Esta situación obliga a que la dirección de la empresa se esfuerce por tener una mejor información
sobre los distintos costos, cuáles son las causas que originan la aparición de cada uno de ellos y
cómo éstos pueden cambiar ante variables u oscilaciones de los niveles de actividad. Normalmente
esta variación podrá estar relacionada con el nivel de producto, al nivel de lotes, al nivel de líneas de
producto, al nivel de proceso, o bien al nivel de infraestructura global. Este enfoque permite o
posibilita que se tenga un conocimiento adecuado de los recursos que serían necesarios para
afrontar los diferentes niveles de actividad.
En síntesis, el ABB, en primer lugar, se viene a apoyar en el análisis y consideración de la cadena de
valor que resulta necesaria o más apropiada para la empresa, a fin de alcanzar su estrategia. En este
sentido, el ABB requiere de un mínimo de detalle de conocimiento de los procesos y de la estructura
de los productos a través de una definición de un apropiado mapa de actividades. Esto supone el
tener un conocimiento completo de todas las complejidades, no solamente de la fabricación del
producto sino también de la disponibilidad de los productos a los clientes, esto es, mediante los
canales de marketing o de distribución. El presupuesto convencional normalmente no requiere este
análisis tan detallado o pormenorizado.
Mientras que los presupuestos convencionales suelen clasificar primeros los costos primarios en
costos fijos y costos variables, la clasificación de los costos de las actividades al nivel de unidades,
lotes, productos, procesos, o infraestructura, permite tener una nueva perspectiva del comportamiento
de los costos respectos a la variable que se toma en consideración en este análisis. Esta relación
puede ser utilizada en el proceso de presupuestación para pormenorizar costos de las actividades
con relación a los recursos que requiere para cada uno de estos niveles.
Por otra parte, la presupuestación convencional tiende a clasificar los costos en: costos de materiales
directos, costos de mano de obra, costos indirectos fijos, y costos indirectos variables, los que
constituyen globalmente los costos de producción, mientras que todos los restantes son clasificados
como costos indirectos: de administración, comercialización, etc. El ABB, así como el ABM y el ABC,
expande este proceso de cálculo de costos (y, por tanto, de presupuestación) al máximo que resulte
posible, con el fin de llegar un análisis o una asignación de los costos por clientes, que son, en
definitiva, los receptores de los outputs o productos de la empresa.
Por otro lado, un sistema de presupuestación convencional normalmente sigue una estructura por
elementos de costos (o por ítems de gastos), dentro de los diferentes centros de costos o de
departamentos, y asignando el sentido ascendente a éstos en los presupuestos de la organización.
Esta es una de las principales razones por la que un presupuesto convencional normalmente va a
exigir que se realice determinadas iteraciones antes de que éste haya sido finalizado o concluido.
Una característica del ABB es que está intrínsecamente relacionado con la propia existencia de cada
proceso y cada actividad, al requerir que cada una de ellas sea clasifica de acuerdo a su aportación,
o no, de valor añadido a la empresa. El ABB puede constituir un principio de reingeniería de los
procesos al fomentar o potenciar que se revisen determinadas actividades.
La práctica presupuestaria convencional suele conllevar un proceso repetitivo de negociación entre
los gestores de los centros de responsabilidad y los ejecutivos. Los primeros, demandan siempre más
recursos, mientras que los segundos, pretenden controlar continuamente el aumento de los gastos
autorizados con sus unidades descentralizadas. Por supuesto, el ABB pretende ser una técnica que
se base en los hechos y menos en el poder, la influencia, y la capacidad de negociación.
Desde el punto de vista de la competitividad de la empresa, cabe señalar que el benchmarking puede
constituir una baza importante en el ABB, dado que permite evidenciar de forma específica aquellos
elementos de la empresa que deben permitir obtener de la empresa una ventaja o desventaja
competitiva.
Otra de las características del ABB, es su preocupación por los sistemas de información no
financieros. Desde el punto de vista de presupuestación, este atributo presenta una perspectiva
diferente a los presupuestos habituales, pues el ABB se centra fundamentalmente en las actividades
requeridas para operar de manera efectiva en la organización. Posteriormente, el sistema de
medición de las actuaciones de la organización, permitirá elaborar unas normas no financieras y unos
objetivos a ser observados e incorporados en los diferentes presupuestos, lo que permitirán generar
un mejor conocimiento del nivel de actividades y de los recursos que se requieren para operar a tales
niveles.
Una vez identificadas las actividades a acomete y las oportunidades de mejora de las ejecuciones, se
procederá a presupuestar y, por tanto, a estimar el consumo de factores necesarios en cada una de
las actividades. Lógicamente junto con estos dos sistemas (ABC y ABB) que han sido tratados se
necesita tener en cuenta que la administración en la entidad mantenga el criterio de gestionar por
actividad, por lo que el próximo epígrafe se harán consideraciones respecto a este sistema (ABM).
8.1 La Administración Basada en Actividades.
El ABM o de Gestión basado en las actividades tiene una dimensión más genérica que el sistema
ABC, dado que aquél tiene una proyección orientada a la gestión de la empresa en general, con el
objetivo de conseguir, la excelencia empresarial.
Al sistema ABC, se le otorga una dimensión eminentemente contable que en función de esta nueva
filosofía, suministra una información bastante renovada respecto a los métodos convencionales, a la
vez que viene a completar y apoyar los objetivos generales adscritos al denominado ABM.
Según esta dicotomía terminológica, el ABM se articula, tanto en función del sistema ABC, como de
las decisiones técnicas dirigidas a conseguir la calidad total y a rentabilizar el ciclo de vida de los
productos. Es por tanto, por lo que el ABM se desarrolla y consigue sus objetivos a través de esos
tres pilares, tendiendo a incrementar la competitividad de las empresas, y persiguiendo,
consecuentemente, el logro de: la reducción de costos; el incremento de la calidad y la optimización
de los tiempos en la empresa.
La Administración Basada en Actividades, implica el uso de la información obtenida a través del ABC
para comprender y hacer cambios beneficiosos en la forma que las compañías hacen negocio. En
resumen, el ABM se hace realidad cuando se desarrolla una gestión basada en la información
proporcionada por el ABC.
El ABM se inserta dentro de un marco de administración estratégica de costo y en los procesos de
mejora continua, incorporando técnicas de análisis tales como:
Análisis de actividades.
Análisis de causa / efecto a través de los drivers.
Análisis de las actividades que agregan y no agregan valor.
Calidad y satisfacción del cliente.
Benchmarketing / mejoras prácticas.
Entre los sistemas ABM, los sistemas de costos (ABC) y de presupuestación (ABB), recién
comentados en los tres epígrafes desarrollados, deben existir relaciones dinámicas, para lograr la
mejora continua de las actividades.
En la Figura # 11, se ilustra esta integración.
Figura # 7: Relaciones de mejora continúa entre el ABM, el ABC y el ABB
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Investigación realizada por:
Licenciada Nerelys Pérez Cantillo.
Ingeniero Jorge Alex Rodríguez Hernández.
nereal1978@gmail.com
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