetivos parciales respondan a, y queden
cooptados armònicamente con los del conjunto. En la forma de ponerse en práctica estos mecanismos,
sobre todo por precios internos, es necesario recurrir de todas formas al uso de los otros instrumentos:
programas, jerarquización o autonomización de subsistemas etc. Hoy por hoy sería utópico dejar a la
libre negociación interna todo el flujo interno entre los subsistemas de una empresa, necesitaría un
esfuerzo enorme y reduciría su capacidad de reacción.
Antes de estudiar este punto es necesario elaborar unas ideas previas que enmarcarán en el enfoque
sistémico elegido el tratamiento de dichos instrumentos.
5.4 La "generalización" como estrategia base de reducción de complejidad en
sistemas sociales
Se trata aquí de una dimensión complementaria y en algún modo contraria a la psicológico-social y
psicológico-individual (a tratar en la sección 8).
En las relaciones entre subsistemas o sistemas sociales, una de las formas de reducción de mútua
complejidad o contingencia es la que se lleva a cabo por una estrategia que denominaremos "generali-
zación", que estabiliza expectativas (estandarización, o normalización del horizonte de posibilidades
atribuídas al otro sistema). Dado que el incremento de diferenciación interna eleva también el nivel de
interdependencia de las decisiones de los subsistemas, y por tanto, también deberá incrementarse el de
las actividades organizacionales (directamente orientadas a la reducción de complejidad). En esta
reducción de complejidad, las decisiones organizacionales recurrirán al medio de la generalización².
Las posibilidades de concretar en la descripción a priori de situaciones de conducta de otro sistema
disminuyen con su nivel de complejidad por diferenciación - es más fácil reaccionar adecuadamente
ante algo simple que ante algo complejo. Si se renuncia a una captación detallada del otro, reduciendo
la concreción, en abstracción selectiva o "generalizadora" - captando menor diferenciación de los
elementos internos o situacionales etc. - se puede lograr una estabilización y delimitación del campo
abarcado y consecuentemente también de las reacciones del propio sistema ante el otro. Esta es la
estrategia empleada en sistemas individuales psicológicos para estabilizar reacciones emocionales,
conductas de interacción. En su extremo, estas generalizaciones constituyen "pre-juicios". En todo
caso, las generalizaciones de expectativas reducen márgenes de inseguridad y de incertidumbre.
Según Luhmann
25
, en un sistema no muy diferenciado, como en los grupos donde existe comunicación
directa, la formalización de expectativas ante los comportamientos de otros define los roles de los
miembros del sistema emplea ese tipo de "generalizaciones". Así se fijan ciertas condiciones generales
del comportamiento en sistemas sociales y se definen necesidades de acomodación según roles
sociales, que a su vez codeterminan la orientación global al sistema general.
Al aumentar la diferenciación interna no es posible ya valorar ni tener en cuenta todas las posibles
relaciones entre todas las personas, ni derivar de ahí las adecuadas expectativas de comportamiento.
Junto a esas relaciones internas coexisten las establecidas a entidades más lejanas que también influyen
en ellas: la complejidad aumenta y es preciso seleccionar. El sistema no puede dominarse ya con la
intuición y al nivel cotidiano de improvisación y reacciones espontáneas. El sistema desarrolla entonces
reducción y selectividad para lograr condensar, concentrar en pocos focos de relevancia los elementos
o informaciones básica para el autocontrol del propio sistema. Por así decirlo destila, desde las
múltiples informaciones concretas, ecuaciones muy abstractas de concentrados de vivencias y
expectativas (ante posibles conductas o decisiones de otros). Tal generalización y abstracción posibilita
llegar a instrucciones utilizables en las situaciones más diversas.
Como ejemplos de estas abstracciones-generalizaciones en referencia a las decisiones organizativas
(encaminadas a reducir complejidad para permitir decisiones traducibles luego a acciones) se
encuentran las referentes a:
Puestos de trabajo, cargos, competencias, responsabilidades, comunicación, reglas de decisión etc.
En tales generalizaciones empleadas en "decisiones-organizativas" se llega a simplificaciones con
carácter institucional de situaciones en las que se determinan, legitiman y delimitan campos de acción
libre, libertades, zonas de indiferencia o neutralidad etc. Es decir, se elaboran estructuras organizativas
estabilizadas con relaciones entre centros de decisión, tal como se visibilizan en un organigrama o se
formulan en "descripciones de puestos de trabajo".
Dada la "inter-penetración" (empleo mútuo de complejidad de un sistema en otro) entre sistema social³
y sistemas individuales, la reducción interna de complejidad en un sistema social implica llegar a un
contrato psicológico: armonización mutua de organizacion e individuo (de sus distintos intereses y
horizontes o entornos).
5.5 NORMAS:
Una forma de generalización de expectativas que va más allá de la mera definición de roles estables es
la que postula normatividad en lo esperado: De las muchas posibilidades de conducta se eligen algunas
a las que se atribuye el tener que suceder de tal o tal forma.
Debe distinguirse entre normas de conducta explícitas e implícitas. En las explícitas debe conocerse
totalmente la situación en que pretenden tener validez, de forma que existe una prescripción sobre la
conducta a seguir en cada eventualidad. Además debe notarse que un responsable vinculado
exclusivamente a tales normas externas, no toma sus decisiones orientándose de forma racional a un
fin, sino según funciones decisorias reglamentadas. Sólo cuando las normasexplícitas no bastan en
todas las situaciones posibles, queda un mayor margen de acción para las decisiones.
En las normas implícitas no existen reglas previas, se deriva todo del fin a conseguir.
En la organización es esencial que se den ambos tipos de normas. La posibilidad de coordinar agentes
interdependentes se eleva en la medida en que se configuran tales normas implícitas o explícitas.
Una forma muy difundida de normas para la conducta son los Principios de Dirección, Directrices,
Filosofías de Empresa etc. Tienen como objetivo unificar conductas, o facilitar la orientación de
conductas según las instrucciones de la Dirección. Pero dichas formulaciones ocultan a veces
indeterminaciones, vaguedades. Se quedan en expresiones inverificables. De todas formas puede ser
útil la mirada hacia arriba, puede ayudar a formar un espíritu de coro en que todos cooperen.
La inseguridad al dominar y guiar la marcha de un sistema complejo plantea un problema ante las
alternativas disponibles para lograr reducirla. En los sistemas complejos y con mayor nivel de
selectividad se intenta esta reducción de inseguridad, que afecta evidentemente a la unión de las partes,
es decir, a la necesidad de coordinación, recurriendo a los llamados Medios complementarios de
comunicación: poder, dinero, confianza, etc.
Las normas explícitas, la reglamentación de competencias etc. no son sino una forma de generalizar
que emplea el medio Poder.
NB.: Funcion de la norma en un sistema "organizado"
Es una de las posibilidades consideradas para lograr "coordinación", ajuste mútuo de subsistemas
26
[24]
.
En primer lugar se menciona la coordinación por "normas implícitas" de conducta, es decir: a partir de
ciertos imperativos generales, que funcionan como "fines" de la acción, pero que dejan abierto al sujeto
el modo de realizarlos.
En segundo lugar se sitúan las "normas explícitas" o reglamentaciones generales promulgadas, con
instrucciones concretas sobre la forma de conseguir objetivos, y que son "funcionalmente equivalentes"
con los "programas" para la acción.
Pero el papel de la "norma" en sistemas organizados, y respecto a la coordinación, es más que
discutible. Así es como, en contra de las tesis de Durkheim y de Parsons, Luhmann
27
no cree que las
normas sean el último factor de posibilidad de orden (de neg-entropía) en un sistema social. Pero esto
no significa que pueda existir una vida social sin normas: es un hecho empírico innegable que todo
sistema social produce y se atiene a ciertas normas. En todo sistema, en cuanto autopoiético, se da una
auto-referencia en la que se necesita generalizar en unidades de sentido global las muchas referencias
al entorno, sobre todo en cuanto el sistema desarrolla expectativas que pueden quedar defraudadas y en
las que no sólo existe la dimensión cognitiva sobre su contenido, sino también frecuentemente la
dimensión de esperar que deba ser así, es decir, la dimensión normativa.
Actualmente, en el marco de los estudios sobre la "Cultura de la Organización", existe la tendencia a
emplear esta magnitud, demasiado indiferenciada y donde lo realmente cultural (como horizonte desde
el que quedan condionadas las formas de ver y decidir, pero él mismo indecible por quienes están en su
seno) es un factor imposible de manejar, y por tanto hay que decir que lo que se llaman acciones sobre
la cultural de un sistema no lo son, sino quizá meramente encubren programas de indoctrinamiento. Es
claro que no puede considerárse la cultura como instrumento práctico, como un campo donde podría
encontrarse una dinamización de los potenciales estratégicos de un sistema ante el entorno (y, sobre
todo, ante la competencia).
Sin embargo si es posible apoyarse instrumentalmente en la "cultura" de un sistema para emprender
acciones hacia la consecución de determinados objetivos. Es cierto, que una "cultura" podrá repercutir
en la misma actividad organizativa, y en esto hay que considerar cómo evolucionan las sociedades. El
caso de la Transición española no es el único. La cultura de la bofetada ha desaparecido prácticametne
– pero todavía quince años tras la muerte del dictador, en confianza,¨algún directivo de empresa
multinacional, confesaba que sólo por imposicion de arriba introducía equipos de calidad, él no
confiaba sino en las órdenes estilo militar o en la bofetada. En el entorno social de una cultura ambiente
de tipo realmente democrático y participativo sería incongruente una forma de coordinación
jerarquizada piramidalmente. El tema deberá tratarse en el contexto de la importancia de los grupos
sociales para la organización – normalmente en el estudio de los temas específicamente de “pesonal”..
5.7 Coordinación / Integración mediante "Jerarquización"
5.7.1 Métodos y elementos de la coordinación por jerarquización
El método clásico de lograr integración (y también control) en un sistema organizado es el de
jerarquizar las decisiones: es decir, las decisiones del subordinado se hacen depender de las decisiones
de su jefe. Esta jerarquización puede realizarse, en máxima reducción de complejidad, por
estabilización en las mismas estructuras que definen los posibles canales de comunicación de
decisiones.
En la jerarquización de decisiones estructural se distinguen los siguientes elementos:
* Canales de comunicación de decisiones. Y aquí hay dos bloques de posibilidades:
* Unilineal: Se establece una única fuente de decisiones prioritarias para las decisiones derivadas. Se
sigue el principio de la unidad de origen de comunicaciones vinculantes ("one man, one boss").
Pero al mismo tiempo, la fuente de decisiones prioritarias puede dirigir a varios puestos subordinados.
* Plurilineal: Se configura sobre el principio de la especialización en tareas de dirección. Un mismo
puesto puede así recibir órdenes de varios jefes (sistema matricial, p.ej.). Ya Taylor había formulado
esta posibilidad en el sistema de maestros de taller al separar funciones de planificación, de
configuración del trabajo y de su control, y referirlas todas ellas a las funciones de ejecución reservadas
al obrero. En las funciones del jefe o maestro en taller distinguía, p.ej., maestro en velocidad de
operaciones, maestro en mantenimiento, maestro en reparto de tareas etc.
La reducción de autoridad implicada en este sistema impidió su total aceptación hasta que la creciente
complejidad de la empresa ha obligado a retomarlo.
* Niveles jerárquicos: Las decisiones se ordenan escalonadamente en niveles de subordinación, para los
que el superior siempre supone una premisa de las decisiones que se tomen en el inferior.
La discusión sobre este punto se ha centrado en el llamado "abanico de control" ("span of
management")
28
[26]
, término bajo el que se entiende el número máximo de personas que se considera
puede controlar un puesto directivo. En una mentalidad autoritaria (con fuerte escepticismo sobre las
capacidades del individuo y su disposición, aparte de no valorar la dimensión de autodesarrollo y
autopoiesis humana) se creía que el jefe debía realizar casi todo el esfuerzo mental de planificación,
organización del trabajo etc. y que por tanto había que mantener muy reducido dicho abanico de
control. La cifra recomendada solía oscilar entre los 3 y 10 colaboradores por mando intermedio o jefe
directo.
Dentro de esta concepción, se llega incluso a calcular el número óptimo de un abanico de control a
partir de los tipos de relaciones entre jefes y subordinados (Graicunas):
- relaciones directas jefe-subordinado
- relaciones jefe-grupos subordinados
- relaciones mútuas entre subordinados que exigen supervisión del jefe
4
.
La dificultad práctica de este intento de solución proviene de la dimensión combinatoria alcanzada: ya
para 10 empleados se alcanzan cifras gigantes de posibles relaciones.
Un abanico de control reducido obliga a incrementar el número de niveles jerárquicos, y eso, según
muestra la experiencia, alarga los caminos de comunicación, ralentiza y distorsiona las informaciones y
resta flexibilidad a la organización. Las empresas japonesas más eficientes poseen casi la mitad de
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