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Cultura Organizacional



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culturas que emiten diferentes fuerzas positivas y negativas, entiéndase estas como amenazas y oportunidades
del entorno que se mueven en forma de espiral y ayudan o no a ésta, que a la vez se mueve proyectando sus
propias fuerzas (fortalezas debilidades internas).
La integración es interna y sólo puede verse hacia dentro del grupo, pues aunque éste como tal no tiene
existencia material aislado del entorno donde surge y, que en cierta medida, condiciona su creación, dado que
la organización tiene vida propia; necesita integración y ésta la logra en la misma medida en que se consolida
como tal y desarrolla estilos propios, lenguaje común y categorías conceptuales, límites grupales y criterios de
inclusión y exclusión, orden jerárquico, mecanismos de poder y autoridad, comunicación, interrelaciones,
sistemas de estimulación y sanciones, sentido compartido de pertenencia.
Schein, en la obra referenciada anteriormente señala 6 problemas de Integración Interna los cuales son:
Lenguaje común y categorías conceptuales.
Límites grupales y criterios para la inclusión y exclusión.
Poder y jerarquía.
Intimidad, amistad y amor.
Recompensas y castigos.
Ideología y religión.
Todos los elementos anteriores referidos a la integración interna posibilitan la formación y desarrollo del grupo
como tal, constituyendo función de la cultura en términos de que los componentes organizacionales de ésta,
favorecen la integración y son, de por sí, una respuesta del grupo a sus necesidades en este sentido.
La Adaptación Externa, es también una función fundamental, ya que la misma proyecta la relación
organización - entorno. Esta permite a la organización subsistir mediante la adaptación a un entorno turbulento,
agresivo, como el actual.
La adaptación Organización – Entorno es mutua, existe una relación biunívoca, pues por la propia interacción
entre ambos hace que la primera se adapte al mismo y ésta como ente social se adapta al segundo e influye en
su transformación con relación a sus propias experiencias y a sus valores.
Existe una interacción entre ambos que provoca un equilibrio dinámico; inclusive esta tenderá hacia donde la
fuerza sea mayor lo que sí no se debe dudar es el hecho de la acción – reacción, que se ejerce entre el entorno
y la organización. Esto no quiere decir que no haya contradicciones entre el entorno y la organización esta
contradicción es natural, además de ser fuente motriz del desarrollo y sin la una no existiría la otra. 
Ya ha sido planteado que el entorno puede dividirse en Micro entorno y Macro entorno, en dependencia de lo
más o menos cercano a la empresa. En este sentido cambios políticos, legales, económicos demográficos,
considerados dentro del marco del Macro entorno traen un impacto en la empresa, pero no necesariamente
implican un cambio cultural organizacional, no obstante constituyen macro tendencias a las que la organización
deberá hacer frente en el proceso de adaptación a su entorno.
En la función de adaptación externa Schein
12
define cinco "problemas básicos":
misión y estrategia
metas
medios
medición
corrección
En la experiencia cubana se denota similitud con este análisis; otros especialista cubanos estudiosos del tema
como García y Ramírez,
13
coinciden en este sentido, aunque quizás las condiciones del entorno empresarial
cubano a partir del propio desarrollo del país en condiciones especiales modifican, en cierta medida, el
contenido de cada uno de estos problemas. Es más no siempre se encuentra con claridad la respuesta
empresarial en cada acción acometida de acuerdo con los problemas que con relación a estos elementos debe
enfrentar.
Las funciones Integración interna y adaptación externa se encuentran intervinculadas y son interdependientes,
la primera condiciona la segunda en el sentido que posibilita la propia existencia del grupo y, a su vez, el
esfuerzo por la supervivencia y la adaptación al y del entorno hace que se alcance la integración.
El Rol de la Alta Dirección.
La Alta Dirección influye en las funciones (integración interna, adaptación externa) anteriormente expuestas y
tiene un rol fundamental en la formación, consolidación y cambio de las culturas, pero en ningún modo puede
sobrestimarse su papel.
La Alta Dirección, tiene influencia en la cultura empresarial, ya que decide sobre los recursos, información,
recompensa y castigos, la autonomía, el control, entre otros, así como incorpora: comportamientos, hábitos,
lenguaje normas, etc.
De presentarse una situación no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden respuesta, el directivo
actúa, reacciona y con su actuación (Nivel Explícito) sienta las bases para la instauración de nuevas normas y
                                       
12
SCHEIN, E. OBRA CITAD ANTERIORMENTE. PAG.6.
13
GARCÍA, S. Y RAMIREZ, J.(1998): “LA CULTURA ORGANIZACIONAL”. MATERIAL DE APOYO A LA MAESTRÍA
“CONSULTORÍA GERENCIAL”. CENTRO DE ESTUDIO DE LA ECONOMÍA CUBANA (CEEC)
con ellas, surgen nuevos métodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos, que a su
vez, determinan las normas.
Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores pueden ser diferentes
a los existente, lo que provoca cambios en las actitudes y conductas, que son las manifestaciones más
evidentes de la cultura en toda la organización. Esto puede ser positivo o no, todo está en dependencia de las
necesidades de cambio en la organización.
Es esencial comprender que la Alta Dirección juega un papel significativo en el arraigo de los niveles de la
cultura (visibles o no), pero sin el grupo en sí mismo, no hay cultura y, por tanto cada integrante del grupo tiene
una participación más o menos destacada en función de la propia unidad de éste y del grado de consolidación
de su cultura.
La formación de la cultura está soportada por la triada individuo grupo - organización por tanto, lo esencial
esta en comprender que, de hecho, el líder (jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de
todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero, sin el grupo en sí mismo, sin el hombre, sin su
conocimiento propio no hay cultura y, por tanto, cada integrante del grupo tiene una participación más o
menos destacada en función de la propia unidad del grupo y del grado de consolidación de su cultura
organizacional.
Dentro del estudio de la cultura, se da una particular importancia al descubrimiento interno del hombre, al
conocerse a sí mismo para conocer a su grupo, al reconocer sus valores y cómo estos son compartidos o no en
su grupo y a la influencia del líder/jefe en correspondencia con el individuo – grupo, el papel de líder/jefe
dentro de la cultura, no es condición suficiente aunque si necesaria en la formación y consolidación de
la cultura.
El Aprendizaje de la Cultura Organizacional
El proceso de adaptación por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de Socialización
o Aprendizaje Cultural. Este, proceso es sumamente complejo ya que algunos de los elementos básicos de la
cultura como: normas, valores y presunciones básicas del grupo (organización) se transmiten a los nuevos
miembros, de modo que, estos los compartan para así incorporarse a la misma, si no saldrá de ésta. En este
proceso, la cultura se autoperpetúa a través del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos básicos
de la misma, pero, a su vez, se renueva y en constante dinámica va asimilando nuevos valores afines o no
(aunque convergentes) a sus presunciones básicas.
La persona que llega a una organización pasa por un período de adaptación y entrenamiento durante el cual
recibe mucho más de lo que da, (primera fase de este proceso), pero en dependencia del grado de integración
de la cultura de esa organización y cuán divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las
percepciones básicas de ésta, el nuevo miembro se incorporará más rápido o no a asimilar los patrones
culturales del grupo. De no ocurrir así se producirá un enfrentamiento o incongruencia de valores y
presunciones básicas entre el individuo y la organización.
Este nuevo miembro se incorporara más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo y podrá, a su
vez, en una segunda fase más lejana o más cercana, ir incorporando nuevos elementos al mismo. Los
trabajadores que no aprenden, por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organización, pueden ser
rechazados por el grupo o autoexcluirse de éste.
En síntesis, el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada, asimilación, transformación y perpetuación. De
aquí se desprende el sentido de comprometimiento, su motivación, y sus resultados en términos de
productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organización.
Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso, aunque el resto del grupo (organización) contribuye en
gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro.
Las formas de "enseñanza" son múltiples: conscientes o inconscientes, en ocasiones el ejemplo personal, el
reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma, valores y hasta la propia presunción básica)
resultan válidos.
El proceso de aprendizaje organizacional como la propia cultura y su formación tienen un carácter objetivo y en
cierta medida, invisible y espontáneo, por tanto, el hecho de conocimiento de su existencia y su dirección
contribuye de manera importante a su éxito, esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de
integración interna y adaptación externa de la cultura.
En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado, mediante determinados
procedimientos y se está consciente de su importancia, el proceso fluye y contribuye en gran medida a la
formación de colectivos más fuertes, eficientes y productivos. Integrando al nuevo miembro más rápidamente a
los resultados de efectividad organizacional.
Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontánea y que si se dominan pueden ayudar a este
proceso vital en la formación de la cultura.
Los integrantes del grupo.
Estilo y orientación en la toma de decisiones.
Reforzamiento positivo, crítica y auto crítica.
1.- Los integrantes del grupo 
Las personas en la organización influyen en los nuevos miembros con las características propias de su
personalidad, sus expectativas, sus valores, sus motivaciones, sus objetivos su individualidad, sus habilidades,
sus capacidades, sus destrezas y sus conocimientos. El ejemplo personal de cada miembro del grupo al que va
a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural.
2.- Estilo y Orientación en la Toma de Decisiones 
El estilo en la toma de decisiones, influye en el proceso de aprendizaje haciéndolo, más fácil o difícil, más lento
o más rápido. Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus
investigaciones que no existe un esquema o patrón de características absolutas para clasificar a un empresario
(directivo).Esto tiene mucho que ver con la actividad que realiza la empresa, el equipo directivo y el entorno. No
existe un estilo único de dirección, sino combinaciones y tendencias; así como se considera que no hay uno
mejor que otro. En un grupo se aceptará el que esté en correspondencia con los valores centrales del grupo
que dirige.
3.-. Reforzamiento positivo, crítica y auto crítica 
Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje en tanto que
los nuevos miembros llegan a la organización con un nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento
e inexperiencia que los lleva a que aún cuando su desempeño pueda ser adecuado, no sea capaz de
identificarlo en ese sentido.
La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor, lo que sirve de impulso y transmite una
enseñanza que se queda grabada en la persona (grupo) y fortalece los valores culturales.
La sanción constructiva, la crítica y autocrítica son parte integrante de la cultura cubana, tanto en su forma, en
su sistematicidad y en su contenido y se reflejan en los valores y en las normas existentes.
Cultural, Consultoría y Salud Organizacional.
En el ámbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto contemporáneo de Administración
se dedica una parte al estudio del cambio organizacional.
Bennis (1966) dice “los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad a tales cambios
resulta cada vez más, el más importante determinante de la supervivencia”, la propia adaptación, evolución o
renovación implica cambios, ya que sólo se hacen si se modificara, la capacidad de percibir y entender estos y
sus reflejos sobre el hombre y la organización, de adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos y si fuera
posible anticiparse a la llegada del los cambios y a los nuevos hechos, lo que pasa a ser una condición vital.
La cultura existente en una organización acelera o desacelera el cambio, en este sentido es acertado plantear
que el tiempo y el esfuerzo estarán en función de la fuerza de la cultura.
Lo anterior no niega que una cultura arraigada, si tiene entre sus valores la necesidad de desarrollo continuo,
permite un cambio a velocidad y logra adaptación externa con rapidez.
El cambio cultural es necesario, pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben cambiar. Este
supone una modificación en el comportamiento de las personas que integran la organización y un mayor o
menor intervalo de tiempo necesario para lograr la transformación deseada.
Una condición previa es conocer y entender la cultura, dado que es invisible y resulta ser bastante desconocida,
es así como se puede con más acierto, predecir los impactos en positivo y en negativo de los cambios y trabajar
en la minoración de los efectos no deseado. En este trabajo se considera que el sólo estudio no es suficiente,
es necesario una proyección futura, por tal razón se incluye ésta en las Indicaciones metodológicas que se
presentan  en este trabajo.
Para anticiparse a la llegada de los cambios una vía es planearlo. Planear las acciones y mecanismos de
dirección y modificación para ir de lo actual a lo deseado y asegurar la eficacia y salud organizacional.
En los trabajos de Diagnóstico y Diseño de Estrategia, efectuado dentro de los Procesos de Consultoría de
Proceso o en Desarrollo Organizacional, se ha visto la necesidad de realizar un diagnóstico de la cultura
empresarial o al menos develar algunos de sus elementos básicos como los valores, para que esta facilite el
proceso de cambio.
Son variadas las vías que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en la organizaciones, en
la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de agentes externos (Consultores).
Con relación a la Consultoría existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a desarrollar. Schein
14
,
plantea tres Modelo: El de Experto, El MédicoPaciente y el de Consultoría de Proceso basado este
último en características muy particulares siendo definido como “Un conjunto de actividades que realiza el
consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan
en su ambiente y influir sobre ellos”
15
.
En este Modelo el Consultor es un facilitador de procesos, el cual aporta el cómo (guía la forma de hacer), y
las soluciones las ofrece la propia organización. El cliente aprende haciendo y desarrolla habilidades.
El Modelo de Consultoría, permite:
Un proceso de aprendizaje gradual en la organización que ayuda al cambio.
Un mayor nivel de compromiso organizacional.
Una mayor contribución al Consultor para facilitar el proceso.
Basados en este Modelo, se han desarrollado consultorías donde se han utilizado  diferentes instrumentos y
método que optimice la interacción entre personas y grupos, y que se utilice para perfeccionar la
                                       
14
SCHEIN, E.: “CONSULTORÍA DE PROCESOS Y SU PAPEL EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL”. ADDISON
WESLEY, 1988, VOL 2. CAPITULO 2.
15
SCHEIN, E.: OBRA CITADA ANTERIORMENTE, PÁG. 6.
organización, teniendo en cuenta a los Sub- Sistemas “Socio” o el “Técnico”, o ambos, estará en
correspondencia con la misma.
Es necesario utilizar un proceso dinámico, dialéctico y continúo que implique cambios, con, enfoque de
adaptación, evolución y/o renovación, esto es cambios que, aunque tecnológicos, económicos,
administrativos o estructurales, implicarán en último, análisis y modificaciones de hábitos o
comportamientos.
El desarrollo de los Procesos de Consultorías en Cuba por lo general tiene su base en un modelo de cambio
muy simple, el que se presenta en la figura 1.5, el cual ha tenido modificaciones. En estos momentos, a
partir de la práctica y la experiencia existen diferentes tecnologías y modelos los cuales son más
sosfisticados y complejos para guiar cambios organizacionales, mediante la consultoría o procesos
similares.
En resumen Modelo de Cambio de Doyle
16
define el ahora (situación actual), el futuro (estado deseado) y la
estrategia para llegar a este estado. El mismo se muestra a continuación:
MODELO GENERAL DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
AHORA
ESTRA
PLANES DE ACCION
VISION
B
A
R
R
E
R
A
S
TEGIAS
ENTORNO
Figura 1.5. Modelo Estratégico Simple de Doyle
En síntesis el Modelo considera determinados factores a partir de que se define la Misión de la organización
(Razón de Ser de la misma). Se determina el Estado Actual de esta, mediante la etapa de Diagnostico y se
proyecta la Visión (Estado Deseado a alcanzar), se identifican las Barreras y los Implicados, se define la
Estrategia a seguir y se elaboran los Planes de Acción para dar cumplimiento a la misma.
El Diagnóstico de la situación actual (ahora) incluye entre sus aspectos, los principales indicadores de
medición de los resultados organizacionales, donde se inicia la penetración de la cultura organizacional.
Es aquí, donde se gana la batalla para la implantación de la estrategia, ya que se inicia la Fase de
Autoconocimiento de la Cultura y no es sólo el ¿cómo estoy?, si no el ¿cómo soy?
Mediante la utilización de la Consultoría de Proceso se ha trabajado en diferentes organizaciones cubanas el
Cambio Cultural a partir de tres fases
17
, considerándose por diferentes especialistas del tema como: Otero,
García, Ramírez, González, Villanueva y Blanco, entre otros, lo siguiente:...“el cambio organizacional sólo se
logra a partir del cambio cultural y que lo fundamental en el cambio cultural es, por una parte, que provenga
desde adentro –del interior de la organización-,y por otra, que llegue al contenido esencial de la cultura a través,
por supuesto, del cambio paulatino en los restantes planos en un proceso bidireccional (de lo más superficial a
lo más profundo y viceversa)”
18
.
                                       
16
DOYLE,
MICHAEL (1989): CONFERENCIA  –TALLER, LHABANA.
17C
RUZ, T.: ADAPTADO DE OTERO, D.: “CULTURA ORGANIZACIONAL”. MATERIAL DE APOYO A LA MAESTRÍA
EN ©ONSULTORÍA GERENCIAL. CEEC. C. HABANA, 1994.
18
OTERO,
D.:
“CULTURA ORGANIZACIONAL”.
MATERIAL DE APOYO A LA MAESTRÍA EN CONSULTORÍA
GERENCIAL, CEEC. C. HABANA. 1994.
Las tres fases del cambio cultural se indican a continuación:
Autoconocimiento.
Autocambio.
Autosolidicación.
1- Autoconocimiento.
Esta fase tiene como objetivo principal hacer aflorar los principales elementos que sustentan la cultura del
grupo (organización) provocados por un automovimiento de conocimiento y reflexión de forma escalonada
individuo-grupo-organización.
Se desarrolla un proceso de interiorización de la cultura, se parte del conocimiento individual para llegar al
del grupo, se da inicio con acciones al nivel de individuo, es decir del conócete tú para conocer a los
demás. De no existir individualmente un reconocimiento de los valores, del porqué las actuaciones, no se
entenderán las del grupo, y la organización no podrá llegar a su autoconocimiento cultural, el que se realiza
en función de los niveles de la cultura.
En esta Fase también llamada “Penetración” por otros autores, se profundiza en los elementos que se
encuentran en los diferentes niveles de la cultura se comienza por el Nivel Explícito hasta llegar al Nivel
Implícito.
Al concluir esta fase se debe diferenciar por los miembros de la organización los sistemas formales e
informales, así como proyectar el estado deseado cultural lo que facilita el diseño de la estrategia
empresarial.
2- Autocambio.
Con el antecedente de la Fase de Autoconocimiento se obtiene entonces en esta fase la mayor
concentración de resultados, esto no quiere decir que sólo aquí radica el cambio de la cultura, ya que dado
por la propia dinámica de ésta, se encuentra “cambiando” desde el propio momento que surge como
elemento que da identidad a un grupo y en el proceso de conocimiento porque algunos elementos que se
revela promueven cambios por su propio peso.
Al analizarse los aspectos formales e informales del Iceberg Organizacional, figura 1.2 y los Niveles
Culturales figura 1.4, se comprende que el Autocambio se da a partir de transformaciones paulatinas en
éstos.
Los cambios se verán primero en la parte formal de la organización, éstos son los recursos materiales con
que se cuenta y los resultados como productos, servicios, costo, ganancia, calidad, la estructura
organizativa, las conductas, etc.
Las relaciones informales, parte oculta del Iceberg que no se ven en un organigrama, ni son detectables a
simple vista y que determinan en gran medida la parte formal, al irse desarrollando y consolidando van
actuando sobre la formal.
Esta última existe desde el momento en que se crea la organización, pero la segunda no se ha formado
prácticamente hasta tanto los propios sistemas formales y la función de integración interna no la hace surgir
poco a poco hasta que se convierten en elementos compartidos por los miembros del grupo.
El cambio organizacional (cultural) en su proceso de autocambio debe empezar en los niveles superiores,
los más superficiales de la cultura, para modificar en un proceso paulatino, los niveles más profundos, hasta
llegar si es preciso, a los propias presunciones básicas, para de ahí partir –nuevamente- a la modificación
de los valores, normas, conductas que son sustentadas por esas presunciones.
3- Autosolidificación.
La Fase de Autosolidificación es donde se consolidan las nuevas conductas, comportamientos, normas,
valores, presunciones básicas que surgen y soportan el aspecto formal de la organización.
La Autosolificación, parte de la fase de Autocambio ya que mientras la cultura se va transformando, los
nuevos comportamientos, las conductas y valores se van solidificando en esta nueva construcción
organizacional, desde la nueva perspectiva cultural y desarrollar un proceso de evolución y
comprometimiento del estado cultural deseado.
Las fases mencionadas no se dan estáticamente, estas se superponen con gran peso en las dos últimas, ya
que el autoconocimiento esta prácticamente permanente en todo el proceso.
Aunque es difícil cambiar la cultura, y en esto hay coincidencia en los estudiosos del tema, se comporte el
criterio en este trabajo que la misma sí puede cambiar.
Robbins
19
expresa que es probable que el cambio cultural se presente cuando existen todas o parte de
estas condiciones:
Una crisis drástica. Se trata de un shock que derrumba el status quo y pone en duda la importancia de la
cultura actual, ejemplo la pérdida de un cliente importante o un revés financiero sorprendente.
Un cambio de liderazgo. Un líder ejecutivo nuevo, capaz de aportar una serie de valores centrales.
Una organización joven y pequeña. Cuánto más joven es la organización, tanto menos arraigada será su
cultura. Por otra parte, es más fácil que la administración comunique sus valores cuando la organización
es pequeña.
                                       
19R
OBBINS,
S:
“COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”.
CONCEPTOS,
CONTROVERSIAS Y APLICACIONES.
SEXTA EDICION .PRETINCE /HALL. HISPANOAMERICANA., SA. MÉXICO, 1987.
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