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Definición y Principios de la Administración



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Sin embargo, el espíritu público está  profundamente convencido de que la disciplina es
absolutamente necesaria a la buena marcha de los negocios y que ninguna empresa podría
prosperar sin ella.
Este concepto ha sido expresado con gran vigor en los manuales militares, en los cuales se
lee: "La disciplina es la principal fuerza de los ejércitos". Yo aprobaría sin reservas este
aforismo si estuviera seguido por este otro: "La disciplina es tal como la hacen los jefes".
El primero inspira el respeto hacia la disciplina, lo cual está bien; pero tiende a hacer perder
de vista la responsabilidad de los jefes, lo que es peligroso. Luego, el estado de disciplina de
un cuerpo social cualquiera depende esencialmente del valor de los jefes.
Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento o la armonía entre
los jefes y los subordinados deja que desear, no hay que limitarse a echar negligentemente
la responsabilidad de esa situación sobre el mal estado del personal: ordinariamente el mal
es una consecuencia de la incapacidad de los jefes. Esto es, al menos, lo que he
comprobado en diversas regiones de Francia. Siempre he observado que los obreros
franceses son obedientes y aun abnegados cuando se hallan bien dirigidos.
En el orden de los factores que influyen sobre la disciplina, es necesario colocar, al lado del
mando, a los convenios. Conviene que sean claros y den satisfacción a ambas partes, en
todo lo que sea posible. 
Tal cosa es difícil. Se tiene una prueba pública de ello en las grandes huelgas de mineros, de
ferroviarios o de funcionarios que, en estos últimos años, han comprometido la vida nacional,
dentro y fuera del país, y que tuvieron por causa convenios discutidos o estatutos
insuficientes.
Después de medio siglo se ha operado un cambio considerable en la forma de establecer los
convenios que rigen las relaciones entre la empresa y sus agentes. A los convenios de otros
tiempos, establecidos solamente por el patrón, han sucedido cada vez con más frecuencia
los convenios debatidos entre el patrón o un grupo de patrones y las colectividades obreras.
La responsabilidad de cada patrón se halla así disminuida; y todavía se reduce más por la
ingerencia cada vez más frecuente del Estado en las cuestiones obreras. Sin embargo, la
fijación de los convenios entre la empresa y sus agentes, de los cuales derivan las
modalidades de la disciplina, debe seguir siendo una de las principales preocupaciones de
los jefes de empresas.
EI interés de la empresa exige que se apliquen, contra los actos de indisciplina, ciertas
sanciones susceptibles de impedir o de disminuir su repetición. La experiencia y el tacto del
jefe son puestos a prueba en la elección y el grado de las sanciones aplicadas:
amonestaciones, consejos, multas, suspensiones, descenso de categoría o cesantía. En su
aplicación es necesario tener en cuenta los individuos y el medio. 
En resumen, la disciplina es el respeto de los convenios que tienen por objeto la obediencia,
la asiduidad, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto. Ella se
impone a los más altos jefes como a los agentes más modestos.
Los medios eficaces para establecer y mantener la disciplina son:
1? Buenos jefes en todos los grados jerárquicos;
2? Convenios tan claros y equitativos como sea posible;
3? Sanciones penales juiciosamente aplicadas.
4. UNIDAD DE MANDO
Para la ejecución de un acto cualquiera un agente sólo debe recibir órdenes de un jefe.
Esa es la regla de la "unidad de mando", que es de una necesidad general y permanente y
cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio, a la de
cualquier otro principio; si es violada, la autoridad se resiente, la disciplina se compromete, el
orden se perturba, la estabilidad se altera... He elevado esta regla a la categoría de principio,
porque la considero fundamental.
Desde el momento en que dos jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre o sobre el
mismo servicio, se deja sentir un malestar; si la causa persiste, aumenta la confusión, la
enfermedad aparece lo mismo que en un organismo animal molestado por un cuerpo
extraño, y se observan las consecuencias siguientes:
O bien la dualidad cesa por la desaparición o la anulación de uno de los jefes y la salud
social renace;
O el organismo continúa debilitándose.
En ningún caso se produce la adaptación del organismo social a la dualidad de mando.
La dualidad de mando es extremadamente frecuente: ejerce sus estragos en todas las
empresas, grandes o pequeñas, en la familia, y en el Estado. El mal es tanto más temible
cuanto que se insinúa en el organismo social mediante los pretextos más plausibles:
a) En la esperanza de ser mejor comprendido, o de ganar tiempo, o bien para conjurar
inmediatamente una maniobra peligrosa, el jefe J2 imparte directamente sus ordenes a un
agente C sin pasar por el jefe J1. Si este procedimiento se repite nos hallamos en presencia
de la dualidad de mando y de sus consecuencias: hesitación en el subalterno, confusión,
choque de intereses opuestos, disgusto en el jefe dejado de lado, desorden en el trabajo.
Veremos luego que es posible apartarse de la vía jerárquica, cuando es necesario, evitando
los inconvenientes de mando.
b) EI deseo de evitar la dificultad inmediata que representa la distribución de atribuciones
entre dos socios, dos amigos, o dos miembros de la misma familia, hace a veces que la
dualidad de mando reine desde el principio en la cima de las empresas. Poseyendo idénticos
poderes, teniendo igual autoridad sobre los mismos hombres, los dos socios llegan
fatalmente a la dualidad y a sus consecuencias.
A pesar de las duras lecciones recibidas, las experiencias de esta clase son muchas. Los
nuevos asociados creen que la mutua afección, el interés común y la habilidad los
preservarán de todo conflicto, aun de disentimientos serios. Salvo rara excepción, la ilusión
dura poco: una molestia sobreviene primero, después cierta irritación y también con el correr
del tiempo la aversión, si la dualidad existe. Los hombres no soportan la dualidad de mando.
Una prudente división de las atribuciones hubiera disminuido el peligro, sin hacerlo
desaparecer completamente, pues, entre dos jefes de la misma categoría, existe siempre
alguna cuestión indivisa. Pero es correr en busca del fracaso pretender organizar un negocio
con dos jefes colocados en un mismo pie de igualdad, sin dividir sus atribuciones y separar
sus poderes.
c) Una imperfecta delimitación de los servicios conduce también a la dualidad de mando: dos
jefes, impartiendo órdenes en una esfera de influencia, que cada uno cree que le pertenece,
dan origen a la dualidad.
d) Las continuas relaciones entre los diversos servicios, la trabazón natural de las funciones
y las atribuciones a menudo imprecisas crean un peligro constante de dualidad. Si un jefe
sagaz no pone las cosas en orden se producen usurpaciones de funciones que entorpecen y
comprometen la marcha de los negocios.
En todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comercio, en el ejército, en la
familia, en el Estado, la dirección de mando es una fuente perpetua de conflictos, a veces
muy graves, que reclaman particularmente la atención de los jefes de todas las categorías.
5. UNIDAD DE DIRECCION
Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de
operaciones que tienden al mismo fin.
Es ésta la condición necesaria de la unidad de acción, de la coordinación de fuerzas y de la
convergencia de esfuerzos.
Un cuerpo de dos cabezas es, en el mundo social como en el mundo animal, un monstruo.
No vale la pena que viva.
Es necesario no confundir Unidad de dirección, (un solo jefe, un solo programa) con Unidad
de mando (un agente no debe recibir órdenes sino de un solo jefe). La unidad de dirección se
crea mediante una buena constitución del cuerpo social; la unidad de mando depende del
funcionamiento del personal.
La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no deriva de ésta.
6. SUBORDINACION DEL INTERES PARTICULAR AL INTERES GENERAL
Este principio nos recuerda que en una empresa el interés de un agente, o de un grupo de
agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa; que el interés de la familia debe
privar ante el de uno de sus miembros y que el interés del Estado debe preceder al de un
ciudadano o de un grupo de ciudadanos.
Parecería que este concepto no debiera ser recordado. Pero la ignorancia, la ambición, el
egoísmo, la pereza, las debilidades y todas las pasiones humanas tienden a hacer perder de
vista el interés general en provecho del interés particular. Es ésta una lucha perpetua.
Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen; es necesario
buscar la manera de conciliarlos. Es ésta una de las mayores dificultades del gobierno.
Los medios de realizar esta conciliación son:
1 La firmeza y el buen ejemplo de los jefes;
2 Convenios tan equitativos como sea posible;
3 Una atenta vigilancia.
7. REMUNERACION DEL PERSONAL
La remuneración del personal constituye el precio del servicio prestado.
Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la
empresa, al empleador y al empleado.
La tasa de la remuneración depende, en primer lugar, de circunstancias independientes de la
voluntad del patrón y del valor de los agentes, tales corno la carestía de la vida, la
abundancia o la escasez de personal, el estado general de los negocios, la situación
económica de la empresa; depende, en segundo termino, del valor de los agentes; y, por
último, del modo de retribución adoptado.
La apreciación de los factores que dependen de la voluntad del patrón y del valor de los
agentes exige un conocimiento profundo de los negocios, criterio e imparcialidad; nos
ocuparemos más adelante, a propósito del reclutamiento, de la apreciación del valor de los
agentes.
Para concluir con el principio de la remuneración solo nos queda referirnos al modo de
retribución.
El modo de retribución del personal puede tener una influencia considerable sobre la marcha
de los negocios; su elección es, por consiguiente, un problema importante. Es también un
problema arduo que recibe, en la práctica, soluciones muy diversas, de las cuales ninguna ha
parecido hasta el presente absolutamente satisfactorio.
Mediante el modo de retribución se busca generalmente lo siguiente:
1 Que asegure una remuneración equitativa.
2 Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo útil.
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