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Cultura Organizacional



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1.
Determinar las características culturales de la región en la que se enclava la
organización:
tradiciones, costumbres religiones, etc.
2.
Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa: Políticas, leyes,
reglamentos, etc.
3.
Observación de los artefactos visibles externos: La arquitectura, decoración limpieza ubicación de
los locales, consigna, etc.
4.
Análisis del entorno - historia de la empresa: Historia de la Organización, eventos, fundadores y
líderes, otros.
5.
Determinación y Caracterización de los grupos y líderes: Comportamientos de los actores
determinantes en la implantación de la estrategia, estructuras informal, dentro de cada grupo: clima,
sistemas de valores, actitudes, normas, grado de compromiso con los objetivos de la organización con
lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el factor socio - estructural.
6.
Formulación del paradigma cultural de cada grupo: Identificar las presunciones sobre las que opera
cada grupo.
7.
Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por grupos: Se analiza
si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e ideologías, etc.
8.
Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño
empresarial: Se determina el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia.
García, S. y Shimon, D. (1997).
En contraposición a las Teorías de la Dirección por Instrucción (DPI) y la Dirección por Objetivos (DPO) los
autores desarrollan la Dirección por Valores, la que plantean como los postulados de un rediseño cultural
que denominan “Neo-Humanismo”
25
.Estos autores presentan como herramienta la denominada Auditoría de
valores o Auditoría Cultural para medir la coherencia entre e “discurso directivo” sobre la filosofía de la
empresa y los datos de la realidad sobre tal discurso. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de
información como son:
Entrevistas a los niveles jerárquicos.
Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos.
Seguimiento de las conductas que deberían derivarse de los valores del discurso directivo.
Análisis de los rituales de la empresa.
Sesiones con grupos heterogéneos (Focus Group).
Sesiones de técnicas de grupo nominal.
Sondeos de opinión Masiva.
En los trabajos de estos diez (10) autores, hay puntos coincidentes, unos con un grado más de detalles que
otros, algunos son más amplios y laboriosos, pero todos tienen el objetivo de identificar los componentes
básicos de la cultura (creencias, historias, símbolos, lenguaje, etc.) aunque no todos llegan a la esencia de
la misma.
La propuesta de Boyer y Esquilbey; Calori, Liviay y Sanin; así como Lorsch, sólo presentan para la recogida
de información, las encuestas y los cuestionarios. Asimismo: Robbins con el análisis de las características
centrales consideradas utilizando la escala de Likert; Cardona con el análisis de la historia identificando
sucesos importantes, y Schein
26
con la recopilación de datos esenciales, sólo presentan instrumentos
descriptivos sin adentrarse en cómo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural. Todos
coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica un cambio en la cultura.
Narbona, Otero, Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es esencial, presentan guías o
modelos metodológicos para el diagnóstico, pero omiten un proceso estructurado de aplicación.
Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de análisis de la incidencia de la cultura diagnosticada en
el desempeño empresarial, que es de cierta forma homologable a la auditoria por valores de Sánchez, S y
Shimon, pues en ambos casos se trata de medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el
discurso) y la estrategia (discurso de la organización).
Para estos diez (10) autores no hay coincidencia en el proceso para la obtención de la información, ya que
se utilizan diferentes vías, así como que no se indican procesos que describan los pasos a realizar, sólo se
señalan los elementos a tener en cuenta por el investigador.
El hecho de que los autores no lleguen a plantear procesos completos para el estudio de la cultura está
determinado en primer lugar, porque el tema de la cultura organizacional es muy complejo dado que los
                                                                                                                                 
24
DÍAZ, M.: “LA CULTURA EMPRESARIAL, UNA VARIABLE A CONSIDERAR EN LA COMPETITIVIDAD DE INTERMAR.
S.A”. TRABAJO DE DIPLOMA. UNIVERSIDAD DE HOLGUÍN.
25
PARA MÁS DETALLE CONSULTAR A GARCÍA,
S. Y SHIMON,
D.:
“DIRECCIÓN POR VALORES”.
MACGRAW-HILL
INTEAMERICANA. ESPAÑA. S.A, 1997.
26
señala la forma en que se deben realizar las entrevistas, además entiende que antes debe ofrecerse una
conferencia/seminario sobre el tema, pero expresa en su obra “No he encontrado un método apropiado y
rápido para identificar las presunciones culturales” y agrega..... “el único enfoque seguro es la triangulación,
esto es, la confrontación de cada porción de información obtenida con otras porciones de la información,
hasta lograr que un esquema comience a revelarse por sí mismo”, es decir considera que hay que validar la
información que se va obteniendo.
elementos que se analizan son en su mayoría abstractos, en segundo lugar porque los procedimientos son
diversos y cambiantes, sintetizándose a partir de la experiencia continuada que si bien estos autores deben
tener a su aval, no las han plasmado en la literatura que suscriben.
2.2- Indicaciones Metodológicas para el Estudio de la Cultura Organizacional.
2.2.1- Premisas Metodológicas.
La reflexión sobre: las diferentes formas de realizar los estudios de la cultura organizacional, los diseños de
diferentes sistemas informativos y organizativos, y la experiencia en el trabajo de consultoría de la autora de
este trabajo, derivó en el diseño de las Indicaciones Metodológicas que con este fin se proponen, y
presentan, las mismas están concebidas sobre las premisas metodológicos siguientes:
La Organización es un sistema socio-técnico, que expresa que los elementos del Subsistema Humano
constituyen la parte mayor del Iceberg Organizacional, lo que implica profundizar en el conocimiento de
la misma y en su relación con el resto de los componentes de la organización.
El estudio de la cultura es más viable a través del modelo de consultoría de procesos con la utilización
de las técnicas del Desarrollo Organizacional (DO), y tiene en cuenta la influencia de este, en el
Subsistema Humano y Gerencial, lo que ayuda a que el cambio planificado sea más duradero.
El papel del agente externo (consultor) es fundamental, el mismo debe estar convencido de que el cliente
(organización) está consciente de lo que va a revelar, y que esa información le ayudará en sus
proyecciones y en los resultados a lograr en el ámbito organizacional.
La implicación del personal de la organización en el estudio de la cultura organizacional es un factor
necesario, ya que el mismo está dirigido a la comprensión de los complejos procesos que se dan en las
organizaciones para accionar hacia el mejoramiento de los resultados de las mismas. La experiencia ha
indicado que las personas sólo llegan a desarrollar todas sus capacidades cuando creen en lo que
hacen, y esto les sirve a su vez, a su realización personal y a los objetivos de la organización.
Para que una organización conozca sus potencialidades y pueda decidir que alternativa estratégica
tomar basada en un análisis realista, deberá estudiar y comprender su propia cultura, lo que por
supuesto no es sencillo, y requiere esfuerzos y paciencia, inclusive se pueden cometer errores como:
Arribar a conclusiones incorrectas con respecto a la cultura, el realizar este tipo de análisis sin que se
tenga claridad en el tema, el que no sé este convencido de la necesidad de cambio, y que no se esté
preparado para conocer alguna información.
Lo expuesto hasta aquí resulta necesario no sólo para facilitar la comprensión de la propuesta, sino para la
aplicación efectiva de las mismas.
2.2.2- Pasos del Estudio de la Cultura Organizacional.
Los pasos que se proponen, deben seguir el orden indicado, los mismos van, de lo más general a lo
particular y la adaptación que pude realizarse está dada, en la forma en que se realicen las actividades para
la búsqueda de información y no en la alteración de sus pasos o en desestimar algunos de ellos.
Este orden metodológico puede ser adaptado a las exigencias de cada situación organizacional. Las
técnicas a aplicar son muy variadas y se emplearan de acuerdo a las consideraciones del Consultor, para lo
cual tendrá en cuenta las características propias del grupo a estudiar y que sean más acordes a lo que él va
percibiendo en la organización.
En la penetración que se hace a continuación se expresan formulaciones generales de los objetivos,
contenidos y resultados mínimos, pero se enriquecen en la medida que se tenga la precisión de una unidad
objeto de estudio.
En particular para los resultados se requiere del detalle de las salidas esperadas con relación a la
evaluación de las manifestaciones de la esencia en los aspectos estudiados, de las interrelaciones -
coherentes o no- con otros objetos de medición y de la validación estadística de las percepciones
compartidas que se obtengan.
Los pasos propuestos para el estudio de la Cultura Organizacional son los siguientes:
I.-
Pre-análisis de la Organización.
II.-
Estudio de la Organización en su Entorno.
III.- Estudio Organizativo Jerárquico - Productivo/servicio de la Organización.
IV.- Estudio de las Funciones, Actividades y Tareas, y de los Principales Flujos informativos.
V.-
Caracterización de los trabajadores.
VI.- Caracterización del Consejo de Dirección.
VII.-Diagnóstico de la Cultura Organizacional.
VIII.-Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional.
IX.- . Declaración de la Cultura Deseada.
A través de todos y cada uno de los pasos se planificará la forma en la cual debe profundizarse en la
organización, que es a la par que en muchos campos, muy diversa y con matices diferentes para distintos
grupos de una misma entidad.
Entre las técnicas más usadas y que aquí se exponen en tres grupos, se sugieren:
Técnicas a emplear para generar captar y procesar información. Son diversas tales como: la Reunión
Confrontación, Entrevistas Grupales, Reunión de Mediación de Conflictos, Encuestas, Técnicas de
Reflejo, Matriz DIR, Matriz DAFO, Tormenta de Ideas, Escrituras de Ideas, Mapas de Colores, Votación
Ponderada, Votación Nominal, Análisis de Pareto, Kabikawa, Colimador, el Cliente Oculto.
Técnicas relacionadas con la Visión de la organización y sus objetivos. Resultan útiles, entre ellas:
diseños de escenarios de varios niveles, técnicas de proyección de futuro, Técnicas de Reflejo.
Técnicas Socio - Sociológicas. Facilitan el conocimiento de las características individuales de los
miembros de la organización y su comportamiento tales como: encuestas de motivación, satisfacción
laboral, comunicación, creatividad, técnicas para la valoración de las relaciones interpersonales como: el
Sociograma, Test de Cohesión Grupal, Cuestionarios para medir Clima Organizacional y Efectividad de
Equipos de trabajo. Otros cuestionarios para identificar Valores, técnicas para medir rasgo de la
personalidad y/o orientación en la toma de decisiones como Cuestionario de Cualidades, GRIP o Malla
Gerencial, Indicador Tipológico Myers Briggs, Test de Keirsey, Test de Vulnerabilidad.
El análisis de documentos es también una vía relevante e imprescindible de la captación de información, por
ello es un factor que debe planearse con integridad.
Entre éstos: Sistemas de trabajo, Sistema de Información, Regulaciones vigentes, Diagramas y
Documentación de Procesos, Contenidos de Funciones, Estados y Balances Análisis Económicos -
Financieros, Estadísticas y sus análisis.
27
Aquí se pone a prueba la capacidad del consultor para seleccionar la técnica e información adecuada y la
oportunidad de su empleo, lo que lo permitirá en gran medida la orientación hacia los elementos socio-
técnicos sobre los cuales priorizar.
28
2.2.3- Contenido de cada Paso de las Indicaciones Metodológicas.
I - El Pre-análisis de la Organización.
Objetivo: Conocer cómo surge la organización, sus fundadores, productos y/o servicio, cambios de
estructuras que ha tenido o de otro tipo, éxitos y fracasos, etc.
Actividad a realizar.
Selección de las técnicas de captación de información seleccionar
Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados financieros, artículos, ponencias,
informes de asambleas de eficiencia, otras.
Procesar los instrumentos de información preliminares a: funcionarios, dirigentes de la organización,
superiores jerárquicos de la misma, otras.
Valorar en general a la organización en funcionamiento.
Análisis de otras fuentes informativas disponibles: videos, grabaciones, etc.
Evaluación con el grupo la esencia de las manifestaciones dadas.
Resultados a obtener.
Conocimiento general de la Organización: Actividad que realiza resultados productivos, ubicación
geográfica, participación en el mercado, ubicación de locales, adornos diseño, limpieza, área de
estacionamiento de transporte, productos ociosos, áreas no utilizadas. Ministerio, Organización Superior a
la que pertenece, otros datos de interés relacionados con a esencia de al cultura.
II - Estudio de la Organización en su Entorno.
Objetivo:
Obtener un conocimiento detallado y completo de la organización en su interacción con el
entorno.
Actividades a realizar.
Selección de las técnicas a utilizar y a quienes serán los informantes.
Valorar las reuniones de grupos.
Recoger información de dirigentes y trabajadores.
Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales que definen las relaciones entre
organizaciones.
Estudios de documentos, memorias, estados financieros, facturas, manuales de organización,
procedimientos y normas, artículos, documentos.
Listado de clientes y suministradores.
Visita a clientes y suministradores.
Valorar el desarrollo de reuniones y puestos de trabajos. 
Realizar entrenamientos programados. 
Recopilar información a superiores jerárquicos y subordinados.
Resultados a obtener.
                                       
27
ESTO PUEDE SER AMPLIADO EN GONZÁLEZ,
L.:
“LA CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL -
GERENCIAL”.
UNA
CONTRIBUCIÓN AL PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL.
PROCESOS Y TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO”.
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2000.
28
PARA AMPLIAR SOBRE EL CONTENIDO DE LA TÉCNICAS PUEDEN CONSULTARSE A:
XEROX ”DIRECCIÓN CON
CALIDAD. PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS”. EDICIÓN CUBANA, S/R, CRUZ, T.: “MÉTODOS Y TÉCNICAS”.
MATERIAL DE APOYO PARA LA MAESTRÍA EN CONSULTORÍA GERENCIAL.
CEEC.
,LA HABANA,1998 Y
PORTUONDO,
A.:
”DOS HERRAMIENTAS PARA ORGANIZAR IDEAS”.
FOLLETOS GERENCIALES.
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9.
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MES,
LA HABANA,
1998,
CUESTA,
A.
“ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y PSICOLOGÍA SOCIAL”.
CIENCIAS
SOCIALES.
,
LA
HABANA,
1990 Y GARCÍA,
S. Y RAMÍREZ,
J.
“VALORANDO LA DIFERENCIAS INDIVIDUALES”.
MATERIAL DE APOYO A LA MAESTRÍA EN CONSULTORÍA GERENCIAL. CEEC, LA HABANA, 1999.
Relación de suministradores, clientes superiores jerárquicos, entidades subordinadas, otras instituciones
vinculadas a la organización, productos que vende y/compra, servicios que se presta, principales
competidores, etc.
III - Estudio de la Organización Jerárquico-Productivo/Servicio de la Organización.
Objetivos: Conocer cómo está organizada internamente la organización, cómo realiza sus actividades
fundamentales, tecnología, materia prima utilizada, innovación, etc.
Actividades a realizar:
Selección de la técnica de diagnóstico.
Recogida de información a dirigentes y trabajadores.
Reuniones de Consejo de Dirección, Departamentales, otras.
Consulta a anuales, documentos de organización, informes estadísticos y contables, organigramas, etc.
Valorar el proceso productivo/servicio, de apoyo, de descanso, etc.
Visitas a las áreas de trabajo 
Facilitación de reuniones de trabajo.
Análisis con el grupo de la esencia de las manifestaciones culturales encontradas.
Resultados a obtener.
Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y trabajadores, categoría ocupacional,
fundadores, Misión, Visión, Objetivos de la Organización, Áreas de mayores dificultades, tipo de
tecnología utilizada, principales materia primas innovación, etc., aspectos culturales de la esencia de la
organización cultural.
IV - Estudio de las Funciones, Actividades y Areas, y de los Principales Flujos Informativos y otras.
Objetivos: Conocer cómo se realizan las funciones, actividades y tareas de la organización, régimen de
trabajo, la fluctuación de la fuerza laboral, el funcionamiento del Sistema de los Recursos Humanos (todos
sus Subsistemas), Sistema de Calidad, etc.
Actividades a realizar.
Selección de los instrumentos de recogida de información y muestra representativa.
Detallar los comportamientos y habilidades relacionadas con las funciones, actividades y tareas que se
realizan, cómo se trasmite a los nuevos trabajadores las reglas de comportamiento, las normas y
costumbres.
Estudio de manuales de normas, organización y procedimientos.
Recoger información con dirigentes y trabajadores.
Facilitación de reuniones de trabajo.
Analizar el flujo informativo y determinar deficiencias, inconsistencias y dificultades en los mismos.
Recoger el funcionamiento de las reuniones, periodicidad.
Valoración grupal de los resultados de la esencia cultural.
Resultados a obtener.
Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organización. Disciplina laboral.
Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros.
Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural.
Funcionamiento de los reglamentos, políticas y normas escritas.
Desarrollo de las reuniones, su organización la participación, duración, y conducción.
V - Caracterización de los Trabajadores.
Objetivos: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integración, conflictos, motivaciones,
normas, hábitos, costumbres, forma de vestir, existencias de subculturas, entre otros elementos.
Actividades a realizar.
Seleccionar los instrumentos a utilizar para caracterizar a los trabajadores, para lo cual se aplica un método
de muestro en el trabajo se propone el Modelo Aleatorio Simple (MÁS)
Recogida de información con dirigentes y simple.
Recogida de información en Asambleas, actividades festivas, políticas y sindicales que se realicen.
Resultados a obtener.
Caracterización de los trabajadores y el análisis de lo resultados de la esencia cultural.
VI - Caracterización de los Directivos:
Objetivos: Conocer la orientación en cuanto a la toma de decisiones, y otras características fundamentales
en cuanto a la forma de dirigir la actividad, motivaciones, utilización de su tiempo, integración como grupo
de dirección, cómo conducen las reuniones, grado de participación en la solución de problemas, la
delegación de autoridad.
Actividades a realizar.
Selección de las técnicas de captación de información y a quienes es necesario a seleccionar para que
ofrezca la información, en cumplimiento a las exigencias del paso.
Procesamiento de información, análisis de resultado de la esencia cultural obtenida.
Resultados a obtener.
Caracterización de los dirigentes de la organización.
VII.- Diagnóstico de la Cultura Organizacional.
Objetivo: Formalizar la descripción integral que caracteriza y valida la cultura organizacional existente.
Actividades a Realizar 
Confeccionar el Informe detallado, contentivo de los resultados de todos los pasos anteriores, compartir y
compatibilizar el mismo con la Dirección de la organización.
Los datos que se obtienen deben escribirse, pero debe tenerse extremo cuidado en no revelar datos que
puedan dañar la confianza que la organización ha depositado en el Agente Externo (Consultor), Aquí es útil
la analogía compartida por muchos de los estudiosos del tema de que “la personalidad es al individuo lo que
la cultura a la organización”.
No se debe publicar ni, dar a conocer algo en este sentido, si no se tiene la aprobación requerida.
Hay que valorar el Informe detalladamente con los instrumentos seleccionados y fundamentalmente en los
aspectos que no coinciden los contenidos expresado con el grupo directivo.
Es por tal razón que si la organización no lo desea, no se entregará informe escrito sobre la caracterización
de la cultura organizacional; el dar a conocer algo que no se quiere se conozca por otros fuera de la
organización, puede poner en peligro el proceso. Si se desea exponer datos como contribución
metodológica, está no debe indicar el nombre de la organización, a no ser que la misma lo apruebe.
Es recomendable mostrar resultados parciales en los casos que sean pertinentes, de esta forma sé
retroalimenta el proceso, lo cual enriquece el estudio que se realiza y este informe final. 
La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideración de la Dirección de la Empresa, dada las
condiciones de la organización, previa coordinación con el consultor.
Aquí podría concluir el estudio cultural, pero la pretensión de las Indicaciones aquí expuestas van más allá
de su comprensión, una vez identificada el paso siguiente es ver si ésta es la deseada, donde se debe tener
en cuenta su impacto en los resultados empresariales, incluso su congruencia con la estrategia de la
organización.
Resultados a alcanzar 
Caracterización de la Cultura Actual
VIII.- Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional.
Objetivo: Medir la Eficacia o Salud Organizacional, a partir de los criterios siguientes:
1.
Adaptabilidad.
2.
Sentido de Identidad.
3.
Capacidad para Percibir la Realidad.
4.
Estado de Integración.
5.
Creatividad.
6
Recursos
Actividades a realizar
Evaluación para conocer si se está en condiciones de declarar cultural deseada.
Para realizar el análisis se propone un conjunto, de preguntas filtros
29
.
1.
¿Quiénes somos como empresa? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos? 
¿ Cuál es la Misión de nuestra empresa?
2.
¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades?
3.
¿Cómo éramos, cómo nacimos, como crecimos, cómo hemos sido hasta hoy, etc.?
4.
¿Cómo estamos, hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parámetros de los aspectos técnicos y
sociales. Técnicos: utilidades, pérdidas, recursos financieros, parte en el mercado, recursos de
inversión, producción, tipo y número de equipos, etc. Sociales: Cantidad de trabajadores y dirigentes,
salario ausentismo, fluctuación de personal, capacitación, comportamientos, normas valores, etc.
5.
Cómo estamos, cómo nos sentimos: satisfacciones e insatisfacciones, comunicación, estilo en la toma
de decisiones, etc.
6.
Lo que hacemos, cómo lo hacemos: líneas de producción/ servicios, tecnología, importación,
exportación, investigación y desarrollo de nuevos productos, etc.
7.
Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos, financieros,
materiales, energéticos, instalaciones, equipos.
8.
¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o más distante?
9.
¿Cuáles son nuestros objetivos?
10.¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la empresa?
11.¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la empresa?
12.¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas?
13.¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos?
14.¿Cuáles son los principales desafíos, oportunidades, presiones y restricciones que tenemos?
15.¿Existe el volumen de información requerido?
                                       
29
CRUZ,
T:
ADAPTADO DE MELLO,
F.(1985):
“DESARROLLO ORGANIZACIONAL”.
ENFOQUE INTEGRAL.
LIMUSA,
MÉXICO.
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