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Concepto de Coordinación en la Organización



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demandas de más información, generalmente escrita. Por otra parte, la integración jerárquica no
puede nunca quedar totalmente regulada de forma estructural, sino exige decisiones ocasionales.
Todo termina dependiendo de dichas decisiones, y eso no sólo reduce el tiempo del jefe para otras
tareas (planificación, estudios de problemas etc.), sino ralentiza todos los procesos, pues toda
ausencia del jefe detiene el flujo de trabajo.
 
5.8 Coordinación mediante "Programas”
5.8.1 Definición y elementos fundamentales
Un programa consiste en un conjunto de directrices bien definidas sobre formas de proceder, es decir,
en reglas generales para coordinar tareas y secuencias de actividades (implicadas en dichas tareas)
29
[29]
y
evitar o resolver posibles conflictos en su realización. Un programa regula pues actividades dentro de
un ámbito más amplio en el que es posible un cierto grado de "variedad" (número de las posibles
distintas formas de actuación) en el desarrollo del proceso de cumplimiento de objetivos (es decir, de
una tarea).
Esta configuración de reglas que anticipan posibles planteamientos de problemas e indican la forma
generalizada de resolverlos es denominada también estandarización organizativa, por definir lo que
debe hacerse repetidas veces. El programa independiza así la forma de actuar de las peculiaridades de
individuos y situaciones
30
. La decisión sobre esa uniformidad en distintas acciones es denominada
programación, en cuanto dcide sobre la misma estructura; y se la distingue así de la realización fáctica
de las acciones pro-gramadas, y que tienen la "forma" estandarizada determinada por el programa.
Los programas pueden reducir el número de las decisiones puntuales o toma de medidas ocasionales.
Un pro-grama anticipa situaciones frecuentes de problemática de coordinación, y por así decirlo pre-
establece las premisas para las decisiones que deberán tomarse en tales casos. Esto implica que un
programa sólo pueda emplearse para situaciones predecibles en cierto grado, y eso sólo sucede con
problemas de coordinación similares a los que pueda tratárseles de forma estandarizada. 
El concepto de programa permite además tener en cuenta tanto la dimensión instrumental-técnico-
objetal en la organización como dimensión subjetiva (atendiendo a los elementos cognitivos y a las
particularidades de la conducta humana), en cuanto que el programa sirve también de programa
cognitivo
31
. En cuanto instrumento para el logro de fines, el programa ordena instrucciones que reducen
el riesgo del no cumplimiento de las tareas. En cuanto programa cognitivo, sirve para guiar el
procesamiento intenro de estímulos etc. recibidos pro el sujeto humano responsable del cumplimiento
de las tareas.
En general, esos programas resultan de procesos de aprendizaje (por experiencias propias o ajenas) y
guían el comportamiento del individuo al presentarse similares constelaciones de estímulos
32
. Debe
tenerse en cuenta que un programa objetal-instrumental puede muy bien ser un programa informático
(de proceso de informaciones a muy distintos niveles, llegando al de los sistemas expertos o de apoyo a
la decisión), pero también puede consistir en una mera serie de instrucciones la actuación humana que
posee ese mismo carácter objetal-instrumental. Sin embargo, en cuanto programa organizativo sólo
será algo dirigido al sujeto de decisiones, es decir, al hombre. El programa informático es sólo un
"artefacto" organizativo (como un tablero de visualización de avances de procesos etc.).
Existe así una diferencia y una relación entre programas cognitivo-individuales y programas
organizativos.
La diferencia se basa en la orientación instrumental de las medidas técnico-objetal-instrumentales del
programa empleado, como medio a la consecución de objetivos en la organización, y en la orientación
cognitio-subjetiva del programa dado al individuo para ayudarle en sus decisiones.
Por otro lado puede existir una relación de posibilitación o incluso de coacción entre los programas
organizativos y los programas cognitivos: Si se presupone que toda conducta está guiada por programas
cognitivos ( a no ser que surja desde reflejos automáticos a ciertos estímulos), y que todo programa
cognitivo es aprendido, entonces resulta que los programas organizativos pueden provocar dichos
programas cognitivos simplemente al guiar al sujeto en la secuencia de sus actividades e ir creando en
él, por vivencias de éxito o fracaso, actitudes de generalización de formas de solución de problemas, es
decir: programas cognitivos.
En la actividad del organizador será pues esencial tener en cuenta la doble dimensión social e
instrumental de la preparación de programas.
Los programas constituyen un instrumento muy empleado en grandes organizaciones. Se emplean
programas, p.ej., para el desarrollo de pedidos, coordinando las actividades de control de almacenes,
logística de producción, selección de proveedores etc. Los planes en cuanto que son premisas a
decisiones a tomar se consideran aquí como una forma concreta de programas.
En el fondo, un programa no es sino una forma de facilitar decisiones reduciendo el campo de
complejidad en el acceso a la información que precisa toda decisión
33
. El programa independiza el
manejo de dichas informaciones de las influencias del entorno. La selección de las informaciones
consideradas pertinentes es pues des-individualizada
34
. En esta selección se definen: 
a) límites de variabilidad de las informaciones input que deben servir de señal para desencadenar una
decisión. La modificación de un programa se confiará a un puesto superior (que a su vez programa
los programas). Esto define la dimensión rutina (considerada neutralmente como mera estabilidad).
b) invariantes en la comunicación de informaciones (canales, emisores o receptores), lo que a su vez
permite filtrar ciertas informaciones como relevantes (con el riesgo de dejar fuera otras
informaciones menos formalizadas, pero quizá más interesantes para la decisión a tomar). Esto
define también el tipo de racionalidad instrumental en el manejo de informaciones para la decisión:
tales o tales invariantes son medio para el fin de apoyo a la decisión.
5.8.2 Tipos de programas
Los programas pueden clasificarse según distintos criterios:
Según el nivel de exigencias al sujeto de decisión, los programas pueden articularse en forma rutinaria
u orientados a un objetivo concreto (ad-hoc). Un insturmento a emplear en la preparación de
programas, cuyo tratamiento se deja para el capítulo de instrumentos generales en la organización, es el
de las tablas de decisión.
1) Los programas rutinarios se configuran por la repetición de las mismas o similares constelaciones
de circunstancias iniciales. El programa-rutina distancia y estabiliza al sistema frente al entorno.
Regulan el proceso de la decisión con independencia del momento concreto al formular condiciones
generales sobre las informaciones de los distintos puestos a coordinar y sobre las comunicaciones que
serán consideradas relevantes, y sólo dejan abierto el momento concreto en que podrán presentarse
tales estímulos a la reacción-decisión. El esquematismo es el siguiente:
Si se recibe la información A, entonces debe tomarse la decisión B y comunicarse la
información C. El momento temporal en que suceda esto queda abierto.
Un programa de rutina puede tener un máximo de estandarización si detalla situaciones y conductas
totalmente, de forma que el individuo ni necesite programas cognitivos. Pero también podría limitarse a
ser un programa marco, en que se posibilita una conducta adaptativa dejando al individuo mayor
margen de libre decisión.
Es lo que sucede cuando se da un programa al Dpto Pedidos en que se establecen cotas máximas de
autonomía de compras, ocasionadas por demanda de Fabricación. Pero el programa deja abierto el
momento en que sucederá tal demanda o la frecuencia con que pueda llegarle al puesto de Pedidos.
2) Los programas orientados a objetivos definen primero la idea de un objetivo (p.ej., un estado final
deseado en nivel de stock) o el resultado pretendido, con una situación determinada temporalmente.
Esta definición de objetivo se considera premisa vinculante en la toma de decisiones para todos los
responsables de las áreas afectadas por el programa. 
En estos programas no es indiferente el momento temporal. Si lo fuera, el sistema podría emprender
cualquier actividad, no estaría pues programado. Sin inserción del momento temporal en la idea de
consecución de determinados efectos no tendríamos ni objetivos, sólo valoraciones o fines no
operacionalizables
35
. Sin referencia a la situación concreta, los objetivos ni siquiera son adecuados para
servir de hilo conductor. 
Debe notarse que una conducta innovadora (algo esencial para la misma supervivencia del sistema y
que por tanto debe dejar abierta toda organización) sólo es posible dentro de una "no-programación". 
La tarea del sujeto de decisión consiste en encontrar los medios adecuados. Un ejemplo muy conocido
de esta programación por objetivos se encuentra en el "Management by Objectives" en el que la
integración de distintas tareas se efectúa gracias a programas de consecución de objetivos. El campo de
libre decisión puede tener mayor o menor alcance, dependiendo no sólo de los objetivos sino de
determinaciones complementarias, p.ej., para limitar los tipos de medios a elegir o para prevenir
posibles efectos negativos secundarios. Cuando un programa orientado a objetivos recibe estos
complementos en forma de reglas etc. se habla de programas en varias fases o niveles. 
En resumen, una "programación organizativa" implica una reducción en la variedad de formas de
acción ante procesos repetitivos dentro de un sistema, y se consigue por decisiones previas que
especifican formas de comportarse el individuo al que se suministran programas cognitivos
especializados. Estos programas permiten el paso desde la situación más compleja de solución de
problemas en actitud innovadora soluciones estandarizadas (en rutinas).
5.8.3 Efectos de la Programación: repercusiones sobre la motivación
Los efectos dependen del grado de programación/estandarización, es decir, del margen de libre
decisión residual al programa, así como de la variedad o constricciones admitidas. Estos factores no
constituyen magnitudes absolutas sino relativas en dos aspectos:
a) En lo que concierne a los efectos "socio-emocionales"
b) En lo que concierne a los efectos "técnico-instrumentales".
La figura 6 visualiza las relaciones entre los factores más importantes en estas interdependencias y
efectos de la programación.
a) En lo que concierne a los efectos socio-emocionales:
Es relativo el grado de concordancia o discrepancia entre el margen de libre decisión concedido pro el
programa con el margen de libertad percibido subjetivamente (según múltiples factores o
condicionamientos previos en el individuo). Esto relativiza también los efectos socio-emocionales de la
estandarización.
Las expectativas subjetivas se refieren tanto a al campo libre de decisión propia como al carácter de
NOVEDAD (dimensión innovacional) de los procesos a efectuar. 
Las expectativas sobre un margen libre de decisión (lo mismo que las expectativas sobre posible
"participación" ) dependen en lo esencial:
- del talante o actitudes básicas (p.ej. rutinario o innovador)
- de la motivación básica (interés mayor o menor por las tareas a desarrollar)
- de la evaluación del propio potencial de influjo sobre el desarrollo del proceso
- de la evaluación de la relevancia del proceso en curso.
Las personas no quieren autonomía como un espacio vacío, sino la desean para conseguir, con sus
propias decisiones, determinados fines que consideran importantes - y al mismo tiempo se sienten más
"realizados" al poder ejecutar, ellos mismos, y no como instrumentos ciegos, esas tareas consideradas
por ellos mismos como importantes.
Si las tareas son vistas como "interesantes" y poseen cierto grado de "novedad" será más fácil
identificarse con ellas. Pero existen claros límites a esta capacidad de percepción de relevancia de la
tarea cuando supera las capacidades individuales.
Un efecto, buscado en el Management by Objectives, de este tipo de programas es el de incrementar la
Motivación de los responsables de decisiones, al concederles mayor ámbito de decisión, y poder
realizar así sus propias ideas. 
Una dificultad de la coordinación por programas consiste en fijar demasiado el marco de las decisiones.
Esto reduce ciertamente ciertos tipos de complejidad pero, lo mismo que la jerarquización, deja fuera
grandes zonas no controladas o ni siquiera utilizadas. Sobre todo los programas en rutinas de trabajo
ocasionan más rigidez y pérdida de capacidad de reacciones flexibles a los cambios del entorno.
Además, como sucede en organizaciones muy burocratizadas, se llega a estandarizar situaciones sólo
para poderlas pre-programar, pero forzando así la realidad y complejidad, en aras de una aparente
claridad y simplicidad.
5.9 Otras modalidades de coordinación o Técnicas heterodoxas de coordinación
no-formalizada
Se trata de métodos no verificables científicamente, de un campo donde ciertamente hay charlatanes
(sobre todo cuando se "venden" recetas por ciertas escuelas de negocios o consultoras), pero también
intentos valorables y dignos de discusión. 
5.9.1 Incrementalismo (Muddling Through)
Indica un ir saliendo del paso a duras penas; a trancas y barrancas): Se trata de un concepto elaborado
por la politología, desarrollado luego por Lindblom (1965)
36
..
Es un método racional global (root-methode) de solución de problemas contrapuesto al del avance
progresivo (branch-methode).
Esta globalidad se basa en la limitación de la capacidad de recepción o asimilación en los procesos de
informaciones o de la factibilidad de decisiones.  Aun en el caso de disponer de valores, objetivos, etc.
no sería posible formular todas las zonas marginales de la decisión. Se debe elegir entre medidas
alternativas con distintas combinaciones de valores.
Al aumentar la componente valorativa en el proceso de decisión aumenta también la importancia de
valores y objetivos. Es verdad que ese ir-saliendo-del-paso se da mucho en problemas mal definidos de
decisión. Existe un gran potencial de conductas no estructuradas, no racionales... En general el
individuo procede espontáneamente, conoce los mecanismos de estas reacciones espontáneas. En
distintas investigaciones se ha visto que los individuos menos formalistas llegaban a ser más
productivos que sus colegas más acomodados a las estructuras.
5.9.2 Modelo del cubo de basura (Garbage Can Modell) 
Este modelo se centra también en procesos de solución de problemas no bien-definidos, no normales. 
En una situación de decisión - el contenedor de basura - entran diversos componentes: 
- problemas muy diversos, de origen intra o extraorganizatorio,
- soluciones mono o multicausales
- participantes en las situaciones de decisión
- ocasiones de decisión, conexiones entre problemas y soluciones 
  etc.
En ciertos tipos de organización, como empresas públicas, escuelas etc. puede ser útil este sistema de
anarquías organizadas.
En realidad, las estructuras formales encubren muchas veces conductas muy informales. Quizá hacen
viables las estructuras, y dan la impresión de funcionalidad adecuada. Este punto se estudia hoy más
sistematizado en lo que se denomina "Estrategias para reorganizar por CAOS (semiorganizado)". Dado
que el acento recae sobre la re-organización se remite a otros trabajos (innovación y cambio
organizativo).
5.9.3 Coordinación por auto-regulación
La insuficiencia de los instrumentos jerarquización y programas para conseguir una adecuada
coordinación de tareas ha motivado la busca y desarrollo de otros medios de integración. 
La tendencia en estos medios es lograr una mayor auto-poiesis en los subsistemas que debe integrar el
sistema total. Es decir, lograr que funciones realmente como sistemas (que por definición es siempre
algo autogenerativo). La autoregulación tiende así a que sean los subsistemas mismos los que reduzcan
complejidad en su inter-penetración (utilizando el concepto sistémico de Luhmann), es decir, a que los
sujetos de tareas armonicen ellos mismos sus actividades con las de los otros. 
5.9.4 Diferencia entre comunicación y coordinación:
En cuanto instrumento de coordinación, la auto-regulación supone un libre intercambio de
informaciones, es decir un auténtico flujo de comunicación entre las unidades que deben coordinar sus
tareas, pero esa comunicación (por definición, algo en que ambas partes se influyen y se respetan
mutuamente tolerando grandes márgenes de incertidumbre) no es idéntica con la "reducción de
complejidad" en campos de decisión que implica la coordinación. Ésta exige, como todo otro medio
sistémico de reducción de incertidumbre (el poder, el dinero, etc.) un cierto nivel de determinación en
la reducción de complejidad, en la forma de resolver problemas. La coordinación por auto-regulación
implica pues una dimensión de obligatoriedad. 
Esto puede lograrse por cooperación espontánea o por cooperación institucionalizada
37
.
a) Cooperación espontánea a nivel horizontal: 
Es la más usual, normalmente acontece al nivel de la denominada organización informal y es vista con
recelo por los jefes, que ven así cuestionada su misma funcionalidad para el sistema, pero es
prácticamente imprescindible, sobre todo en las organizaciones burocratizadas en que sirve de
necesario correctivo a la lentitud y obstruccionismo imperantes en los canales de comunicación. Sin
embargo, esta cooperación no puede ser planificada u organizada, dejaría de ser lo que es.
b) Formas de integración lateral
Los nuevos enfoques sobre la organización intentan aprovechar la dinámica propia de los subsistemas
para llegar a un ajuste mútuo y legitiman esa espontaneídad antes quizá sólo tolerada en formas de
cooperación informal. 
Por tanto se intenta desarrollar redes de comunicación (de decisiones etc.) lateral, es decir, no a través
de los canales ascendentes en una estructura jerárquica piramidal. 
6. Problema de selección de instrumentos de coordinación
Se trata de un problema de decisión, normalmente mal definido. Es recomendable orientarse a
instrumentos orientados a la interacción y no a la formalización (formalismo burocrático).
Hay que distinguir entre:
• Interacciones esporádicas y autodeterminación (autogestión): provocadas por libre decisión de los
miembros de la organización. 
Presuponen mayor nivel de motivación (tiramos del mismo carro]), y disposición a cooperar.
Normalmente se efectúa en la auto-armonización, auto-regulación, p.ej. en grupos donde sus
decisiones autónomas se consideran vinculantes para todos sus miembros.
• Interacciones ligadas a casos: según sus características se corresponden con la coordinación por
reglas: se determina cuándo y en qué situaciones debe realizarse la armonización coordinante de
actividades. Pero no existen otras directrices, aquí como en la autodeterminación, son los grupos los
que deciden sobre las modalidades del curso de la coordinación.
• Interacciones institucionalizadas: Se trata de interacción permanente, regulada. Aquí se pueden citar
las formas de participación en el Modelo Linking Pins de Likert, o el Modelo Colleague de
Golembiewski, etc.
En conexión a estos instrumentos deben estudiarse las técnicas:
El aumento de dependencia mútua condiciona el uso de distintas técnicas de organización: 
Reglas estandarizadas de decisión para decisiones mancomunadas.
Planes y programas para decisiones secuenciales.
Interacción permanente y adaptación de subsistemas en la interdependencia recíproca.
-------------------------
7. La dimensión psicosocial de la Coordinación
En este punto del estudio de la coordinación hay que avanzar hasta el nivel profundo, algo así como la
estructura de fondo (en que situamos la Cultura de la empresa, como horizonte que condiciona las
formas de ver y decidir, pero horizonte que él mismo no es objeto de decisión) o la dinámica interna del
sistema.
El punto de partida para la reflexión sobre la trama profunda y núcleo dinámico de los procesos en una
organización viene dado por la constatación de que la interacción-comunicación orientada a uno o más
fines exige un mínimo consenso entre los participantes, en primer lugar creando marcos de
interpretación común o al menos compatibles en los interactantes para que así puedan realizar una
observación de los problemas con mínima coherencia mental
6
del que surjan decisiones y acciones
coherentes en su orientación a fines comunes.
Dicho nivel de consenso es sin embargo inalcanzable por acciones o interacciones resultantes
simplemente de reglas de la organización, por instrucciones o por órdenes jerárquicas. Todo eso queda
restringido a la parte visible, la formal, del iceberg que es toda organización. Se precisa llegar a los
condicionantes y mecanismos subyacentes y en cierto sentido, llegar al nivel donde funciona la psico-
lógica más profunda de los interactantes, una lógica oculta al espectador externo pero que se articula
además en los niveles que estudia la psicologia individual y la psicología social. Sería absurdo pensar
que en un sistema social no existen campos de fuerza como los de los juegos de poder.
7
Junto a las condiciones psico-sociales, deben tenerse en cuenta las consecuencias psico-sociales de la
coordinación.
Los mismos factores pueden actuar como condicionamientos o como consecuencias. La conducta
humana se ve influida fuertemente por Motivación, Expectativas sobre el comportamiento y Situación
de los potenciales sujetos de interacción. 
A continuación se exponen una serie de elementos básicos que delimitan de algún modo el campo de
factores de que depende la realización de actitudes y actividades de cooperación orientada a la coor-
dinación.
7.1 Valores, concepción del mundo, configuración del "Lebenswelt" del indivi-
duo.
La acción no surge sin pre-juicios o sin pre-supuestos, sino siempre dentro de un marco de
valoraciones, imágenes del mundo, actitudes, hábitos etc. de los individuos sobre sí y sobre su entorno.
Las formas de estructurarse en la conciencia de los individuos, y de interpretarse semánticamente, los
valores y concepciones sobre una realidad, varían mucho individualmente y situacionalmente. 
Es importantísima la función de los valores y su enraizamiento en culturas grupales, organizatorias o
societales. Como base de una coordinación de acciones se necesitan valores comunes. En el mismo
Lebenswelt (mundo cotidiano vivencial), los valores son considerados como garantía y fundamento de
una vida no absurda, con sentido, es decir, como garantía del mismo orden social. Sin dichos valores se
desintegra el todo social.
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