En la segunda fase, se asignan a los productos los costos de las actividades y, además, se
asignan a esos mismos productos los costos directos correspondientes, o sea, los costos
directos y costos indirectos respecto al producto.
Figura # 6: Fases y Etapas del Modelo ABC
20
.
Análisis del proceso de asignación de costos en el Modelo ABC
Fase I: Determinación del costo de las actividades de cada centro.
1ª Etapa: Localización de los costos indirectos en los centros.
Se procede a localizar los cargos indirectos respecto al producto en cada uno de los centros en los
que se encuentre dividida la empresa, de manera similar a como lo hacen los modelos tradicionales.
Esta localización se limita a situar los cargos en el centro donde se realiza la actividad a la que
después se traspasará.
En algunas exposiciones del Modelo de Costos ABC, no siempre se incluye esta etapa. Sin embargo,
se observa una tendencia creciente a hacer una referencia expresa a los centros de costos para
situar en ellos las actividades.
Una adecuada división de la empresa o instalación en centros de actividad, que estén orientados
principalmente hacia las propias actividades, potencia la aplicación del Modelo ABC y la ejecución de
su proceso contable. No lo desvirtúa, puesto que no sustituye la aparición de las actividades.
2ª Etapa: Identificación de actividades por centros.
En el ámbito de cada centro generalmente tiene lugar la ejecución de actividades diferentes.
Precisamente aquí se identifican y clasifican cada una de las actividades que se realizan en cada
centro, constituyendo una de las etapas más delicadas e importantes. Para ello, uno de los
procedimientos que se utilizan es el cuestionario o entrevista entre personas integradas a los centros.
Es muy importante el descubrimiento de todas las actividades que se realizan en la instalación.
Además se debe señalar que las actividades deben recibir sólo costos directos con relación a ellas,
es decir, no se ha de llevar a cabo ninguna asignación para trasladar costos indirectos a las
actividades. La selección de las actividades ha de eliminar la existencia de costos indirectos con
respecto a ellas.
3ª Etapa: Elección de cost- drivers o generadores de costos de las actividades.
Supone un momento crucial en estos procesos de asignación. Dentro de cada actividad se deberá
elegir aquel cost-driver, portador o inductor de costos, que mejor respete la relación causa - efecto
entre:
asimismo se deberá tender, entre los que cumplan la anterior condición, hacia el más fácil de medir e
identificar.
4ª Etapa: Reclasificación de actividades.
Como se abordó anteriormente dentro de los distintos centros de costos, pueden existir idénticas o
similares actividades, en este sentido son actividades comunes. Se trata de agregar esas actividades
para simplificar los procesos de asignación y además para determinar los costos originados por cada
una de las diferentes actividades. A tal fin, se agrupan las actividades de similares características,
formándose así los costos totales por actividad.
5ª Etapa: Reparto de los costos entre las actividades.
Identificadas y definidas cada una de las actividades de los centros, el proceso se completa en esta
quinta etapa, con la distribución o reparto de los costos localizados en los centros, entre las distintas
actividades que lo han generado.
Este reparto no es, en general, complejo, dado que en la mayor parte de las ocasiones es posible
identificar de manera directa y simple los costos ocasionados por las distintas actividades dentro de
cada centro, por lo que su determinación no debe resultar problemática; no obstante en presencia de
repartos difíciles de efectuar, se necesitará disponer de la suficiente información para que el reparto
realizado no se lleve a cabo de manera subjetiva.
6. ª Etapa: Cálculo del costo de los generadores de costos.
Conocidos los costos de las actividades, y determinados los generadores de costos para cada una de
ellas, el costo unitario se determina, dividiendo los costos totales de cada actividad entre el número
de generadores de costos.
El costo unitario del generador de costos representa la medida del consumo de recursos que cada
inductor ha necesitado para llevar a cabo su misión, o en otros términos, el costo que cada inductor
genera dentro de una actividad concreta.
Fase II: Determinación del costo de los productos.
7ª Etapa: Asignación de los costos de las actividades a los productos.
Tiene una profunda significación en el Modelo ABC, pues los productos consumen actividades y las
actividades recursos, siendo los generadores o inductores, los que relacionan de manera directa a
unos y otros, por lo que, llegado este momento en el proceso de asignación, son conocidos ya los
costos generados por cada portador de costos; asimismo y de acuerdo con la correspondencia
directa entre estos y los productos, se puede saber de manera inmediata el consumo que cada
producto ha hecho de cada actividad.
El consumo realizado de cada actividad vendrá expresado por el número de prestaciones con las que
la actividad ha contribuido a la formación del producto.
8ª Etapa: Asignación de los costos directos a los productos.
Los costos directos respecto del producto no han intervenido en las etapas anteriores del proceso
contable del Modelo ABC. El proceso de asignación terminará trasladando los costos directos
respecto al producto.
Conviene hacer un apartado respecto a la mano de obra directa. El Modelo ABC, propugna la
asignación de la mano de obra directa a las actividades y su reparto desde éstas a los productos, de
acuerdo con un portador de costo representativo, como es el caso del número de horas consumidas
en cada actividad por los diferentes productos. La mano de obra directa, suele representar una parte
del costo de muchas actividades, por lo que de no tenerse en cuenta, se estaría deformando el costo
total de las actividades.
A los efectos del valor práctico del modelo, consideran que debería cuantificarse el tiempo que dedica
cada empleado en el desarrollo de sus actividades, evitando así, considerar en algunos casos la
mano de obra indirecta respecto a las actividades y permitiendo a su vez un mayor control sobre la
plantilla de cargos y sobre el aprovechamiento del fondo de tiempo. Por tanto, los costos directos a
repartir, sólo harán referencia a los materiales consumidos, que se trasladarán al costo de los
productos a nivel unitario de acuerdo con las cantidades físicas que hayan necesitado.
La autora trabajó esta metodología a través del enfoque de procesos, puesto que las empresas son
tan eficientes como lo son sus procesos y teniendo en cuenta la complejidad y dinamismo que ha
adquirido el entorno de las organizaciones, así como la necesidad de enfrentar los nuevos retos del
mercado se necesita contar con un sistema de control que posibilite la toma de decisiones basado no
sólo en el análisis económico – financiero sino que logre una valoración integral de la gestión y sirva
de herramienta en la ubicación de desviaciones en los diferentes procesos que la conforman.
Cada vez más el éxito de toda organización depende de que sus procesos empresariales estén
alineados con su estrategia, misión y objetivos, por esto el principal punto de análisis lo constituye
precisamente la gestión en la empresa basada en los procesos que la integran
La gestión por proceso, es la forma de gestionar toda la organización basándose en los
procesos, que estos constituyen una secuencia de las actividades orientadas a generar un
valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez
satisfaga los requerimientos del cliente.
Algunos conceptos claves dentro de la gestión por proceso.
Procesos: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de
entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones,
equipos, técnicas y métodos, o sea, son aquellas actividades destinadas a la consecución de un
objetivo global, a una salida global, tanto material como inmaterial. Por tanto, los procesos son
combinaciones de distintos modos de proceder, que permiten obtener un resultado preciso.
Los procesos son una organización racional de personas, materiales, energía, equipos y
procedimientos en actividades concebidas para producir un resultado final específico.
Si bien es posible que en la empresa pueda haber cien o doscientas actividades, en ella no hay más
de veinte o treinta procesos significativos. Los procesos tienen tres características importantes:
generalmente son transversales en la organización jerárquica y en las grandes divisiones
funcionales de la empresa (estudios, producción, marketing, ventas, finanzas, personal,
planificación, compras, etcétera),
cada proceso tiene una salida global única,
tiene un cliente que puede ser interno o externo.
Proceso relevante: es una consecuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido
sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga los objetivos, las estrategias de una
organización y los requerimientos del cliente. Una de las características principales que normalmente
interviene en los procesos relevantes es que estos son ínter funcionales, siendo capaces de cruzar
verticalmente y horizontalmente la organización.
Proceso clave o básico: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden
de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para los éxitos del negocio. Son
los diferentes servicios básicos que ofrece un hotel para sus clientes.
Subprocesos: Son partes bien definidas como un proceso identificación puede resultar útil para
aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo
proceso.
Con la terminación de éste epígrafe se puede conocer a ciencia cierta que es lo que propone el
Modelo ABC a diferencia de los tradicionales, lo cual se sintetiza en la Tabla # 2 siguiente:
Una vez analizado el Sistema ABC, se procederán
a comentar en el epígrafe 1.3.3, aspectos
relacionados con el Sistema de Presupuestación Basado en Actividades el cual forma parte del
enfoque integral a diseñar.
7.1 El Presupuesto Basado en Actividades.
El proceso de control ha sido tradicionalmente acometido por parte de las empresas, en el contexto
de la Contabilidad de Gestión, mediante la formulación de los correspondientes presupuestos, como
una etapa previa de la planificación para posteriormente abordar la etapa de evaluación, esto es, el
control presupuestario.
El mismo, tiene así por objeto evaluar la actuación y el rendimiento o resultado alcanzado por la
empresa, para lo cual se efectúan las oportunas comparaciones entre las previsiones y las
realizaciones, de lo que surgen las oportunas desviaciones. Poniéndose de manifiesto la doble
finalidad del presupuesto, por un lado, controlar y por otro, evaluar, enjuiciando la eficacia y la
eficiencia de su gestión.
Características del Presupuesto Basado en las Actividades.
La implementación de un sistema de control basado en actividades exige que previamente la
empresa haya elaborado sus estimaciones basándose en este tipo de información.
La prolongación de los principios del sistema ABC al área presupuestaria es lo que se denomina en
lenguaje anglosajón el ABB, mediante el cual se establecen las estimaciones de costos vinculadas a
las actividades que deben ser acometidas para producir y vender los productos y servicios, por tanto,
el ABB, se constituye así como una lógica progresión metodológica a partir del ABC y del ABM.
Este presupuesto, es un plan integrado y coordinado que se expresa en términos financieros,
respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa, para un período
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la gerencia.
Un presupuesto puede ser más efectivo si se elabora con los principios inherentes a la filosofía de las
actividades, fundamentalmente debido a que los gestores normalmente seguirán unos recursos de
acción más críticos si valoran la eficacia, eficiencia y necesidad de las actividades, la cadena de
valor, los procesos, los objetivos de mejora, etc.
El análisis de las estrategias, en primer lugar, constituye un elemento importante del proceso ABB,
dado que permite establecer la relación o los vínculos más adecuados dentro del proceso de
planificación estratégica, e igualmente ayuda a formalizar el marco teórico dentro del cual se va a
desarrolla el sistema ABC. Por tanto, se utilizará el costo de las mismas actividades del ABC, así
como los datos sobre sus rendimientos (ABM) para poder desarrollar eficazmente la propia estrategia
de la empresa. Se trata además, de medir el impacto que la estrategia tiene sobre las actividades y
de permitir un adecuado seguimiento para poder así, determinar si los resultados previstos por la
estrategia están siendo alcanzados. Este análisis de los costos conlleva descomponer los objetivos
de la empresa en planes de actuación específicos basados en las actividades desde el diseño hasta
la distribución de los productos / servicios, y determinar dónde puede ser aumentado el valor añadido
para el cliente y dónde puede aplicarse una reducción de los costos.
El ABB, por tanto, supone en esta primera instancia una división de los problemas esenciales o de
las variables criticas del éxito a las que tiene que hacer frente la empresa, tales como: la
insatisfacción del cliente, la baja productividad, el incremento de la competencia, y otros factores a
tomar en consideración en la estrategia adoptada por la organización. Los factores críticos del éxito
necesitan ser desarrollados para cada estrategia, si no han sido previamente definidos del plan
estratégico.
Específicamente el ABB, tendrá que centrarse en planificar e integrar adecuadamente estos factores
críticos dentro del sistema de presupuestación.
Por otra parte, un adecuado análisis de la cadena de valor puede servir en el ABB como una
poderosa herramienta para establecer los presupuestos de una forma eficaz, y podrá indicar
claramente qué procesos y qué actividades están implicadas en la estrategia propuesta y cuáles no.
De esta forma, la dirección de la empresa, puede analizar la oportunidad de eliminar actividades no
estratégicas y procesos en tanto en cuanto sea posible.
La entidad puede reestructurarse o simplificarse de forma significativa en virtud del análisis de esta
cadena de valor y poder establecer una comparación útil de informaciones particulares respecto a los
competidores.
Otra tarea importante que se desarrolla en el ámbito del ABB, es la previsión de la actividad
empresarial basándose en las estimaciones de mercado, que supone determinar la cantidad de
productos que probablemente serán demandados por los clientes, tomando en consideración la
dirección estratégica y el análisis de la cadena de valor.
Un adecuado análisis y representación del conjunto de actividades que ejecuta la empresa, permitirá
reconcebir los costos y poder implantar una presupuestación dinámica (proactiva) relativamente poco
vinculada con las oscilaciones del mercado. Al presupuestar las actividades, las oscilaciones se ven
prácticamente reducidas a cero, dada la estabilidad que las caracteriza, aspecto éste que con mucha
dificultad puede encontrarse en la cifra de negocios.
Un sistema presupuestario basado en actividades pondrá claramente de manifiesto, los
correspondientes costos, cuáles son los inductores, y cómo pueden comportarse los mismos ante
diferentes circunstancias.
Portal para Investigadores y Profesionales
Facebook 
Del.icio.us 
Mister Wong