Dimensión 5. La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada correcta
para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria,
autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones
dentro de la empresa, y como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser
manejadas.
Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la linearidad, priorizando la
tradición, la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo, valorizando la
cooperación, el consenso y el bienestar del grupo o todavía , en el individualismo y en la
competencia.
Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios:
a.
Autocracia – basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueños, o todos aquellos que
tienen “el poder, el derecho y el deber” de ejercerlos.
b.
Paternalismo- basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que
están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder.
c.
Consultiva- basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes
para contribuir pero el poder permanece en las manos de los lideres y dueños.
d.
Participativa- basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los
niveles y todos son importantes para la performance de la organización, entonces el poder debe
ser distribuido apropiadamente.
e.
Delegativa - basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen
infirmación y la habilidad mas la responsabilidad permanece en los niveles de administración.
f.
Colegiado- Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y
que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total.
3. Formación y consolidación de la Cultura
La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma, pues ella se va
formando gradualmente.
“Una empresa o una organización, no nace siendo una cultura, ella se
transforma a lo largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta
transformación (...) procesal.” (TAVARES, 1993:58)
Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la permanencia de su
cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega a consolidar
valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean
ellas internas o externas a la empresa.
“Una empresa establece una identidad, una marca reconocible, por los de
dentro y por los de fuera, a través de la exteriorización en formas
variadas, de una visión de mundo, un modo propio de hacer las cosas
(...)” (TAVARES, 1993:50)
La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura, facilitando la
apropiación de características comunes a la actuación y de valores. Schein (apud FREITAS:
1931:38) apunta que la formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica,
objetivos derivados de esta misión, estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos
objetivos, un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y
estructuras que no estén compatibles con los objetivos, Para que estos puntos sean colocados en
practica es necesario que el grupo posea:
1.
“Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas;
2.
Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros
3.
Alguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos;
4.
Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e intimas, creando lo que en
general es llamado de clima o estilo;
5.
Criterios de recompensas y puniciones; y,
6.
Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos estresantes -
problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías, religión, supersticiones, pensamientos
mágicos, etc.”(FREITAS, 1991:39)
La visión de mundo de los fundadores² tiene un peso significativo en la formación de la cultura de
una empresa, pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa delante de los mas
variados problemas de adaptación que pueden surgir. Además de esto establecen patrones en lo que
se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta, etc. De cierta manera, los fundadores,
imprimen su visión de mundo a la visión de mundo que tendrá la empresa futuramente. Schein los
considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura. En virtud de esto, Freitas da
gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organización.
La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y
de cómo gerenciar la organización crean la conciencia de la organización
y definen el papel que esta irá a desempeñar en el mundo. Esta conciencia,
los significados aprendidos por la experiencia advinda del suceso y de las
fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje utilizado, las definiciones
de papeles, actividades y objetivos forman la cultura organizacional.”
(TOMEI, 1993:17)
Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a medida en
que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones.
Sin embargo, los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la
primera, siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva realidad. La negación puede
suceder en casos en que la organización pasa por un período muy critico donde su existencia está en
juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural
muy fuerte provocada por algún acontecimiento externo.
Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la
organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema. Citando Kilmann, Saxton y Serpa
afirman que los adeptos de la teoría ¨X¨ de McGregor tienden a asumir que existe únicamente una
cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cúpula de lideres. En cuanto los
defensores de la teoría ¨Y¨ que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias
existentes entre los diversos grupos³. Freitas señala aun que este no es el único factor que determina
2
Freitas (1991) señala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinión
entre los investigadores de cultura.
3
De acuerdo a la teoría ¨X¨ las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo, son sin
iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. Dentro de la teoría
¨Y¨, las personas son esforzadas, motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto
como una actividad importante.
la existencia de una o más culturas dentro de la organización mas también la propia naturaleza del
servicio prestado por la organización:
“Esto significa que si una empresa trabaja con una única linea de
productos y actúa en un mercado muy homogéneo, debe ser mejor servida
por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organización y que
enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el
suceso. Ya una compañía con múltiples productos y servicios, cada uno en
diferente mercado, puede necesitar de culturas diferentes para sus varias
unidades de negocio, divisiones, etc. Aquí el importante es que cada
división tenga la cultura que encoraje el comportamiento, valores,
creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso.
De ahí que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes, como el
actual, dónde las organizaciones si tornan cada vez más complejas,
diversificadas, y diferenciadas para sobrevivir, las múltiples culturas son
más compatibles y pueden ayudar más en la eficacia organizacional.
“(FREITAS, 1991:72)
La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es una señal garantizada
para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e
impiden la solución de los mismos. Actualmente, debido a constantes cambios ambientales que
ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayoría de las empresas, se enfatiza la
importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación.
El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo, sirviendo
como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad, aliviándola. En el
primer caso, la respuesta continuará siendo usada hasta que deje de funcionar. Lo mismo no sucede
en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situación para ver si la causa de la
ansiedad aun es existente; esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea
repetido infinitamente.
Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un problema se necesita una substitución
innovadora, algo que signifique una mejor solución que la existente actualmente. En el caso de
respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella
ya no es más existente. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad continúe existiendo, la
substitución solamente sucederá cuando se proporcione un medio alternativo que también evite la
ansiedad. En las palabras de Schein:
“(....) Los elementos culturales basados en la reducción de ansiedad serán
más estables de los que están basados en la solución positiva de problemas
por causa de la naturaleza del mecanismo de reducción de la ansiedad y
por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta
estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social” (SCHEIN,
1984:66)
Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los lideres organizacionales deben
asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transición. Este
período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar “la desconfirmación suficiente a
punto de permitir que el individuo o el grupo presten atención a los datos de desconfirmación”
(SCHEIN, 1984:67)
La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de
los miembros de la organización. Sin embargo, puede ocurrir una cristalización de la cultura con la
consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante. Cuando esto sucede,
dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la
desconsideración de los cambios que sucenden en su ambiente externo.
4. Elementos de la Cultura
Según Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los funcionarios una
interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo “natural”, siendo repasados
automáticamente entre las personas. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por
libertad, por concordancia con los mismos mas si porque el control generalmente es bastante
eficiente y no permite la discordancia con los mismos.
Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de su libro y el
mismo servirá de base para la descripción que sigue:
4.1 Valores
La autora cita la investigación realizada por William M. Mercer Inc., en la cual los ejecutivos
entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula, estando
directamente relacionados con los objetivos de la organización. El nivel de adhesión de los valores
se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados,
después de una evaluación, a través de los sistemas de compensación.
Para Deal y Kennedy (apud. FREITAS, 1991:14) los valores forman el corazón
4
de la cultura,
definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y también patrones que
deben ser tomados por la organización como un todo. A partir de los valores podemos detectar las
cuestiones que reciben prioridad, el tipo de información que es más relevante en las decisiones, las
personas que son mas respetadas, las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa, las
características personales más valorizadas, los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la
empresa al publico externo, etc.
En este mismo capitulo, Freitas cita una interesante investigación realizada con 1500
administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt, los cuales llegan a la conclusión de que
la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la
experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores, aumentando el deseo de
trabajar mas horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirán
trabajando en la misma empresa en los años siguientes. También existe mas energía disponible para
discernir y difundir los valores de la organización junto a otras personas, sean internas o externas.
Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en
concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un factor de
alta satisfacción personal, lo que, por su vez, hace con que las presiones del trabajo afecten de
forma menos substancial la vida fuera de él. Tanto los objetivos de la organización como los de los
4
Para Schein, el corazón de la cultura no son los valores pero si los supuestos básicos.
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