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Cultura Organizacional



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16.¿Qué hacemos con la información que disponemos? 
17.¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores?
18.Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones, frustraciones, etc.
19.¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones?
20.¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias innovadoras?
21.¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la crítica las sanciones?
22.¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?,
23.¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas?
24.¿Se estimula el estudio y la investigación?
25.¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes?
26.¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambio en el personal dirigente?
27.¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores?
28.¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas?
29.¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difícil de modificar?
30.¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el formalismo?
31.¿Hay integración entre las necesidades de las empresas
(sistema técnico) y las necesidades de las
personas (sistema humano)?
32.¿Existe predominio de espíritu de colaboración o de competencia?
33.¿Son frecuentes los conflictos y fricciones. Cuándo existen ¿se afrontan abiertamente y de forma
constructiva?
34.¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa?
35.¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de situaciones?
36.¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente), y horizontal? 
37.¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes?
38.¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? 
39.¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes, entre estos y los
trabajadores?
40.¿Las reuniones son eficaces?
Ya aquí sé esta en condiciones de hacer la proyección futura con elementos de una situación actual dada
IX- Declaración de la Cultura Deseada.
Objetivo: Realizar una declaración de la Cultura Deseada, que resuma la posición a la que aspira la empresa,
tener en el futuro, la que servirá de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratégicas que
serán proyectadas.
Actividades a realizar.
Selección de las técnicas de proyección, para en primera instancia trabajar en el Consejo de Dirección y
posterior consultar con los trabajadores.
Determinar el contenido de los elementos de la Declaración de la Cultura Futura Deseada en la organización.
Plan de acción para garantizar la Declaración de la Cultura Deseada.
Resultados a obtener.
Declaración de la Cultura Deseada. Se detallan los elementos a tener en cuenta los cuales son:
1.
Misión/Visión/Objetivos.
Apreciación por las normas y conductas que deben existir para identificarse, entender y comprender la
misión, visión y objetivos que validan o no, su permanencia como estado a alcanzar, atendiendo a qué este
será variado cuando las condiciones cambien. Lograr el hábito de búsqueda y evaluación constante.
2.
Sistema de Valores.
Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser
impuestos, sino compartidos por todo el personal de la organización.
3.
Hábitos de Trabajo.
Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el cómo se hace las cosas en la
empresa. Cómo se percibe y trata al cliente, cómo se elaboran los informes, y los productos, o cómo se
ofrece el servicio, entre otros. Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cómo
se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos.
4.
Ritos y Ceremonias.
Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la atención, cómo se influye en el
comportamiento. Las asambleas reuniones, proceso de selección, el de evaluación, el proceso de
aprendizaje, orientación en que se toman las decisiones.
5.
Organización, Comunicación e Información Interna.
Cómo es la organización, los sistemas de información, la comunicación formal vertical y horizontal, su
estructura organizativa y su congruencia con la estrategia, cómo apreciar los cambios en el clima cuando
hay disfunción, otras.
6.
Características de los Directivos
Orientación en la toma de decisiones, vías a utilizar en la búsqueda de soluciones, conocimientos,
autonomía, cómo expresar el poder, etc.
Este acto es vital ya que la relación entre la cultura y la visión organizacional es fuerte. En este sentido el
diagnóstico de la cultura previo, con una adecuada orientación para su estudio- al diseño estratégico, es base
para el mismo.
2.4 Metodología para facilitar el Proceso de Consultoría en Desarrollo Organizacional.
2.4.1.- Aspectos Generales.
Las Indicaciones Metodológicas para el Estudio de al Cultura Organizacional se aplican dentro de un
proceso de Consultoría en Desarrollo Organizacional.
Para el desarrollo de este tipo de Consultoría se selecciona y aplica en un procedimiento propio
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que
abarca la proyección y marcha de los cambios de la organización en los aspectos estructurales,
organizativos, funcionales y de los recursos humanos desde su etapa inicial.
Este procedimiento, tiene un carácter integral, sistémico y participativo y, pueden realizársele múltiples
adaptaciones para ser utilizada en diferentes entidades de acuerdo a las características de las mismas. Ha
sido probado en distintas empresas y enriquecida por la práctica.
En cada una de las etapas de este procedimiento metodológico el objeto de trabajo será un elemento más
detallado de la organización. Tiene en cuenta además de la implicación de la dirección, consultores y
trabajadores en general, la adhesión de otros especialistas que pueden estar relacionados de forma directa
o indirecta con la solución de los problemas planteados y para condiciones dadas.
En todos casos se parte de las premisas de que compartan los métodos participativos–colaborativos y con
el compromiso ético de lealtad a la organización. 
Lo que se considera como elemento propio en la misma, es el modo en que dentro del Proceso de
Consultoría, se Estudia la Cultura Organizacional, con la utilización de las Indicaciones Metodológicas, lo
que permite propiciar un cambio más duradero y facilitar la implantación de estrategia y/o políticas en la
organización.
2.4.2- Descripción de las Etapas del Procedimiento Metodológico  de Consultoría.
El procedimiento consta de cuatro (4) etapas las que se adaptan a las condiciones concretas de la empresa
y se denominan:
Exploración.
Diagnóstico.
Cambio.
Alumbramiento.
El Procedimiento es el resultado de la investigación en el diseño de estrategia organizacional enriquecido
con el estudio de procedimientos o modelos diseñados para el desarrollo de la consultorías de proceso, así
como de la experiencia en la aplicación de este en las organizaciones cubana y de la experiencia en los
diferentes cursos impartidos sobre el tema tanto en Post Grados como en Pre Grado.
Como resultado de su aplicación se determinó la necesidad del estudio de la Cultura Organizacional y exigió
el que se haya incorporado un cuerpo de fundamentos metodológicos que contribuye a formulación,
ampliación y profundización en este sentido, para este trabajo se han tenido en cuenta otros tipos de
investigaciones tanto de autores nacionales como internacionales. 
En la Etapa de Exploración se tiene un objetivo de alcanzar un conocimiento preliminar de la entidad y una
primera aproximación  al convenio de que hacer, conque profundidad, en que tiempo, con quienes trabajar y
otros parámetros del proyecto.
Las fuentes informativas que nutren el conocimiento de los consultores externos es uno de los sentidos de
la búsqueda y resultan muy variadas, de carácter fundamental, verbal, interno, y externo, abarcando
elementos técnicos, geográficos, históricos o resultados de la organización, así como datos del papel y lugar
que ésta ocupa en su rama, sector, esfera económica, en el territorio de la nación.
En la Etapa de Diagnóstico se percibe el objetivo de tener un conocimiento más detallado de la
organización y de su interrelación con el entorno, a la par de desarrollar una evaluación conjunta con los
miembros de los sectores susceptibles de perfeccionamiento y cambio.
Se inicia con ella el movimiento de todos los recursos laborales de la entidad y el proceso de aprendizaje en
el sentido de la búsqueda de un nuevo estado deseado, siendo imprescindible tocar todos los resortes
motivaciones para la atención, cooperación y participación voluntaria de sus integrantes.
En adición a las fuentes informativas de la etapa de exploración, se acumulan datos de lo que se perciba -
con mayor agudeza- en la observación y con el rastreo de informes estadísticos, memorias, lenguaje,
imágenes, rutinas y juicios críticos que permitan la valoración de la naturaleza de la cultura de la
organización.
La Etapa de Cambio tiene el objetivo de desarrollar la conceptualización de los saltos renovadores, plasmar
en proyectos de las nuevas figuras que integrarán el estado deseado y formular las metas y acciones del
corto y mediano plazos en función del cumplimiento de los actuales objetivos en tránsito a la forma
empresarial y los de largo alcance para lograrlo.
De las etapas anteriores puede decirse que tenían un carácter preparatorio, de acciones involuntarias
indicadas, tendientes al logro de algunas modificaciones de comportamientos de comprensión de las
                                       
30
CRUZ,
T. Y VILLANUEVA,
M.(1993):
METODOLÓGIA “TEMIR”.UNA FORMULA PARA EL PROCESO DE
PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL .PONENCIA PRESENTADA EN “ECONOMÍA 93”. ANEC.
necesidades de evolución mental, donde las personas actuaron con expectación y en adaptación al enfoque
del proceso.
En esta por el contrario, alcanzan sentimiento motivacional que facilita el desencadenamiento de las ideas
innovadoras de sus miembros y la explotación de la energía que produce la cohesión grupal.
Se trabaja de forma más intensa al desarrollar múltiples acciones concretas, con gran número de grupos y
se someten a consulta todas las proyecciones, lo que refuerza los estados de sentido de pertenencia y
compromiso con la configuración del proyecto de cambio.
Finalmente, la etapa de Alumbramiento es una mezcla de actos de evaluaciones –correcciones-nuevas
proyecciones, que tienen diferentes tiempos de duración. Una acción termina cuando se ha alcanzado una
meta y ésta es el inicio de otra.
No obstante en el sentido de dirección que esta se proyecta, si se ha alcanzado el ideal trazado
inicialmente, se llega a un punto donde una nueva proyección -regreso a punto antecedente- se hace
necesario.
En esta etapa la organización tiene suficiente madurez para un trabajo de mayor independencia, pues a
todo lo largo del proceso ha tenido entrenamiento, retroalimentación de los aciertos y deficiencias,
experimentación de ensayo-error y alcanzando transformaciones culturales que facilitan el autodiseño de
nuevos perfeccionamientos sobre bases de una tecnología de trabajo conocida, que por demás se
enriquece por los propios agentes de la organización.
Tres componentes que se propagan a lo largo del vencimiento de todas las etapas son la Observación el
Entrenamiento y la Retroalimentación. Los tres son importantes en el Estudio de la Cultura
Organizacional, a continuación se detallan:
La Observación.
Es un instrumento de acción continua que funciona como energía de alimentación al proceso y que tiene el
objetivo de registrar de forma permanente datos complementarios a las informaciones conocidas,
comprobaciones independientes que se requieran, y en general, recibir mensajes de todo lo que pasa a
nuestro alrededor.
Se dirige fundamentalmente a las emociones, conductas y desempeños de todos los individuos y grupos, lo
que puede lograrse con atención a una planificación realizada sobre hechos y personas en situaciones
dadas, o de forma casual.
Sus ventajas se acrecientan en tanto se hace más familiar la figura de los trabajadores, pues la forma en
participación añade matices típicos de las reacciones, que son de alto valor, para el diagnóstico.
El Entrenamiento.
Es una vía que acelera las posibilidades de cambio sobre todas las personas y en todas las dimensiones
donde se requieren nuevas mentalidades y conocimientos. Debe ser abundante en métodos y apoyarse en
todas las técnicas participativas que contribuyan a elevar las motivaciones y a enriquecer el clima de
trabajo.
Siempre que resulte apropiado debe referirse al punto en que se encuentra el proceso indicando, cuales son
los objetivos vencidos y los proyectados en dicho plazo, de manera que se refuerce el proceso de
aprendizaje que haga perdurable la capacidad de reproducción de perfeccionamientos similares, aunque de
mayor nivel, en espiral para la permanente reinversión de la organización.
En este sentido se satisfacen las expectativas de los individuos y se rompe el halo de misterio e
incertidumbre que se crea alrededor del proceso.
Al igual que la organización comparte con el consultor todas sus interioridades, éste corresponde a ella con
la claridad del proceso que se desarrolla.
La Retroalimentación.
Como su nombre lo indica nutre al proceso de la información acerca de los efectos o consecuencias de
cada acción de objetivos compartidos y facilita la regulación de todo lo que se proyecta al inducir la
comparación de las desviaciones entre los resultados deseados y los reales.
Se retroalimentan todo tipo de actos u operaciones, de manera que los individuos estén informados. Sirve
como eficiente herramienta de autocontrol.
El Esquema General del Procedimiento Metodológico que establece el proceso a seguir en la Consultoría se
muestra en la figura. 2
Figura.2. Elaboración propia
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Profesora y Consultora
Centro de Estudios de la Economía Cubana. Universidad de la Habana. Cuba
tcordero@uh.cu
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