Portal para Investigadores y Profesionales

Encuentra más Cursos o Publica tu Contenido en ElPrisma.com





Concepto de Coordinación en la Organización



Enlaces Patrocinados






Navigation bar
  Start Previous page
 4 of 6 
Next page End 1 2 3 4 5 6  

niveles jerárquicos que las occidentales. En cambio, las organizaciones de la Administración Pública
detentan los records en niveles jerárquicos, y en lentitud e ineficiencia.
* Intensidad en la comunicación de decisiones: Designa la relación entre puestos directivos y
subordinados. En contra del prejuicio de que un aumento en la dimensión de las organizaciones hace
crecer desproporcionalmente el número de niveles jerárquicos y la intensidad en relaciones entre
puestos directivos y subordinados, Blau (1962)
5
muestra en su teoría de la diferenciación organizativa
lo infundado de tales ideas
.
Por un lado, la creciente dimensión del sistema conduce a una mayor especialización y división del
trabajo, que obliga a crear nuevos puestos de dirección o de staff. Pero por otro lado, ese mismo
dimensionamiento permite organizar grupos de puestos similares (puestos de trabajo o departamentos)
con gran homogeneídad de tareas, y eso posibilita a un único puesto directivo la supervisión de un gran
número de puestos subordinados. El mejor ejemplo de este aplastamiento de la pirámide jerárquica se
dio en la India colonial, donde el virrey británico controlaba con gran eficiencia y ahorro de
organismos burocráticos varios centenares de gobernadores distribuídos por las provincias del
subcontinente.
5.7.2 Formas más comunes de estructuración jerárquica 
1) Organización funcional (línea-staff):
Características básicas:
A partir de un nivel superior en que se agrupan las decisiones y acciones de dirección sobre todo el
conjunto, se agrupan puestos atendiendo a que sus actividades (contrapuestas a los objetos sobre que se
trabaja, p.ej. un producto) poseean rasgos similares. La organización queda subdividida en un primer
nivel de áreas parciales, p.ej.: compras, fabricación, control de calidad, finanzas, personal, distribución
etc.
Estas áreas (como son los "departamentos") pueden subdividirse a su vez según el principio de
articulación por actividades o tareas (p.ej., en fabricación: talleres mecánicos, de montaje, de
tratamientos superficiales etc.), o según la articulación por objetos (p.ej.: sección de fabricación de
motores, de carrocerías, de instalaciones eléctricas etc.).
Se emplea sólo el sistema unilineal: cada puesto sólo recibe órdenes o instrucciones desde un puesto
superior.
Normalmente existen puestos-staff sin compentecia o responsabilidad de mando sobre actividades u
objetos en proceso, pero si con capacidad de dictar instrucciones, directrices sobre procedimientos, ser
cosultados en cuestiones técnicas, etc.
En la organización funcional, la articulación organizativa se realiza en referencia a grupos de tareas
similares – como se representa en el “organigrama”
Organigrama típico:
Ejemplo de ORGANIGRAMA PRINCIPAL
Razones para elegir este tipo de coordinación jerárquica
La razón básica para la elección de este tipo de organización es lograr una mayor "especialización" en
distintos tipos de actividades (generalmente, incluso condicionada por la cualificación previa del
personal). 
Además se busca una clara regulación de las relaciones de subordinación, asignación de competencias
y responsabilidades y transparencia en los flujos de comunicación unilineales.
Dificultades y problemas:
La "departamentalización" crea problemas de comunicación horizontal, 
la "especialización" dificulta el tratamiento de problemas complejos en que se precisa trabajo inter-
disciplinar e inter-departamental.
Al centrarse en actividades y no en objetos, los departamentos de orden inmediatamente subordinados a
la Dirección pierden capacidad de adaptación a las necesidades de los programas de productos o
servicios, es decir, caen en rigidez y les falta flexibilidad. 
La estricta separación entre Línea y Staff produce tensiones y conflictos "disfuncionales" .
Marco de aplicación:
A pesar de sus inherentes deficiencias, este tipo de organización puede aplicarse en trabajos que
emplean tecnologías estables (sin dinámica de cambio en procedimientos, o en relaciones a otros:
subcontratantes etc.), o donde el entorno es también muy estable. 
2)  Coordinación por agrupación "divisional"
En esta forma de organización, bajo la dirección superior se agrupan puestos según áreas relativamente
autónomas (áreas de negocios, divisiones). 
La articulación y agrupación de puestos en dichas áreas se realiza según el principio de la articulación
por objetos, sobre todo, productos o programas de productos, pero a veces también según áreas
geográficas, o según procedimientos de fabricación (química, bioquímica etc.).
El siguiente nivel de agrupación de puestos se suele efectuar atendiendo a "actividades" (es decir, bajo
el primer nivel divisional se vuelve a emplear una organización funcional).
En cada una de dichas áreas, los asuntos corrientes son conducidos por un jefe o Manager de División,
que asume competencias y responsabilidades sobre su área. En general dichas áreas poseen casi todas
las funciones típicas de una empresa: compras, fabricación, distribución etc.
El órgano superior puede limitarse a la supervisión y coordinación de la actividad de las distintas áreas,
y concentrarse en la planificación estratégica del conjunto, en la elaboración de "políticas" (de
personal, innovación etc.). En estas tareas, la Dirección se apoya en departamentos staff (de
Investigación y Desarrollo, de Recursos Humanos, Financiación, etc.). 
Fig.3: Ejemplo de coordinación jerárquica divisional (articulación por productos-mercados)
 
Razones para establecer coordinación jerárquica divisional:
Se reduce la complejidad derivada de líneas de producto, y de áreas geográficas de distribución muy
variadas al dividir la empresa total en cuasi-empresas especializadas en ciertos objetos, o en dominios
de comercialización.
Se concentran los esfuerzos y capacidades en zonas más restringidas de problemas tecnológicos, o de
dominios con problemas similares de mercado. 
Se facilita a los órganos superiores de dirección la supervisión y coordinación de los responsables de
nivel inferior (por tener éstos ámbitos de tareas similares).
Los responsables de las "divisiones" están más cercanos a los problemas de cada área, y pueden
reaccionar y adaptarse más rápidamente a los cambios de su entorno próximo.
Se fomenta el "espíritu intra-empresarial" de los responsables de divisiones.
Modalidades en la realización de la organización divisional:
Existen básicamente tres tipos de concepción de divisiones con distintos grados de autonomía
económica y de management:
Centros de Costes
Centros de Beneficios
Centros de Inversiones
a) El concepto del "Cost-Center":
Puestos agrupados en una división concebida como centro de imputación de costes. Se concentran
responsabilidades sobre costes. En otros puntos depende de la Dirección central (grado mínimo de
autonomía).
Los objetivos de este tipo de organización pueden ser:
- Reducir costes sin afectar al nivel de calidad y servicio 
- Atenerse a un presupuesto de costes ("Budgetsystem"). La división es competente en decisiones sobre
si recibe servicios de asesoramiento y otras prestaciones desde otras divisiones o de los departamentos
centrales, o desde el mercado ("Buy or Make", subcontratas etc.).
b) El concepto del "Profit-Center":
Las divisiones son responsables de la "obtención de beneficios". Dentro de un marco prefijado en el
órgano superior, pueden elegir ciertos medios que consideren más adecuados: volumen de inversiones,
grupos de productos, tecnologías y procedimientos etc.
El beneficio-objetivo no es la única magnitud de referencia. Normalmente deberá atenderse a:
- su relación con el capital invertido (Return on Investment), o la facturación en ventas (ROS, Return
on Sales),
- la diferencia entre beneficio a obtener y costes del capital (concepto de ingreso residual), p.ej., los
costes de financiación del capital empleado son restados del beneficio.
c) El concepto de "Investment-Center":
Las divisiones tienen máximo de autonomía, y pueden decidir sobre inversiones. El órgano superior
central suministra la financiación. De todas formas suele mantener cierto control y posibilidades de
influjo con respecto a las decisiones de inversión de las divisiones. 
- Problemas fundamentales de la coordinación divisional:
En primer lugar está el problema del ajuste y coherencia entre los objetivos de las divisiones (sobre
todo cuando son muy autónomas) y los de la organización central. La divisionalización permite un
mejor grado de coordinación interna, pero no facilita tanto la necesaria entre distintas divisiones (que
incluso pueden tener intereses de mercado en conflicto). 
La organización central deberá atender a ponderar los fines y resultados de las áreas parciales y a
conducirlas (sin volatilizar las competencias de cada área) hacia fines superiores. Para ello pueden
emplearse criterios económicos (como los citados del retorno sobre inversión (o ventas, o ingreso
residual), o criterios estratégicos (como penetración en ciertos mercados, delantera tecnológica etc.).
El problema más difícil de resolver con este tipo de organización consiste en que el órgano central
suele tener objetivos a largo plazo, mientras que las divisiones se mueven en un horizonte a corto plazo
(intentan maximizar resultados ahora).Esto puede llevarlas a postergar objetivos prioritarios
estratégicos del conjunto. 
También es cuestionable el cálculo de los precios de transferencias internas entre divisiones. Esta
dificultad aconseja evitar este tipo de organización cuando las relaciones de transferencias
interdivisionales llegan a un nivel demasiado alto. 
- Marco de aplicación:
En general es sólo aplicable en grandes empresas que necesitan mayor flexibilidad y adaptación a
mercados muy variados, o donde se necesitan grados de innovación también puntualmente altos,
mientras otras partes trabajan en tecnologías estables (contraste: aeroespacial o nuevos materiales, con:
refinerías, automoción etc.).
3) Coordinación por estructuras matriciales:
La organización matricial une grupos de puestos mediante un sistema pluri-lineal de flujos de
información (órdenes, instrucciones). En general una línea de articulación y de información se
estructura según actividades, la otra se estructura según objetos. Es decir, une por un lado una
organización funcional, y por otro lado una organización divisional. El esquema que la representa tiene
la forma de matriz, y de ahí la denominación. En el caso de más líneas (p.ej., actividades funcionales,
objetos, áreas geográficas) se denominaría estructura tensorial.
Fig. 4: Organigrama “matricial”
Existen varias formas de realización de estas estructuras:
* A nivel de "management de proyectos" (con duración limitada)
* A nivel de "management de productos" (cada Manager es responsable de una línea de
producto, duración indefinida).
* A nivel de "unidades estratégicas de negocio (SBU)" (cada grupo de dirección estratégica
atiende a un bloque de mercado-producto).
En el caso del Management de proyectos y productos, sus responsables tienen como tarea coordinar
todas las actividades relacionadas con su proyecto o producto. Esto implica flujos de órdenes e
instrucciones transversales a los flujos procedentes de las áreas funcionales, pues el responsable de un
proyecto o producto debe coordinar las actividades de áreas funcionales atendiendo a los objetivos y
estrategias específicas del proyecto o gestión del producto. Sus decisiones recaen sobre el: Qué debe
hacerse, Cuándo debe realizarse (en referencia al objeto propio).
En cambio los responsables de las áreas funcionales decidirán sobre actividades relacionadas con
"todos" los objetos en proceso, pero sólo supervisarán la forma de realizarse dichas actividades.
Asimismo recaen sobre ellos las competencias disciplinares.
* Razones:
Intenta combinar las ventajas de la organización funcional con las de la divisional: es decir: las ventajas
de la especialización en actividades con las de la visión global sobre el proceso de un producto o la
gestión de un proyecto. 
Una razón del desarrollo de formas matriciales ha sido la poca eficacia de los staffs para asesorar sobre
proyectos (y el poco influjo que obtenían sobre los responsables de áreas funcionales).
* Dificultades:
La mayor es la yuxtaposición de flujos de información y de competencias de mando simultáneos en los
puestos así coordinados. Ciertamente, esta situación de conflicto (por intereses distintos) puede tener
repercusiones positivas: ambas partes deben negociar soluciones comunes a partir de distintos
horizontes. Esto amplía sus horizontes de planteamiento de problemas y las posibilidades de
pensamiento creativo y de innovación.
Los conflictos pueden sin embargo paralizar incluso al sistema. El resultado concreto de estas tensiones
depende de varios factores: ante todo, el estilo de dirección, y la disponibilidad a trabajar en equipo
(espíritu de cooperación).
En el caso de proyectos se añade la dificultad de la reintegración de las personas dedicadas full-time al
proyecto. Esto puede producir resistencias y roces.
* Marco de aplicación:
El management de proyectos así organizado es especialmente apropiado para dominar problemas con
tareas muy complejas (en general, por exigir un alto nivel de interdisciplinaridad, y requerir la
cooperación de departamentos muy distintos). Se le aplicó inicialmente en el campo militar y de
aeroespacial en USA. 
5.7.3  Efectos de la jerarquización:
Aparte de la reducción de complejidad por coordinación jerárquica, esta solución implica otros efectos:
-
Diferenciaciones de Status o rangos sociales: A medida que aumentan los niveles jerárquicos se
fomenta la mentalidad de hacer carrera mediante "ascensos" (exactamente lo mismo que en el
ejército o en organismos estatales con funcionarios). Esto puede introducir influencias externas
indeseables (presiones de grupos con intereses en el sistema etc.) o disfuncionales. 
- La jerarquización implica además la introducción en el sistema del "medio de comunicación
complementaria" que es el Poder. Este puede emplearse como mero lenguaje para reducir
incertidumbre en la comunicación de decisiones, pero suele derivar a implantar zonas de
DOMINIO. La reacción a este dominio de los superiores sobre los subordinados (quizá admitido
como inevitable en otros períodos) se incrementa en sociedades más avanzadas en democratización,
tal como ha sucedido en los países escandinavos (la "Industrial Democracy" noruega ha mostrado la
posibilidad de la institucionalización estatal de una forma más humana de organizar). En general el
incremento de poder en algunos suscita el contrapoder exigido en convenios que piden mayor
cogestión o participación. La "cultura" de una organización no puede reconocer ya como "valores"
supremos la sumisión a jerarquías con gran poder y dominio cuando los mismos miembros de tales
organizaciones viven a diario una creciente participación en la vida pública.
-
Disfuncionalidades de la integración jerárquica. En una organización con cierto nivel de
complejidad, la jerarquización es insuficiente para resolver ciertos problemas de coordinación, y
además puede ocasionar efectos secundarios como sobrecarga de trabajo coordinador en ciertos
puestos. Es casi imposible que un jefe pueda abarcar el control de todos los problemas de
coordinación de tareas en su departamento. Esto es peligroso, por llevar a decisiones con deficiente
base de información, e incrementa además el coste "indirecto", p.ej. por provocar preguntas y
Previous page Top Next page
Comparte ElPrisma.com en:   Tweet     Mister Wong 


Es política de El Prisma.com cumplir con las leyes nacionales y tratados internacionales que protegen la propiedad intelectual y los Derechos de Autor (Copyright). Los textos mostrados en esta página han sido enviados por nuestros usuarios que han declarado ser los autores de los mismos y han permitido su uso por parte de www.elprisma.com, si usted considera que la información contenida en esta página viola sus derechos de autor, por favor envíenos su notificación de infracción a sugerencias1[en]elprisma.com y removeremos los textos de nuestros servidores. Condiciones de Uso.

Administración de Empresas y Negocios, Economía y Finanzas, Mercadeo y Publicidad, Arquitectura, Diseño Gráfico, Diseño Industrial, Teología, Pedagogía, Ciencias Políticas, Derecho, Historia, Bellas Artes, Comunicación y Periodismo, Español y Literatura, Filosofía, Ingeniería Civil, Ingeniería de Minas y Petróleos, Ingeniería de Sistemas e Informática, Ingeniería Eléctrica y Electrónica, Ingeniería Industrial, Ingeniería Mecánica, Ingeniería Química, Biología, Física, Geografía, Matemáticas, Química, Medicina, Odontología, Psicología, Agronomía, Veterinaria, Zootecnia.