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Desarrollo Organizacional



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“DESARROLLO ORGANIZACIONAL”
 
 
Introducción
Definiciones del Desarrollo organizacional
Historia del Desarrollo organizacional
Valores, Hipótesis y creencias del DO
Fundamentos del DO
Administración del Proceso del DO
Investigación-acción del DO
Intervenciones del DO
Intervenciones de Equipo
Intervenciones Conciliatorias intergrupos y terceras partes
Intervenciones globales 
Intervenciones Estructurales
Experiencias de entrenamiento 
Relaciones entre consultor y cliente
Ramificaciones del sistema
El futuro y el DO
Conclusión
Bibliografía
 
 
INTRODUCCIÓN
 
EL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo Organizacional es un proceso sistemático  planificado, en el cual se introducen los principios y las
prácticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad
individual y de la Organización,  el enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir,
con un cambio total del sistema.
 
PERSPECTIVA GENERAL DEL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Basado en los descubrimientos de la dinámica del grupo y en la teoría y la práctica relacionadas con el cambio
planificado, el campo ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teorías y prácticas 
capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas
El Desarrollo Organizacional  trata de las personas y las organizaciones de las personas en las organizaciones
y de como funcionan.  El DO también trata del cambio planificado
 
CAMBIO PLANIFICADO
"Cambio"  significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas, el cambio es
una oportunidad no una amenaza.  Casi todas la amenazas de la organización vienen del exterior de la
organización, es necesario comprender el cambio y el cambio planificado para comprender el desarrollo
organizacional.
 
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES UN MÉTODO CARACTERÍSTICO DE CONSULTA
El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los proceso y la estructura de la
organización, utilizando una perspectiva total del sistema.
Un proceso de flujo es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se mueven a lo largo del
tiempo hacia una meta general.  El DO es un camino, no un punto de destino, es una serie de acontecimientos
que se despliegan y evolucionan, no un procedimiento mecánico de paso a paso.  Cada programa de DO es
único en sí.
El DO es un proceso interactivo de diagnosticar, emprender una acción, diagnosticar y emprender una acción.  
La cultura de la organización influye poderosamente en la conducta individual y de grupo.  La cultura se define
como los valores, hipótesis y creencias que tienen en común los miembros de la organización y que modelan la
forma en que perciben piensan y actúan.
Los procesos son como se hacen las cosas en las organizaciones son métodos par llegar a los resultados. 
Como se hacen las cosas en una organización. Es tan importante como lo que se hace.
Una serie de intervenciones del DO, conocidas como intervenciones tecnoestructurales, ayuda a los líderes a
examinar la tecnología y la estructura de la organización hacia la meta de hacer que funcionen mejor.
Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactúan con el ambiente.   Los esfuerzos del DO
están dirigidos hacia el mejoramiento de la organización total o de grandes partes de ella.
El paradigma de los sistemas es un poderoso modelo para comprender la complejidad y emprender la acción en
escenarios complejos.
DO es perfeccionar el sistema, asegurándose que los componentes del sistema sean armoniosos y
congruentes.
Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir, sistemas de interacción con su entorno.  A medida que
cambia el entorno la organización se debe adaptar.
El modelo de investigación    Acción
Consta de:
Un diagnóstico preliminar
Recopilación de datos del grupo cliente
Retroalimentación de datos al grupo cliente,
Expiración de los datos por el grupo cliente
Planificación de la acción por el grupo cliente
Una acción emprendida por el grupo cliente
CAPITULO 1
DEFINICIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
 
El desarrollo organizacional es un esfuerzo 1) planificado 2)de toda la organización, y 3) controlado desde el
nivel mas alto  para 4) incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante 5)intervenciones
planificadas en los "procesos" de la organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta
(Beckhard, 1969)
El DO puede definirse como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta y
mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos reflexivos y autoanalíticos.  (Schmuck y Miles, 1971)
El desarrollo organizacional es un proceso de la organización para comprender  y mejorar cualquiera y todos los
procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier tarea y para el
logro de cualquier objetivo.  
Las metas del DO son  1) incrementar la congruencia entre la estructura, proceso, la estrategia, las personas y
la cultura de la organización 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización, y 3) desarrollar la
capacidad de la organización de renovarse por sí misma. (Beer 1980)
El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de
la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de
incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las
conductas la investigación y la teoría. (Porras y Robertson, 1992)
El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la
utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta de la investigación y la teoría.
Colectivamente estas definiciones comunican un sentido de lo que es y lo que hace el desarrollo organizacional.  
Describen a grandes rasgos la naturaleza y los métodos del DO.  No existe una definición establecida del DO, ni
ningún acuerdo sobre las fronteras del campo, es decir, de cuáles son las prácticas que se deberían incluir y
cuáles las que se debería excluir.  Pero éstas no son limitaciones, debido al hecho de que el campo aún esta
evolucionando y  a que hay un núcleo central de comprensión acerca del campo, como lo demuestran las
definiciones.
 
Nosotros la definimos como:
El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la
visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una
organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización  -con un
énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos -
utilizando el papel del consultor - facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada
incluyendo la investigación-acción.
Por esfuerzo a largo plazo, nos referimos a que el cambio y el desarrollo organizacional llevan tiempo,  varios
años en la mayor parte de los casos
Guiado y apoyado por la alta gerencia manifiesta un imperativo virtual: la alta gerencia debe guiar y alentar en
forma activa el esfuerzo para el cambio.
Proceso de visión   nos referimos a aquellos procesos mediante los cuales los miembros de la organización
desarrollan una imagen viable, coherente, compartida de la naturaleza de los productos y servicios que ofrece la
organización, de la forma en la cual esos artículos se producirán y se entregarán a los clientes.
Procesos de delegación de autoridad   (empowerment)  nos referimos a  aquellas conductas de liderazgo y
prácticas de recursos humanos que permiten que los miembros de la organización desarrollen y utilicen sus
talentos en una forma tan plena como sea posible, hacia las metas del desarrollo individual y del éxito de la
organización).
Procesos de aprendizaje  nos referimos a los procesos de interactuación de escuchar y de introspección que
facilitan el aprendizaje individual del equipo y de la organización.
Procesos de resolución de problemas   se refiere a las formas en las cuales los miembros de la organización
diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden acciones en relación con los
problemas,   oportunidades y retos en el entorno de la organización y en su funcionamiento interno.
Administración constante y de colaboración de la cultura de la organización   en primer lugar uno de los
aspectos más importantes que  se deben administrar en las organizaciones es la cultura, el patrón prevaleciente
de valores, actitudes, creencia, hipótesis, expectativas, actividades, interacciones, normas, sentimientos y
artefactos.  Y la administración de la cultura debe ser un negocio de colaboración  una amplia participación que
satisfaga los deseos y las necesidades de los individuos, al mismo tiempo que fomente los propósitos de la
organización, es la mejor forma de lograrlo.
Equipos de trabajo naturales y otras configuraciones de equipos   reconocemos la posición central de los
equipos para el desempeño del trabajo en las organizaciones.  Creemos que los equipos son los bloques de
construcción básicos de las organizaciones.
Utilizar el papel de consultor-facilitador  transmite nuestra creencia de que los líderes se pueden beneficiar si
solicitan la ayuda de un profesional en la planificación y la puesta en práctica de las iniciativas del DO
Teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada   nos referimos a los hallazgos de las ciencias
dedicadas a comprender a las personas en las organizaciones, como funcionan y como pueden funcionar
mejor.  El DO aplica los conocimientos y la teoría.
Investigación-acción  nos referimos a un modelo participativo de diagnóstico de colaboración e interactivo y a
emprender una acción en la cual el líder, los miembros de la organización y el practicante del DO trabajan
juntos para definir y resolver los problemas y aprovechar las oportunidades.
CAPITULO 2
HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
 
Una de las raíces del tronco del DO se compone de las innovaciones en la aplicación de los descubrimientos
del entrenamiento en laboratorios de sensibilización en las organizaciones complejas.  Una segunda raíz
importante es la investigación de las encuestas y metodología de retroalimentación.   Ambas raíces están
entrelazadas con una tercera, el surgimiento de la investigación-acción.  Una cuarta raíz es el surgimiento de
los enfoques sociotécnicos y socioanalíticos de Tavistock.
 
EL GRUPO T
Una de las raíces del DO, el entrenamiento en  laboratorios de sensibilización, con grupos esencialmente
reducidos y no estructurados, en los cuales los participantes aprenden de sus propias interacciones y de la
dinámica en evolución del grupo, se empezó a desarrollar a partir de 1946, a partir de varios experimentos con
grupos de discusión para lograr cambios en la conducta en situaciones en el hogar.  En particular un taller de
relaciones intergrupo, celebrado en el State teacher's college en Nueva Bretaña, Connecticut, fue importante en
el surgimiento de entrenamiento en laboratorios de sensibilización.
La teoría de Lewin y  lo que después  se llamaría grupo T empezó a surgir a través de una serie de
acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaña.  Cada grupo además de los miembros y  de un líder
contaba con un observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre los miembros.   Al final de cada
día los observadores se reunían con el personal y reportaban lo que habían visto. Durante la segunda o tercera
sesión vespertina, tres mujeres que eran miembros del taller preguntaron si podían asistir a la sesión en la que
los facultadores discutían sus observaciones y alentaron a que lo hicieran.  Estas sesiones pronto se
convirtieron en la experiencia de aprendizaje más significativas de la conferencia.
La invención del grupo-T  surgió de una conciencia que había ido en aumento durante una década o más,
acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los líderes de grupos a concentrarse en los procesos de
grupo y de liderazgo, esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la educación de adultos y en la
terapia de grupo.
Douglas Mc Gregor
En 1957 fue uno de los primeros científicos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la
transferencia y a hablar en forma sistemática acerca de la aplicación de las habilidades del grupo-T en las
organizaciones complejas y ayudar a llevarlo a cabo.  Estableció un pequeño grupo de consultoría interna que
en gran parte usaba los conocimientos de las ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de línea y a sus
subordinados a aprender la forma de ser más eficientes en grupos.
 
Herbert Shepard y  Robert Blake
 
Iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a
nivel "medio" al principio se hizo un esfuerzo para combinar el método del caso con el método de laboratorio,
pero los diseños muy pronto hicieron hincapié en los grupos-T, los ejercicios la organización y las conferencias, 
una de las  innovaciones en este programa de entrenamiento fue un énfasis en las relaciones intergrupo, así
como interpersonales. A pesar de que el trabajo era desde luego un esfuerzo de organización, la resolución de
problemas entre los grupos tuvo todavía mayores implicaciones en el desarrollo organizacional a medida que se
involucraba un segmento mas vasto y complejo de la organización.
 
Richard Beckhard
Richard Beckhard otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del DO. Y desarrolló uno de
los primeros programas de entrenamiento en el DO para especialistas en capacitación y desarrollo
organizacional del NTL.  Que esencialmente son experiencias de entrenamiento en laboratorio para los
gerentes a nivel medio.
 
EL TÉRMINO DESARROLLO ORGANIZACIONAL
 
No esta del todo claro quién creo el término pero  es probable que haya surgido a través de la conceptualización
de Robert Blake, Herbert  Shepard, Jane Mounton, Douglas McGregor y Richard Beckard.
Al referirse a su consultoría con McGregor en General Mills, Beckard ofrece el relato siguiente de que el término
surgió allí:
"En esa época en General Mills queríamos darle un nombre al programa... Era obvio que no queríamos llamarlo
desarrollo gerencial, porque era un entrenamiento total de la organización, pero tampoco era un entrenamiento
en relaciones humanas, a pesar de que en el programa había un componente de eso.  No queríamos llamarlo
mejoramiento de la organización, porque es un término estático, de manera que lo llamamos "desarrollo
organizacional" refiriéndonos con eso a un esfuerzo de cambio en todo el sistema".
 
EL PAPEL DE LOS EJECUTIVOS DE RECURSOS HUMANOS
 
En la historia del DO vemos a consultores tanto externos como internos y a los departamentos de personal que
se apartan de sus roles tradicionales y colaboran en un nuevo enfoque al mejoramiento de la organización.
 
ORÍGENES DE LA INVESTIGACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS
 
La investigación y la retroalimentación de encuestas, una forma especializada de investigación-acción
constituye la segunda raíz principal en la historia del desarrollo organizacional.  Las historia de esta raíz en
particular, gira alrededor de las técnicas y el enfoque desarrollados por los miembros del personal en el Centro
de Investigación de Encuestas CIE en la Universidad de Michigan.
Los vínculos entre la  raíz del entrenamiento de laboratorio y la raíz el sistema de retroalimentación de
encuestas.
Los vínculos entre las personas que más adelante serían figuras clave en al raíz del DO en el entrenamiento de
laboratorio, y las personas que fueron figuras clave en la raíz de la retroalimentación de encuestas, se
establecieron desde una época tan lejana como el año de 1940, y ah continuado a lo largo de los años.   Estos
vínculos sin lugar a dudas fueron muy importantes en la evolución de ambas raíces.
Los vínculos entre las personas de la dinámica de grupos y las de retroalimentación de encuestas fueron muy
extensos después de que el Centro de Investigación para la dinámica de grupo se mudó a Michigan con el
estímulo de Rensis Likert y de los miembros del Centro de investigación social,
 
ORÍGENES DE LA INVESTIGACIÓN-ACCIÓN
La raíz del entrenamiento de laboratorio en la historia del DO tiene un componente muy importante de
investigación-acción, la raíz de la retroalimentación de las encuestas es la historia de una forma especializada
de investigación-acción.
La investigación-acción es una publicación del año de 1945, kurt Lewin y sus estudiantes llevaron a cabo
numerosos proyectos de investigación-acción a mediados de la década de 1940 y  principios de la de 1950.  
Los trabajos de éstos y otros eruditos y practicantes en la invención  y la utilización de la investigación-acción
fueron básicos en la evolución del DO.
 
ORÍGENES SOCIOTÉCNICOS Y SOCIOCLÍNICOS
Una cuarta raíz en la historia del DO es la evolución de los enfoques sociotécnicos y socioclínico para ayudar  a
los grupos y a las organizaciones.  Fue el trabajo de la clínica Tavistock en Inglaterra donde el enfoque de
grupo surgió al principio de los trabajos de Tavistock en el contexto de la terapia familiar, en la cual el niño y el
padre o la madre recibían un tratamiento en forma simultánea.  El modo de investigación-acción surge también
en Tavistock, con el intento de brindar ayuda práctica a las familias, organizaciones y comunidades.
El personal de la clínica Tavistock estaba en gran parte bajo la influencia de innovaciones como las aplicaciones
de psicología social a la psiquiatría, durante la segunda guerra mundial.  Bion, Rickman y otras habían estado
involucrados con  el experimento "Northfield", en este experimento, se requería que cada soldado se uniera a
un grupo que desempeñaba alguna tarea, como artesanías o lectura de mapas y también discutiera sus
sentimientos, sus relaciones interpersonales y sus problemas administrativos y directivos.  Los descubrimientos
de este experimento se trasladarían a la teoría del comportamiento de grupo de Bion.
 
VÍNCULOS ENTRE TAVISTOK Y ESTADOS UNIDOS
 
Los líderes de Tavistok tenían contacto frecuente con Kurt Lewin, Rensis Likert, Chris Agyris  en Estados
Unidos.  Un producto de esta colaboración fue la decisión de publicar la revista Human Relations de forma
conjunta.
El enfoque sociotécnico se concentraba en los niveles no ejecutivos de la organización y en especial del
rediseño del trabajo.  El enfoque de los equipos y el empleo de la investigación-acción y la participación era
compatible con los enfoques de DO.  Algunos programas contemporáneos de la calidad de vida en el trabajo y
de administración total de la calidad son amalgamas de los enfoques del DO, del enfoque sociotécnico  y otros.
 
CONTEXTO CAMBIANTE
 
Aunque es de interés comprender como surgió el DO, es importante también comprender el medio ambiente
cambiante en el cual están ocurriendo las actividades contemporáneas del DO.   Este contexto ha cambiado de
una manera dramática a lo largo de las décadas de los 80's y 90's,  se ha intensificado la plétora de las
innovaciones tecnológicas, fusiones de compañías, adquisiciones, compras ventajosas, quiebras, historias de
éxito reducciones y cambios de las leyes. Cada año nacen miles de compañías y la globalización es común. 
Todos estos cambios crean oportunidades para las aplicaciones del DO, pero también expanden al máximo las
capacidades de los líderes y quienes practican el Desarrollo Organizacional.
En este contexto todavía existe una gran confianza en las técnicas de la primera generación del DO, que son
muy pertinentes al cambio de adaptación incremental como la investigación-acción,  el enfoque en los equipos,
la creación de los mismos,  el empleo de facilitadores, la consultoría de proceso, la retroalimentación de
encuestas, la resolución de problemas intergrupo, el enfoque de los sistemas sociotécnicos al rediseño del
trabajo y la administración de la participación.
 
SEGUNDA GENERACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
 
EL INTERÉS DE LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
 
"El cambio de segundo orden (la transformación organizacional) es un cambio multidimensional, de múltiples
niveles, cualitativo, discontinuo y radical de la organización, que implica un cambio paradigmático.
 
EL INTERÉS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
 
Los esfuerzos para medir y cambiar la cultura organizacional se  hace mediante una exploración conjunta para
identificar en secuencia los artefactos de la organización, como la disposición de la oficina y los símbolos de
estatus, los valores que les sirven de fundamento a esos artefactos y las hipótesis que hay detrás de esos
valores.
 
EL INTERÉS EN EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
 
Uno de los impedimentos para el aprendizaje es un enfoque en el propio trabajo exclusivamente, con muy poco
sentido de responsabilidad hacia el producto colectivo.  Otro es culpar  a las personas de afuera por las cosas
que están mal, no importa si se trata de otro departamento en la misma organización o de un competidor del
extranjero.  El interés esta en crear conciencia de estos impedimentos y desarrollar diferentes formas de
pensamiento acerca de los problemas complejos.
 
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
 
La definición de calidad total es por lo común un esfuerzo de toda la compañía que trata de establecer y hacer
permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar a
solicitud de productos y servicios que los clientes encuentran de un valor particular.
Los valores y los enfoques del DO han sido los aspectos clave de muchos proceso de éxito de la Administración
de Calidad Total.
"Lo que es mas, el movimiento de la calidad, para que tenga éxito, depende en gran parte de un proceso
efectivo y el proceso es el producto más importante del practicante del DO".   Burke
 
EL INTERÉS DE LA VISIÓN
 
Las intervenciones diseñadas para ayudar a los miembros de la organización a ver hacia el futuro, la visión, no
son nuevos, pero se ha desarrollado un interés renovado en el uso de las intervenciones para estudiar las
tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organización.
 
El redescubrimiento de las juntas numerosas de y como reunir a "todo el sistema" en una habitación.
Beckhard escribió un libro que trataba de reunir todo el grupo administrativo de una organización en una sesión
de un solo día, para diagnosticar el estado del sistema y hacer planes para un mejoramiento rápido de las
condiciones.
Esto implica reunir a la Alta Gerencia y a tantas las personas con diferentes funciones y niveles como sea
factible.
 
ÁMBITO DE APLICACIÓN
 
Las aplicaciones han variado y en muchos casos se ha involucrado  la organización total, pero en otros, sólo
algunas divisiones o plantas.  Además algunos esfuerzos han avanzado rápidamente, sólo para fracasar en el
último momento.  En muchas situaciones los enfoques del DO se han convertido en una forma continua de
administrar con muy poca visibilidad del programa y bajo una terminología diferente.   Por consiguiente resulta
difícil reportar con precisión el ámbito de aplicación.
Las organizaciones industriales de ninguna manera son las únicas clases de instituciones involucradas, hay
aplicaciones  en los sistemas de escuelas públicas, colegios, escuelas de medicina, instituciones de bienestar
social, departamentos de policía, asociaciones profesionales, unidades gubernamentales a nivel local,
municipal, estatal y nacional, la Casa Blanca, varios sistemas que ofrecen cuidados de la salud, iglesias, tribus
de indios norteamericanos. Etc.
Algunas estrategias de desarrollo de la comunidad tienen cierto número de lamentos en común con el desarrollo
organizacional, por ejemplo la investigación-acción, el empleo de un agente de cambio, y énfasis en la
facilitación de procesos, de toma de decisiones y de resolución de problemas.  Sin lugar a dudas parte de esos
aspectos comunes se derivan de los practicantes de DO que trabajan en el campo del desarrollo de la
comunidad.
Además de hacer hincapié en la diversidad de tipos de sistemas que utilizan los consultores en DO, hay que
subrayar que los esfuerzos de desarrollo intraorganizacional no se han enfocado sólo en los equipos de alta
gerencia.
La extensa gama de roles ocupacionales que han involucrado en el DO es casi ilimitada, y ha incluido a
trabajadores de la producción, gerentes, soldados, oficiales militares, geólogos, abogados, contadores,
enfermeras, médicos, maestros, especialistas en computación, guardabosques, técnicos, secretarias,
empleados de oficina, etc
 
CAPITULO 3
VALORES, HIPÓTESIS Y CREENCIAS DEL DO
 
Una creencia es una suposición acerca de cómo funciona el mundo, que el individuo acepta como verdadera,
es un hecho cognoscitivo para la persona.  Los valores también son creencia, y se definen como "creencias
acerca de lo que es algo deseable o algo "bueno" y de lo que es  algo indeseable o algo malo.
Las hipótesis son creencias que se consideran como algo tan valioso y obviamente correcto que se dan por
sentadas y muy rara vez se examinan o se ponen en duda.  Los valores, las hipótesis y las creencias son todos
hechos o proposiciones cognoscitivos en donde los valores son creencias acerca de lo bueno y lo malo,  y
proporcionan estructuras y estabilidad a las personas a medida que tratan de comprender el mundo que les
rodea.
Los valores del DO tienden a ser humanistas, optimistas y democráticos.  Los valores humanistas proclaman la
importancia del individuo, respetan a la persona total, tratan a las personas con respecto y dignidad,  asumen
que todas poseen una valía intrínseca, consideran que todas las personas tienen el mismo potencial para el
crecimiento y el desarrollo.  Estas creencias nacen de los valores humanistas.  Los valores optimistas postulan
que las personas son básicamente buenas, que el progreso es posible y deseable en los asuntos humanos, y
que la racionalidad, la razón y la buena voluntad son instrumentos para progresar.  Los valores democráticos
aseveran la sanidad del individuo, el derecho de las personas, a estar libres de abuso arbitrario de poder, un
trato justo y equitativo para todos, y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado.
 
IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPÓTESIS DEL DO
 
IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS INDIVIDUOS
 
La primera hipótesis es que casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el desarrollo
personales si se proporciona un ambiente que los apoye y que a la vez les ofrezca un reto.  La mayoría de las
personas quieren desarrollar su potencial.
 
IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS GRUPOS
 
Lo que ocurre en el grupo de trabajo tanto a nivel formal como informal, influye grandemente en los
sentimientos de satisfacción y competencia.  La mayoría de las personas desea sentirse aceptadas e
interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeño grupo de referencia y por lo común con mas de
un grupo.  Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la efectividad y el desarrollo
del grupo.
Las implicaciones de estas hipótesis son varias.  Dejar que el quipo florezca porque a menudo son la mejor
forma de que se desempeñe el trabajo, y además son las mejores maneras de satisfacer las necesidades
sociales y emocionales en el trabajo. Los líderes deberían invertir tiempo y dinero en la capacitación, con el fin
de incrementar las habilidades de los miembros del grupo, invertir energía e inteligencia en la creación de un
ambiente  positivo.
 
IMPLICACIONES PARA EL DISEÑO Y LA DIRECCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
 
Una pirámide bastante pronunciada, el énfasis en las órdenes de arriba hacia abajo, la agrupación según
funciones especializadas, el apego a la cadena de mando, una comunicación formalizada a través de las
diferentes funciones, etc.  son obsoletas en términos de satisfacer las demandas del mercado.
Una hipótesis clave en el desarrollo organizacional es que las necesidades y las aspiraciones en los seres
humanos son las razones para un esfuerzo organizado en la sociedad.
La creencia que las personas pueden crecer y desarrollarse en términos de competencia personal y de la
organización tiende a producir resultado.
 
UN ESTUDIO DE VALORES
Preguntas:
¿Que fue lo que lo atrajo al DO?
¿Que valores cree usted que están asociados con el trabajo del  DO en la actualidad?
¿Que valores cree usted que deberían estar asociados con el trabajo del DO en la actualidad?
 
Respuestas 1a. pregunta:
Deseo de crear un cambio
Causar un impacto positivo en las personas y en las organizaciones
Mejorar la efectividad y la utilidad de las organizaciones
Aprender y madurar
Ejercer el poder y la influencia
 
Respuestas 2da. Pregunta
Una efectividad y una eficacia crecientes
La creación de una apertura en la comunicación,
Delegar la autoridad de actuar en  los empleados
Incrementar la  productividad
Promover la participación de la organización
 
Respuestas 3a. Pregunta:
Delegar la autoridad en los empelados para que actúen
Crear una apertura en la comunicación
Facilitar la propiedad del proceso y del resultado (empowerment)
Promover una cultura de colaboración
Promover la indagación y el aprendizaje continuo
 
CAPÍTULO 4
FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
 
MODELOS Y TEORÍAS DEL CAMPO PLANIFICADO
 
El Desarrollo Organizacional es un cambio planificado en el contexto de una organización.  Los modelos y las
teorías representan, en palabras o en imágenes, las características importantes de algunos fenómenos,
describen esas características como variables  y especifican las relaciones entre las variables. 
Kurt Lewin por ejemplo se puso a pensar en el nivel  de producción de una planta de fabricación como un punto
de equilibrio, y por ejemplo en un fumador que quiere renuncias a ese hábito.  El modelo de tres etapas dice
que primero debe descongelar la antigua conducta de fumar es decir creer que fumar cigarros es nocivo para él
y que debe dejar de fumar.  Después se debe mover, es decir, debe cambiar su conducta de fumador y
abstenerse de fumar,  por último la conducta de no fumar se debe convertir en algo permanente, de manera que
el hecho de no fumar se convierta en el nuevo punto de equilibrio.
La descongelación, la falta de confirmación crea dolor  e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a
su vez motiva a la persona a cambiar.  
Moverse, la persona atraviesa por una reestructuración cognoscitiva.  La persona necesita información y una
evidencia que demuestren que el cambio es deseable y posible.
Volver a congelar, es integrarlas nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona.  Es decir, la
estabilización de cambios requiere una prueba para ver si se ajustan al individuo y al ambiente que los rodea.
El modelo de Lippitt, Watson y Westley es el modelo del "cambio del sistema total" y se compone de 5 etapas:
 
Iniciar el programa
Diagnosticar los problemas
Programar las trayectorias
Poner en práctica las trayectorias
Evaluar los resultados
 
Porras categorizó las características importantes del escenario de trabajo en la organización (el ambiente en
donde trabajan las personas) en cuatro clases de variables que clasificó como "arreglos de organización" 
"factores sociales", "tecnología" y "escenario físico"
Los programas de DO modifican los arreglos de la organización, los factores sociales, la tecnología y los
escenarios físicos, lo que a su vez produce cambios en las conductas de los individuos en el trabajo.   Por
consiguiente el análisis de flujo, los programas de DO cambian el escenario de trabajo, lo que conduce a
cambios en la conducta, que a su vez son conducentes al mejoramiento de la organización.
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