Los sistemas de costo, son métodos que se pueden utilizar para conocer los costos de los diferentes
objetivos de costos (productos, actividades, centros de costo) y determinar el resultado del período.
La elección de ellos por parte de la empresa depende de variables entre las que se destacan:
Características de la entidad.
Sector de actividad en el que se opera.
Objetivos que se pretenden alcanzar en el sistema.
Necesidades de información.
Información disponible.
Costos que estén dispuesto a soportar por el sistema de costo.
Desde el punto de vista del costeo de productos por su forma de cálculo, puede existir: el Costeo por
Absorción o total y Costeo directo o variable o marginal, por lo que se hace necesario detallar las
principales diferencias.
Costeo por absorción o total: consiste en aplicar al producto o servicio todos los costos incurridos
para la elaboración del producto, sean los costos directamente imputables o los que de una manera u
otra deben cargarse de forma directa. Es decir, tanto los costos variables de producción, como los
fijos se cargan al costo del producto, excepto aquellos aplicables a las ventas, costos generales o
administrativos.
Este método presenta un número de limitaciones que hacen perder la posibilidad de aplicar técnicas
óptimas de control, como son:
No suministra la información necesaria para establecer una correcta política de precios.
Dado el principio inflexible de tener que aplicarlo todo, se llegan a utilizar procedimientos de
distribución de los costos indirectos verdaderamente arbitrarios, los cuales no aportan
beneficios significativos.
No es posible fijar claramente la responsabilidad individual por la mayor o menor eficiencia de
los resultados.
Costeo directo o variable o marginal: aplica al producto únicamente los costos variables del
producto o servicio, los gastos fijos no se asignan al producto o servicio. Típicamente los costos
variables son los costos de materiales directos, los costos de mano de obra directa y los costos
indirectos variables.
El costeo directo, difiere del costeo absorbente, en que los gastos fijos indirectos se tratan como
gastos del período, es decir, se cargan a resultados y no como un costo del producto que se asigna a
las unidades producidas o servicios realizados.
Algunas de las limitaciones que presenta este método son:
Complica más el problema del reparto de los costos conjuntos.
Es inadecuado para determinar los costos de los productos en explotaciones con programas
de producción diferenciados.
Puede conducir a una información distorsionada de los costos de los centros analíticos de
costo al no tener en cuenta sus cargas de estructura.
Desde el punto de vista estructural de una empresa, el Costeo por área de responsabilidad, es un
sistema diseñado para relacionarlo con una organización, por el cual los gastos se registran e
informan en funciones de la responsabilidad a cada área estructural, por lo que, cada área o
departamento constituye un centro de costos, personalizando los estados contables mostrando su
plan, la ejecución real y sus desviaciones, lográndose con esto los objetivos fundamentales del costo
relacionado con: planeación y control, valoración de inventarios y medición de resultados, pero
haciendo énfasis en el control de los costos.
La designación de los responsables de las áreas de responsabilidad, debe coincidir con el
organigrama de la entidad, si una persona responde por el funcionamiento de un área, deja de ser
física y se convierte en un área de responsabilidad, si una persona responde por su funcionamiento,
pero en un sentido estrictamente contable, el área de responsabilidad sólo registra los gastos que
previamente han sido definidos como sujeto a su control informe.
El principio de este método consiste en que serán controlados con respecto a cada directivo, aquellos
resultados relacionados con la autoridad que se le ha conferido, independientemente que esos
resultados se produzcan dentro de su unidad organizativa.
Por tanto, el método de costeo por área de responsabilidad, no es un sistema por sí mismo, sino una
forma particular de componer y presentar las cifras de los costos, aplicable a cualquiera de los
sistemas conocidos.
Todos estos sistemas tradicionales de gestión presentan una serie de problemas o inconvenientes
que a manera de resumen se enumeran a continuación:
Proporcionan una información errónea sobre los márgenes y rentabilidades de los productos.
Distorsiona el costo de los productos individualmente pues están orientados a establecer
valoraciones contables-financieras: bien sean externas, por obligaciones fiscales, o bien sean
internas, para dar satisfacción a requisitos emitidos por un órgano de nivel superior.
No permiten hacen hacer comparaciones de forma coherente y homogénea porque se
desconoce la descomposición de los costos que se incorporan a los procesos y por lo tanto,
cualquier decisión basadas en la comparación de datos puede dar lugar a una toma de
decisión errónea.
No proporcionan datos “claves” de carácter no financiero, tales como: niveles de
productividad, números de errores, números de facturas procesadas.
Generalmente asignan los costos proporcionalmente utilizando tasas de reparto basadas en
volúmenes como pueden ser: el número de unidades producidas y/o vendidas, horas mano
de obra directa, horas máquinas, para asignar los costos indirectos, lo cual puede provocar
distorsión, en el costo de los procesos y por lo tanto, valoraciones erróneas.
No proporcionan información suficiente a los directivos sobre las causas y comportamiento de
los costos indirectos, por lo que, no tienen criterios objetivos para definir las acciones
correctas para reducir gastos no necesarios, porque desconocen las causas que los originan.
Los gastos generales de producción son asignados, en vez de ser atribuibles a los productos.
3.1 Factores que provocan cambios en los actuales sistemas de gestión.
Un primer factor ha sido la evolución tecnológica que ha impactado en distintos aspectos como
reducción del ciclo de vida de los productos, dinamizar los procesos productivos y diseño de nuevos
productos. Por otra parte, la incorporación de la robotización en determinadas tareas que eran
manuales ha incrementado la productividad de las fábricas haciendo que la mano de obra (que
antes tenía una importancia relevante) se convierta en un puro elemento de control o apoyo a los
equipos.
En este punto también se puede hacer referencia a otros procesos no productivos que se están
siendo afectados por la tecnología de los nuevos sistemas de información. Los más recientes son la
implantación de los nuevos Sistemas Informáticos (ERP) que abarcan todos los procesos operativos
y administrativos-financieros que permiten a la organización una centralización de todos los servicios
de apoyo de la cadena de valor.
Un segundo factor ha sido la globalización de los mercados. Desde mediados del siglo XIX hasta los
tiempos actuales, el porcentaje de intercambio de bienes y servicios entre los países ha incrementado
de forma considerable y teniendo en cuenta hacia la globalización de los mercados donde las
organizaciones económicas supranacionales tales como: la UE, MERCOSUR, o NAFTA –por citar
algunos de ellos- apoyan este tipo de comercio, este porcentaje puede hacerse mayor. Así pues, los
clientes son únicos y pueden ser atendidos en zonas geográficas muy diversas y por tanto a la
organización se le exige estar cerca de ellos.
Un tercer y último aspecto es la diferenciación en las políticas de calidad y precios que los clientes
han plasmado en el mercado, se habla de la satisfacción de los clientes. Hoy el cliente es el que
exige productos y el fabricante ha de “ingeniárselas” para servir ese producto con garantías de
calidad y servicio.
La última década ha supuesto la configuración de un entorno competitivo cambiante y radicalmente
diferente de los años anteriores. Esta revolución proveniente de las prácticas innovadoras
desarrolladas por los fabricantes japoneses durante las dos décadas anteriores y de la existencia de
nuevas tecnologías que reducen considerablemente el contenido de trabajo directo de los bienes
fabricados. Liderando la evolución estaban las nuevas prácticas que enfatizaban un control de calidad
total, los sistemas de inventarios Just in Time y los sistemas de fabricación ordenados por ordenador.
Control de Calidad Total (TQC), tiene como objetivo, alcanzar cero defectos como
consecuencia de consideración actual de la calidad como elemento clave de la ventaja
competitiva, pues cada vez son menos los compradores que solo se fijan el costo y, por el
contrario, cada vez son más los que exigen niveles de calidad determinados.
La filosofía del Just in Time (JIT), consiste en que garantizado el cumplimiento de los plazos de
entrega a clientes, los productos terminados se producen y entregan al almacén en el
momento de ser vendidos, se fabrican y se ensamblan justo en el momento de incorporarse
al producto terminado, y los materiales se compran justo en el momento de enviarse a
fabricación. De este modo, se reducen al mínimo e incluso se eliminan los inventarios, lo que
posibilita un control de inventarios más eficientes y un medio de conseguir dos importantes
ahorros de costo: los de su administración y control y además el espacio ocupado por los
inventarios y su importante costo de financiación.
Los sistemas de fabricación integrados o asistidos por ordenador (CIM/CAM), son la innovación
más visible y espectacular de las reseñadas y posibilitan la implantación de sistemas de
fabricación flexibles que permitan la acomodación a las exigencias de los clientes, con el
menor costo posible y partiendo de un único proceso de fabricación, y garantizando
simultáneamente los plazos de fabricación y entrega, y la obtención de productos de alta
calidad. En consecuencia, sirven de apoyo para lograr los objetivos planteados por las otras
prácticas innovadoras y además contribuyen a reducir los costos.
La gestión no se encuentra gobernada por un objetivo único, el costo, sino que, se configura un
triángulo de prioridades de gestión cuyos vértices son las variables: calidad, tiempo y costo. A esta
implicación hay que unirle la evolución del modelo organizativo de las empresas.
La consecuencia, es la necesidad de desarrollar medidores de carácter financiero que deben
priorizar la evaluación de los efectos de la actuación estratégica a largo plazo.
En esencia, las características del entorno económico actual de las empresas son:
Internalización de los mercados.
El ciclo de vida reducido de los productos.
Una fuerte competencia.
Mayor gama de productos ofertados.
Tratamiento de la calidad como estrategia competitiva diferenciadora; consecuencia de la
demanda más selectiva.
Reciente preocupación de la empresa por una serie de variables que antes no tenían tanto
interés como son: medio ambiente, recursos humanos y entorno social.
4.1 Estudio de las principales soluciones desarrolladas hasta la fecha.
El mundo de los negocios ha experimentado una gran transformación en los últimos años.
Actualmente los clientes esperan que los productos sean de alta calidad, ofrezcan amplios beneficios
y se adquieran a un precio bajo.
Estas expectativas son consecuencia del rápido progreso tecnológico y el recrudecimiento de la
competencia a nivel global que empuja a las empresas que participan de un mercado a ser mas
competitivas y adoptar estrategias de excelencia empresarial.
Para lograr lo anterior deben evitar la autocomplacencia, es decir, la invulnerabilidad y el afán de
preservar los márgenes de beneficio mediante incrementos sostenidos de precios que a la larga
conducen a una erosión de la posición en el mercado.
La empresa debe innovar constantemente, mejorar la calidad de sus productos, incrementar su
productividad y reducir sus costos y gastos. Sin embargo, la mayoría tiende a utilizar la rentabilidad
como parámetro de medición de éxito en el mercado hasta que las presiones competitivas se hacen
inevitables, causando la caída en los márgenes de rentabilidad, y es allí cuando sobrevienen las
medidas drásticas de disminución de costos a corto plazo.
Las empresas deben:
1.
Afrontar los problemas y eliminar los costos no productivos.
2.
Diseñar costos a partir de los productos, las actividades y los procesos.
3.
Mejorar la eficiencia a largo plazo. Es esencial que una empresa mejore continuamente la forma
en que fabrica los productos, presta los servicios y gestiona sus actividades.
Las manifestaciones de empresas exitosas encuentran su expresión en la automatización, la
información, reducidos niveles de mano de obra directa y de existencias, en la mayor atención al
producto y en la planificación de la producción y los recursos.
La ventaja competitiva exige que las empresas sean capaces de dar una respuesta precisa a las
preguntas siguientes:
1. ¿Cuáles son los costos controlables y directos y las utilidades por cada línea de producto y
clientes?
2. ¿Cuáles son los comportamientos de los costos de cada actividad y en cuánto puede aumentar o
disminuir el volumen antes de que cambien los costos?
3. ¿Cómo varían los costos indirectos de fabricación con los cambios en el negocio?. ¿Qué costos
pueden evitarse si disminuye el volumen?
4. ¿Cómo es la estructura del costo actual, la utilización de la capacidad instalada y la evolución del
rendimiento en comparación con la de los competidores?
5. ¿Cómo puede diseñarse un costo bajo en los productos existentes o en los nuevos?
Las empresas seguirán utilizando un único método para los datos correspondientes a las
transacciones que realizan, pero las exigencias informáticas de cada uno de ellos diferirán en cuanto
frecuencia informativa, grado de asignación, naturaleza de la variabilidad de los costos, alcance del
sistema y grado de objetividad. El sistema óptimo existe en el punto donde el costo marginal de
mejorar la precisión del sistema, equivale exactamente al beneficio marginal.
El Costeo Basado en Actividades, ABC, surge ante la falla de los sistemas tradicionales de costeo en
distribuir correctamente los productos, los gastos y costos indirectos. Tienen dos propósitos
fundamentales: la correcta asignación de los costos indirectos al costo de los productos y el control y
reducción de los costos indirectos. Además pueden contribuir al proceso de planificación estratégica
de la empresa.
Este sistema evita repartir los costos indirectos entre todos los productos utilizando como única clave
de distribución el volumen de actividad, determinando las distintas actividades que ocasionan los
costos indirectos y asociándolos con los productos a través de los factores gubernamentales de los
costos. El ABC constituye el punto culminante del análisis estratégico de los costos y, contribuye
significativamente al proceso de planificación estratégica de la empresa.
El Sistema de Gestión Basada en las Actividades (SIGECA), integra en lo que respecta a los costos,
un proceso secuencial de dos etapas: en la primera, se asignan los costos de producción a las
actividades, y en la segunda, a través de las unidades de actividad predefinidas se asignan los costos
de las actividades a los distintos productos u objetivos de costos. Este proceso de asignación
dependerá de tres factores claves: la elección de la combinación de costos a distribuir, la selección de
las formas en que se distribuyen los costos a las distintas actividades, así como de la elección de las
correspondientes unidades de actividad.
El objetivo que persigue la implantación de un SIGECA, es lograr un nivel exhaustivo de compresión
de todas las actividades de la empresa. Es por ello, que a través del análisis de las actividades se
busca identificar aquellas tareas que se realizan, constituyendo un punto de partida las diferentes
secciones o departamentos en torno de los que se hallan integrados los procesos de la empresa,
pues son las actividades las que determinan el nivel de costos indirectos incurridos.
Por tanto, se produce una modificación en la relación de causalidad del costo “actividad - causa -
costos”, pasando a ser la actividad centro de atención de este nuevo enfoque, el cual permite
establecer el costo del producto mediante la agregación de aquellas actividades que han intervenido,
directa o indirectamente, en el proceso de obtención del output.
El análisis de las actividades permite identificar las actividades más significativas de una entidad, para
establecer de forma clara, concisa y descriptiva, las operaciones que se llevan a cabo en la misma,
determinando además, los costos afectos a las actividades y evaluar la forma en que estas se
ejecutan.
Parece que el reto estratégico actual sólo permite la supervivencia de aquellas empresas que
abordan simultáneamente la excelencia en los tres frentes competitivos: costo, calidad y tiempo.
Mientras que el enfoque ABC pretende facilitar las decisiones encaminadas a la gestión de los costos,
el enfoque ABM proporciona un método para orientar el conjunto de actividades empresariales hacia
las metas estratégicas de la calidad total y del justo a tiempo. Se pasa así del concepto tradicional del
centro “lugar de costo” a este otro concepto de la actividad como “causante del costo”.
La Administración Basada en Actividades (ABM) utiliza la información ABC para tomar decisiones,
cuál es el costo de las actividades, que tan eficaz y eficientemente las actividades son realizadas y
quiénes son los benefactores de las actividades que se realizan, o sea, administra lo que se hace en
lugar de simplemente que se gastó.
El ABC es el catalizador para el mejoramiento y administración de procesos, mide el desempeño y
optimización del cliente – producto – servicio.
Resulta fundamental el uso de la forma de estructurar la información económica que ha venido
utilizando la contabilidad, sobre todo si se quiere avanzar con seguridad, es necesario técnicas que
se basen en los principios que propugna “la gestión basada en el valor”, como filosofía de gestión a
implantar en una empresa para que garanticen y justifiquen la ejecución de tales actividades.
5.1 El Costeo Basado en Actividades.
La economía globalizada es un hecho en todas las organizaciones, de cualquier tipo, así la
supervivencia no sólo exige, el desarrollo de productos innovadores, sino también la eliminación de
esfuerzos inútiles y lo peor que una empresa con problemas pueda hacer, es implementar
reducciones generales de costos, porque gracias a ello, disminuyen todas las actividades, tanto las
beneficiosas como las perjudiciales, también esa reducción general, puede hacer disminuir
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