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Cultura Organizacional



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Una cultura débil. Cuanto más extendida está una cultura y cuanto más concuerdan los miembros en
relación con sus valores, tanto más difícil será cambiarla por el contrario, las culturas débiles son más
fáciles de cambiar que las fuertes.
Hay autores que plantean que un cambio cultural puede demorar 5 años, otros expresan que 3, en esto no
hay un acuerdo, la autora de este trabajo considera que el tiempo para la transformación, esta en
dependencia de la cultura existente, por eso hay que estudiarla, por eso hay que conocerla y diagnosticarla.
Hay buscar determinadas condiciones que puedan favorecer el cambio cultural, mediante la utilización de
determinadas vías.
Una de ellas puede ser la Consultoría de Proceso, que con la utilización y la práctica de diferentes técnicas,
para el estudio de la cultura organizacional, permite una comprensión más rápida con los elementos
esenciales de la misma, entre ellos los valores, los que son básicos, además ayuda a la rápida identificación
con el Estado Deseado (futuro) y a su vez contribuyen a aumentar el impacto de las intervenciones en
consultoría. 
El propio proceso por su carácter participativo, involucrador y colaborativo hace que el estudio de la cultura
sea más rápido, dinámico y seguro, siempre que no se violen las características esenciales del mismo, se
realice una buena conducción y exista el patrocinio necesario, propiciando el cambio cultural. Hay otras vías
para realizar el diagnóstico cultural, algunas de ellas se analizan más adelante; pero la experiencia indica
que la Consultoría de Proceso puede utilizar técnicas  efectivas.
En todo un conjunto de organizaciones cubanas productivas y de servicio, se ha trabajado en el estudio de
la cultura, utilizándose técnicas e instrumentos de recopilación de información como: Reunión
Confrontación, Sociogramas, Grip Gerencial, Entrevistas Grupales, Reunión de Mediación de Conflictos,
Observaciones, Matrices, DAFO, DIR, entre otras, las que se han validado por la práctica universal, y
algunas adaptadas como el Indicador Tipológico Myers Briggs y las de Reflejo, las que han estado dirigidas
entre otros aspectos a:
Modificaciones del clima socio sociológico.
Formación y funcionamiento grupal.
Mediación de conflictos.
Desarrollo de la creatividad.
Mejoras en la comunicación y en las relaciones interpersonales.
Aumento de estados motivacionales.
Facilitar el diseño de estrategias.
Se hace necesaria la utilización de un proceso que cree en los clientes, habilidades y nuevos conocimientos,
que lleven a encontrar los valores deseados, mediante el estudio de la cultura organizacional, para lograr
viabilizar la congruencia con el diseño de la estrategia de la organización.
La cultura organizacional puede facilitar la implementación de la estrategia empresarial, si existe
compatibilidad entre ambas, o por el contrario ser un obstáculo que impide o retrasa el cambio estratégico.
Menguzzato, (1994) plantean que el develar la cultura facilita la implantación de estrategias ya que la misma
puede ser dirigida para hacerla coherente con ésta, de no ser de esta forma sería un obstáculo inclusive
invisible. Así por ejemplo, es muy complejo implantar una estrategia basada en el riesgo y la innovación en
un lugar donde uno de sus valores centrales sea la estabilidad.
Este estudio resulta más obvio cuando una organización tiene que atravesar por un proceso de cambio que
afecta el recurso humano, en tal sentido, cultura, estructura y
entorno deben lograr una relación de
adaptación. Si se da un cambio en uno y no se traza una estrategia de cambio para los demás, existirán
obstáculos en la capacidad de la organización para adaptarse, mantenerse y sobrevivir.
Existen suficientes indicios de la existencia de un impacto, directo o indirecto, de la cultura de la empresa
sobre sus resultados y de forma más general sobre la realización y éxito potencial de la estrategia diseñada.
Para este análisis puede resultar de utilidad algunas técnicas, por ejemplo la matriz de Schwartz y Davis
(1986), que mide la congruencia entre estrategia y cultura, la cual se muestra a continuación, figura: 1.6
Fig. 1.6. Congruencia entre Estrategia y Cultura (adaptación de una figura de Schwatz y Davis, 1986).
Alcanzar la congruencia cultura-estrategia no es nada sencillo, aunque no imposible, ya que nunca es tanto
su arraigo como para renunciar a una estrategia trazada por sus propios miembros y totalmente necesaria,
por tanto esta puede ser modificada, es decir, su cambio es posible desde el punto de vista del cambio de
hábitos, comportamientos, habilidades, pero estos sólo podrán ser cambiados sobre la cultura existente, no
obstante, de resultar lento y hasta costoso lograr compatibilización entre estrategia y cultura.
Al respecto Drucker
20
plantea: “El cambio de comportamiento funciona solamente si está basado en la “cultura
existente” y agrega, “Si usted tiene que cambiar hábitos no cambie la cultura. Cambie los hábitos”. El autor se
basa en que los cambios organizacionales, y los trazados de estrategia hay que hacerlos basados en la cultura
existente, así como que el cambio cultural es lento y engorroso.
La cultura organizacional incide en los procesos de cambios y en la Eficacia, Drucker (1973) ha hecho una
conocida distinción entre los términos eficacia y eficiencia.
La Eficiencia se vincula a la utilización de los recursos en el cumplimiento de los objetivos, que es hacer bien
ciertas cosas. Expresa la cantidad de salida generada por unidad de entrada. Significa hacer las cosas mejor de
lo que hasta el momento se han hecho.
Mientras que Eficacia, se mide por una relación entre resultados realmente alcanzados frente a los objetivos
establecidos para el aprovechamiento de los recursos de la empresa
(Financieros, humanos, materiales, tecnológicos e informáticos). Esta estrechamente vinculada a la estrategia y
a su nivel de realización.
La eficiencia implica “hacer las cosas bien”, mientras que la eficacia indica “hacer las cosas de forma correcta”.
Existen organizaciones en el Mundo, que siendo eficientes desaparecen. Tal situación ocurre ya que para el
éxito de una organización, éste es una condición necesaria pero no suficiente. 
Las organizaciones hoy día dado las condiciones que les impone el desarrollo vertiginoso de la ciencia y la
técnica no pueden darse el lujo de hacer las cosas “bien” solamente deben hacer las cosas de forma “correcta”.
Por tal razón es fundamental tratar el termino “eficacia” y en este sentido identificar las áreas que generan
resultados significativas y dirigir los recursos y esfuerzos organizacionales hacia la obtención de esos
resultados.
Hay coincidencia en que la eficiencia es importante. Una organización con Alta eficacia puede perecer a causa
de una baja eficiencia, pero de igual forma la misma no puede sobrevivir siendo eficiente y haciendo las cosas
no correctas.
El enfoque de Eficacia es importante y decisivo -lo que en ocasiones no se tiene en cuenta lo suficiente en las
organizaciones- por tal razón, en este trabajo se hace énfasis en el mismo, relacionándolo con el término "Salud
Organizacional".
“Salud de la Organización” es un concepto menos conocido y más reciente. Según cita de Mello
21
para Bennis,
son los procesos dinámicos de solución de problemas los que proporcionan la base para delimitar las
dimensiones críticas de la salud en las empresas y plantea tres criterios de medición, estos son:
1.
Adaptabilidad. “Habilidad para resolver y problemas y para oponerse con flexibilidad a modificaciones en
las demandas ambientales”.
2.
Sentido de Identidad. “Conocimiento y comprensión, por parte de la organización, sobre lo que ella misma
es, cuáles son sus metas, lo que debe hacer”.
3.
Capacidad para percibir la realidad. “Habilidad para procurar conocer, percibir con exactitud e interpretar
correctamente las condiciones, reales del medio externo e interno, principalmente las relevantes para el
funcionamiento de la organización”.
                                       
20
DRUCKER,
PETER:
“ADMINISTRACIÓN Y FUTURO”.
DE LOS ’90 EN ADELANTE.
CULTURA DE LAS
ORGANIZACIONES, ÜSELA, NO LA PIERDA. SUDAMERICANA.
ARGENTINA, 1993.
21
MELLO F.: OBRA CITADA ANTERIORMENTE PÁG. 35
Schein agrega un cuarto, el cual es el siguiente:
4.
Estado de Integración. “Grado de armonía e integración entre las subpartes de la organización total, de tal
manera que no funcione con fines diferentes o no convergentes”. Uno de los tipos de integración esencial
es el que se debe obtener de entre las metas de la organización y las necesidades de los individuos que en
la misma trabajan, como subraya Schein. 
A lo anterior en este trabajo se agregan dos criterios, los cuales son:
5.
Creatividad. “Capacidad de innovar y buscar soluciones, renovar y modificar, asumir riesgos calculados”
6.
Recursos. “Facilidad para obtener recursos (humanos, financieros, materiales, energéticos, equipos, etc.)
en la cantidad necesaria”.
2. PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Diagnósticos de la Cultura Organizacional.
Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la situación del estado actual de
los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura organizacional.
Generalizado con el nombre de “Diagnóstico” diferentes autores abordada este examen y a continuación se
presentan algunos de estos diseños, vinculados a estudios sobre organizaciones, donde se definen los
elementos que se supone las identifican y miden.
Como podrá obsevarse en su mayoría sólo abordan elementos y no explicitan los procesos e instrumentos.
Boyer y Equilbey (1986).
Consideran que para identificar la cultura debe obtener datos relativos a:
Historia
Principales dirigentes
Estructuras
Relaciones empresa - entorno 
Grupos de poder
Fundadores
Datos personales
Formación
Procedencia
Motivación
Signos y símbolos
Ritos Slogan
Actitudes
Comportamientos
Historia
Valores
Valores declarados
Valores aparentes
Empleo de los valores en la comunicación interna
Oficio
Saber - hacer (Know - how)
Habilidades ligadas a su actividad
Habilidades  para el futuro
Esta información se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la organización y los datos
elaborados por esta sobre personal, rendimiento, etc.
Calori, Livian y Sanin (1989).
Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una empresa. Consideran que la suma
de las percepciones individuales que las personas tiene de los valores reconocidos, así como de las normas
de comportamiento asociadas a tales valores, constituyen un medio para conocer la cultura.
Ellos han diseñado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en dos grandes grupos, a saber:
Los valores “morales y relacionales” de las 60 variables 42 pertenecen a este grupo, lo que muestra la
importancia que se le da a los mismos. Entre ellos se encuentran: Integridad, solidaridad, confianza,
autoridad, orden y respecto de las reglas, competencia interna, e individualismo, cooperación interna y
espíritu de equipo, relación de la empresa con sus miembros y con el entorno social, actitud ante el
cambio, ante el riesgo, importancia de la innovación y apertura al entorno.
Los valores “económicos” incluyen variables tales como: relaciones con los clientes, proximidad,
dedicación compromiso y saber hacer del personal, desempeño de la empresa, rentabilidad y
productividad.
Incluyen además preguntas sobre la gestión gerencia relativa a: objetivo, reclutamiento, innovación,
relaciones jerárquicas e interpersonales, sistemas de información, sistemas de planificación, relaciones con
los clientes, con el entorno y con los competidores.
Una vez recopilada la información se procede la identificación y validación de los componentes básicos de
la cultura, describiendo su estado actual.
Lorsch (1986).
Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las empresas, mediante los
cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de las empresas.
Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en cuanto a: objetivos,
competencia, recursos humanos, comportamiento en relación con los productos mercados.
Robbins (1987).
Basándose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y analizadas por él, considera que
las características centrales que definen la cultura de una organización son:
1.
La identidad de los miembros. Grado en que los trabajadores se identifican con la organización.
2.
Enfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a
personas.
3.
El enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la administración toma en cuenta las
repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización 
4.
Integración en entidades. El grado en que se fomenta que las unidades de la organización productivas
y de servicio funcionen coordinadamente o independientes.
5.
El control. Grado en que se emplean reglas, reglamentaciones, etc. para vigilar y controlar la conducta
de los trabajadores.
6.
Tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas ideas.
7.
Los criterios para recompensar. Grado en que se distribuyen las recompensas y reconocimientos de
acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como
antigüedad y favoritismo.
8.
Tolerancia al conflicto. Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores puedan tratar
libremente sus conflictos y críticas.
9.
Perfil hacia los fines o los medios. Grado en que la administración se perfila hacia resultados o metas
y no hacia las técnicas o proceso para lograrlos.
10. Enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que las organizaciones controlan y responden a los
cambios del entorno.
Robbins expresa que del análisis de las mismas se obtiene un panorama general de la cultura
organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que comparten los miembros en
cuanto a la organización, la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera de ellos.
En la revisión de los Trabajos de cursos y Tesis de Maestría que imparte el Centro de Estudio de la
Economía Cubana, perteneciente a la Universidad de la Habana, donde se estudia el tema de la cultura
organizacional como una asignatura, se comprobó que el criterio de Robbins es uno de los más utilizados,
pero el proceso propuesto por este autor es limitado, ya que los criterios de medida se incluyen en un
cuestionario valorativo (escala de Likert
22
) no describiendo el proceso de aplicación del mismo.
Considerándose además, que el cuestionario puede y está de hecho está influenciado por las percepciones
de quien brinda la información, inclusive del propio investigador cultural. Por lo que este tipo de información
debe pasar por diferentes filtros.
En relación con los trabajos de Curso o Tesis de la Maestría se han realizado algunos aportes, por ejemplo
el diagnóstico que se hizo en los Talleres de Ciénaga, aquí se utilizó un proceso integrado por las siguientes
fases:
Familiarización de los expertos con la actividad de la Organización. Implica entrevistas, recopilación de
información acerca de la estructura, misión, objetivos, etc.
Diseño de la encuesta s y definición de la muestra.
Comunicación a los trabajadores del proceso. 
Análisis documental. Búsqueda de la información acerca de los principales indicadores.
Aplicación de encuestas a trabajadores y directivos sobre:
Perfil Organizacional, que incluye definición de objetivos, trabajo en equipo, estilo de dirección,
comunicación, toma de decisiones, utilización de los datos de control, relaciones entre organización
formal e informal y efectividad de la motivación.
Clima Organizacional, Valoración acerca del compromiso, y el nivel de satisfacción con la organización.
Cardona (1986).
El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la reconstrucción y análisis de su
historia a través de la identificación de sucesos importantes con métodos analíticos que centra en siete
aspectos, los cuales son:
1.
¿Cómo se llega a definir la estrategia?
2.
¿Cómo se toman las principales decisiones?
3.
¿Con qué criterios se distribuye el poder?
4.
¿Cómo son las relaciones internas?
5.
¿Conceptos que se tiene de las personas?
6.
¿Cómo se promocionan las personas?
7.
¿Qué aspectos son difíciles de cambiar?
Este autor incluye la proyección de la Cultura Deseada denominándola “Principios Cultural.”
                                       
22
HERNÁNDEZ, R. Y FERNÁNDEZ, C. Y BAPTISTA, P: “METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN”. M©GRAW.HILL,
MÉXICO, 1991.
Schein (1985).
El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista clínica reiterada.
Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y distintos informantes
que pertenecen a la organización y están apropiados de la cultura de la misma.
Este autor considera que el esfuerzo conjunto de los integrantes de la empresa y un agente externo es
acertado para descifrar la cultura.
Utiliza entrevistas grupales y observaciones. La idea básica de la entrevista está dada en obtener una
reconstrucción histórica de la forma en que el grupo ha resuelto sus problemas de adaptación externa y de
integración interna
Recopila datos de distintas categorías y un resumen de las dimensiones atendiendo a lo siguientes:
Relación de la empresa con su entorno. ¿Qué presunciones básicas que tiene la empresa sobre sí
misma?
Naturaleza de la realidad y la verdad; fundamento de las decisiones, incluye naturaleza de tiempo y
del espacio ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre la realidad, física, social y
subjetiva?
La naturaleza del género humano. ¿Cuáles son las presunciones básicas sobre la naturaleza del
género humano y cómo se aplican en la empresa en el ámbito de sus empleados y directivos?
La naturaleza de la actividad humana. ¿Cuáles se presume que es la postura propia y natural de los
humanos frente a su entorno?
La naturaleza de las relaciones humanas. ¿Cuál se estima que es el modo apropiado de relaciones
entre las personas y de distribuir poder?
Este autor no es partidario de los cuestionarios, considera que con ellos sólo puede llegarse a deducir
algunos de los valores, pero no la esencia de la cultura.
En Cuba existen especialistas que han elaborado, guías o modelos metodológicos para indagar sobre la
cultura entre ellos:
Pérez Narbona (1991).
Este autor cubano ha elaborado una Guía para la Indagación sobre la Cultura Organizacional que  tiene
como objetivo el penetrar y conocer la Cultura con vista al diagnóstico, las creencias del sistema de valores
presunciones básicas y de esa forma mostrar un conjunto articulado que permita explicar las acciones
presentes.
Utiliza la observación y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que incluye la guía
relacionados entre otros con:
Los jefes; las personas; el tiempo; el espacio; potencialidades de las personas; con relación al entorno;
relaciones entre las personas; relaciones empresariales de autoridad; relaciones empresariales informales;
tecnología de dirección; captaciones sobre el entorno; subculturas existentes, etc. Con la utilización de esta
Guía se elaboró un Trabajo de Investigación en 1999, que fue valorado para premio.
Otero, D. (1994).
La misma expone una adaptación al Modelo Organizacional de Weisbord
23
.y los elementos claves a
descifrar que entiende como forma de penetración se presenta a continuación:
1. Objetivos/Misión.
Propósito o finalidad de la organización, claridad acerca de los mismos, cuán lejos o cerca se está de los
mismos.
2. Estructura.
Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla.
Estructuras informales, Subculturas, etc.
3. Relaciones.
¿Cómo se logra la integración del grupo?. La medida en que se comparten las formas y métodos, la forman
en que se tratan los conflictos.
4. Sistema de estimulación/sanciones.
Similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa individual o colectivamente de manera
formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa y castiga.
5. Mecanismos Auxiliares.
La tecnología con la que se cuenta, incluye a las personas. 
Proceso que toda organización tiene que atender en su integración y supervivencia: 
Planeación, sistema de información, control y también comunicación, tratamiento de 
conflictos, formación promoción, etc.
6. Liderazgo.
Función primordial del Jefe, coincidencia entre jefes y líder.
Alabart y Portuondo (1999)
La propuesta de estos autores, también cubanos, está dada en un modelo metodológico que se desarrollo
en un Trabajo de Diploma
24
y concibe los siguientes pasos:
                                       
23
SE RECOMIENDA CONSULTAR A OTERO,
D.:
“CULTURA ORGANIZACIONAL”.
MATERIAL DE APOYO A LA
MAESTRÍA EN CONSULTORÍA GERENCIAL. CEEC. C. HABANA,  1994.
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