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Desarrollo Organizacional



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El último modelo el de Burke-Litwin identifica variables involucradas en la creación del cambio transaccional,
cambio de primer orden es un cambio evolutivo y de adaptación en el cual se cambian las características de la
organización, pero su naturaleza fundamental sigue siendo la misma.  El cambio de segundo orden es un
cambio revolucionario y fundamental en el cual se altera en formas significativas la naturaleza de la
organización.
Los líderes transformacionales son "líderes que inspiran a sus seguidores a trascender su propio egoísmo en
bien de la organización."
"Los líderes transaccionales son  líderes que guían o motivan a sus seguidores en dirección de metas
establecidas, aclarando los requerimientos del papel y de la tarea"
 
TEORÍA DE LOS SISTEMAS
 
Una segunda base del DO es la teoría de los sistemas, que considera las organizaciones como sistemas
abiertos en un intercambio activo con los ambientes que las rodean.
La teoría de sistemas es uno de los instrumentos conceptuales más poderosos que hay disponibles para la
comprensión de la dinámica y del cambio de las organizaciones.  Fagen define al sistema como "un conjunto de
objetos reunidos con relaciones entre los objetos y entre sus atributos".  Cuando se toma un enfoque de
sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y después se trata de comprender la naturaleza de
su interacción colectiva."
Cada sistema tiene una frontera que lo separa de su ambiente.  La frontera  delinea al sistema, lo que esta
dentro de la frontera es el sistema y lo que esta fuera es el ambiente.
Las fronteras de los sistemas abiertos son permeables, en el sentido de que permiten el intercambio de
información, de recursos y de energía entre el sistema y el ambiente.  El ambiente es todo lo que hay afuera del
sistema.
Los sistemas abiertos tienen propósitos y metas, que son las razones de su existencia.
La ley de la entropía declara que todos los sistemas "se debilitan" y se desintegran menos que invierten el
proceso entrópico, importando más energía de la que usan.  Las organizaciones logran una entropía negativa
cuando son capaces de intercambiar sus salidas por las entradas suficientes para impedir que el sistema se
debilite.  La información es importante para los sistemas en varias formas diferentes.  La retroalimentación es la
información del ambiente acerca del desempeño de sistema.  Los sistemas requieren dos clases de
retroalimentación, negativa y positiva.  Hanna escribe: "la retroalimentación negativa mide si la salida está
siguiendo o no el mismo curso que el propósito y las metas" también se conoce como retroalimentación de
desviación-correctiva….   La retroalimentación positiva mide si el propósito y las metas están alineados o no con
las necesidades del ambiente.  El hecho de si los objetivos mismos son apropiados, también influyen en la
supervivencia del sistema.
Los sistemas están bombardeados por toda clase de información parte de ella es útil, pero la mayor parte no lo
es.  De manera que los "sistemas codifican la información la incorporan, eliminando lo que no es útil.
Los sistemas tienden a volverse mas elaborados, diferenciados, especializados y complejos a lo largo del
tiempo, esto se llama diferenciación.  Y con la creciente diferenciación hay necesidad de una integración y
coordinación crecientes.  Otra característica de los sistemas es que la equifinalidad, el principio de que hay
múltiples formas de llegar a un resultado o estado particulares, en los sistemas hay múltiples caminos para
llegar a las metas.  Es posible que haya subsistemas dentro de los sistemas que van de los menos importantes
a los más importantes.
La teoría de sistemas sociotécnicos (TSS) y la planificación de sistemas abiertos (PSA) desempeñan un papel
de importancia  especial en el desarrollo organizacional.
La teoría de los sistemas sociotécnicos fue desarrollada por Eric Trist, Fred Emery y otros en el Instituto
Tavistock, en la década de 1950. La TSS es la principal base conceptual para los esfuerzos en el rediseño del
trabajo y en la reestructuración de la organización, dos segmentos muy activos del DO en la actualidad.
La planificación de sistemas abiertos implica examinar el ambiente con el fin de determinar las demandas y las
expectativas de las organizaciones externas y de quienes tienen intereses en ellas; desarrollar posibles
escenarios futuros de la organización, tanto realistas como ideales y desarrollar planes de acción para
asegurarse de que ocurra un futuro deseable.
Senge cree que se deben dominar cinco disciplinas con el fin de crear una organización de aprendizaje,
destreza personal, modelos mentales, creación de una visión compartida, disciplina y pensamiento de sistemas.
Primero los problemas, los acontecimientos, las fuerzas y los incidentes no se consideran como fenómenos
aislados, sino que se consideran en relación con otros problemas, acontecimientos y fuerzas.  Segundo un
enfoque de sistemas fomenta el análisis de los acontecimientos, en términos de múltiples casualidades, mas
que de una sola casualidad.  Casi todos los fenómenos tienen múltiples causas.
 
PARTICIPACIÓN Y DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
 
La creciente participación y delegación de autoridad han sido siempre las metas principales  y los valores
prominentes del campo.
Se encontró que esta dinámica de grupo funcionaba para vencer la resistencia al cambio, incrementaba el
compromiso con la organización, reducía los niveles de tensión y en general, hacia que las personas sintieran
mejor acerca de sí mismas y de sus mundos.  La participación es el poderoso elixir, es buena para las personas
y mejora en forma dramática el desempeño del individuo y de la organización.
Las intervenciones del DO están diseñadas deliberadamente para incrementar el interés y la participación de los
líderes y los miembros de la organización.  Las intervenciones del DO son básicamente métodos para
incrementar la participación.  Todo el campo del DO trata de la delegación de la autoridad.
Velasco usa un modelo sencillo de cuatro pasos para describir el proceso de delegación de autoridad: 
"preparación" "crear un mañana". "visión" y "Cambio".
Visión:  una perspectiva coherente y creíble del futuro deseado, la delegación de autoridad implica desarrollar
una visión clara.
 
EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO
 
Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo son los bloques de
construcción de las organizaciones.  Una segunda creencia fundamental es que los equipos deben administrar
su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere que sean efectivos.
Los equipos son importantes por un buen número de razones.  Primero gran parte de la conducta individual
tiene sus orígenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo.  Si el equipo, como tal,
cabo.  cambia esas normas y los valores, los efectos sobre la cultura individual son inmediatos y perdurables. 
Segunda, muchas tareas son tan complejas que no es posible que las desempeñen los individuos, las personas
deben trabajar juntas para llevarlas a cabo.  Tercera los equipos crean una sinergia, es decir, la suma de los
esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas.  La sinergia es una de las razones principales por la
cuales los equipos son tan importantes.  Cuarta los equipos satisfacen necesidades de las personas de una
interacción social, de nivel social, reconocimiento y respeto - los equipos nutran a la naturaleza humana.
 
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
Las estructuras paralelas de aprendizaje, o sea estructuras organizacionales creadas especialmente y
desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, constituyen otra base importante del desarrollo
organizacional.  Dale Zand introdujo este concepto con el nombre de organización colateral en el año de 1974 y
lo definió como: "una organización complementaria que coexiste con la acostumbrada organización formal"  el
propósito de esta organización colateral es abordar los problemas "mal estructurados" que la organización
formal es incapaz de resolver.
En esencia las estructuras paralelas son un vehículo para aprender como cambiar el sistema, y después guiar
el proceso de cambio.
Bushe y Shani describen la idea como sigue: "Ofrecemos el término de estructura paralela de aprendizaje como
una clasificación genérica que abarca las intervenciones en donde: (a) se crea una estructura (es decir, una
división específica y una coordinación del trabajo que (b) opera paralela (es decir, en tandem o lado a lado) a la
jerarquía y estructura formales y (c) tiene el propósito de incrementar el aprendizaje de una organización (es
decir la creación y/o la puesta en práctica de nuevos pensamientos y conductas de los empleados.
 
ESTRATEGIA NORMATIVA-REEDUCATIVA DEL CAMBIO
El desarrollo organizacional implica un cambio, y se basa en una estrategia de cambio particular que tiene
implicaciones para los practicantes y para los miembros de la organización por igual.  Primero están las
estrategias empíricas-racionales, que se basan en la suposición de que las personas son racionales, de que
seguirán su  propio interés racional y que cambiarán siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso
para ellas.  El segundo grupo se compone de las estrategias  normativas-reeducativas, basadas en las
suposiciones de que las normas constituyen la base de la conducta, y que el cambio ocurre a través de un
proceso de reeducación en el cual se descartan las antiguas normas y se remplazan por otras nuevas.  El tercer
grupo son las estrategias de poder-coercitivas, basadas en la suposición de que el cambio es el acatamiento de
aquellos que tienen menos poder, a los deseos de aquellos que tienen mas poder.
Los miembros del sistema cliente definen cuales son los cambios y las mejoras que quieren hacer en vez de
que lo haga el practicante del DO, el practicante interviene en una forma de colaboración con los clientes y
juntos definen los problemas y buscan las soluciones.  Se descubre cualquier cosa que obstaculice la resolución
efectiva del problema y se examina en público, es decir, se hace que salgan a la superficie las dudas,  las
ansiedades y los sentimientos negativos para "trabajar en ellos a fondo"
 
CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADAS
Los programas de DO aplican los servicios científicos y prácticos de las ciencias de la conducta para intervenir
en los procesos humanos y sociales de las organizaciones.  El DO es una aplicación del conocimiento, las
prácticas y las habilidades de las ciencias de  la conducta en sistemas reales, en colaboración con  los
miembros del sistema.
Por lo común se hace una distinción convencional entre:
La ciencia pura o básica cuyo objeto es el conocimiento en sí.  
La tecnología la  ciencia aplicada o práctica cuyo objeto es el conocimiento para resolver problemas prácticos y
apremiantes.
El practicante examina la situación problema y sobre esa base prescribe una solución que se espera
restablezca el equilibrio, resolviendo así el problema.  Este proceso por lo común se conoce como diagnóstico y
tratamiento.  Tanto el diagnóstico como el tratamiento se componen de observar una situación, y sobre la base
de variables seleccionadas, colocarla en un diagrama de clasificación o tipología.  La tipología del diagnóstico
permite que el practicante sepa que categoría de situación ha examinado, la tipología del tratamiento permite
que el practicante sepa que esfuerzos reparadores debe aplicar para corregir el problema.
Los practicantes trabajan basándose en esta teoría de la práctica:  primero diagnostican la situación, después
seleccionan y llevan a cabo los tratamientos, basándose en el diagnóstico, y por último evalúan los efectos de
los tratamientos.
 
INVESTIGACIÓN-ACCIÓN
 
La investigación-acción es un método para aprender y hacer aprender acerca de la dinámica del cambio
organizacional y hacer o poner en práctica los esfuerzos para el cambio.
CAPITULO 5
ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DEL DO
 
DIAGNÓSTICO
 
Hay tres componentes básicos en todos los programas de DO: diagnóstico, acción y administración del
programa.  El componente del diagnóstico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema
total o de sus subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetos de interés.  El
componente de la acción consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el
funcionamiento de la organización.  El componente del programa gerencial abarca todas las actividades
diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los
acontecimientos a lo largo del camino, y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los
programas.
El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente.  Ya sea el
sistema total o alguna parte del todo.  ¿cuáles son sus puntos fuertes? ¿cuáles sus áreas de problema?
¿cuáles son  las oportunidades no realizadas que se están buscando? ¿Existe una discrepancia entre la visión
del futuro deseado y la situación actual? Del diagnóstico surgen la identificación de los puntos fuertes, las
oportunidades y las áreas problema.
 
DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA, SUS SUBUNIDADES Y PROCESOS
 
El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción basado en una información válida acerca
del  stato quo de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente
al logro de objetivos.  
Un programa de DO se deriva de dos necesidades:  la primera es conocer el estado de las cosas o  lo que es, y
la segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.
Beckhard subraya la importancia de las actividades del diagnóstico como sigue:
El desarrollo de una estrategia para el mejoramiento sistemático de una organización requiere un examen del
estado actual de las cosas.  Dicho análisis por lo común estudia que constituyen la organización total.  Estos
subsistemas pueden ser "equipos"  investigación o bien pueden ser niveles como la alta gerencia, la gerencia a
nivel medio, o la fuerza laboral.
La segunda área del diagnóstico se compone de los procesos organizacionales que están ocurriendo.  Estos
procesos incluyen los de toma de decisiones, los patrones y estilos de comunicación, las relaciones entre los
grupos interfase, el manejo del conflicto, el establecimiento de metas, y los métodos de planificación.
Con frecuencia la estrategia de mejoramiento (la estrategia de intervención total del DO) requiere concentrarse
en  diferentes objetivos de la organización en una secuencia planificada.
Por consiguiente, el diagnóstico continuo es un ingrediente necesario para cualquier esfuerzo de cambio
planificado.  Por ejemplo ciertas actividades tan diversas como enriquecerse, administrar el propio tiempo y
perder peso, se inician con una revisión de "lo que es" a "lo que debería ser", el stato quo y después requieren
de una vigilancia continua del statu quo cambiante a lo largo del tiempo.  De una comparación de "lo que es"
con lo que debería de ser proviene el descubrimiento de la brecha entre las condiciones reales y deseadas.
El desarrollo organizacional, con su énfasis en cambiar a la organización de  "lo que es" a "lo que debería de
ser", requiere de una continua generación de datos del sistema.
En un programa de DO los resultados de las actividades del diagnóstico no son únicamente actividades
importantes, sino que la forma en la cual se recopila la información y lo que se hace con la información, también
son aspectos significativos del proceso.
En general, se considera que la información es propiedad de las personas que la generaron, los datos sirven
como base para la planificación de la acción.  Esto es básicamente un modelo de investigación-acción
El sistema formal representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas, el sistema informal
representa la forma en la cual suceden realmente las cosas.
Por ejemplo, el reporte formal de las relaciones y de la organización de las tareas y las personas que se
prescriben en el cuadro de la estructura, quizá no refleja los arreglos estructurales reales que se encuentran en
el sistema informal.
 
CONSULTORÍA DE LA TERCERA OLA
 
La tercera ola se refiere a la aseveración del futurista Alvin Toffler de que  el mundo ha progresado a través de
la revolución agrícola (la primera ola) y la revolución industrial (2ª. Ola) y que esta suspendido al borde de una
revolución de la información y tecnología (3ª ola) en la cual el sello que la distinga será un cambio
desenfrenado, virtualmente en todas las instituciones de la sociedad.  Weisbord cree que esto requiere nuevos
paradigmas para la administración y la consultoría.
 
PARA EL CONSULTOR DE LA 3ª OLA:
 
Evaluar el potencial para la acción (buscar las condiciones en las cuales hay un liderazgo comprometido,
buenas oportunidades de negocios y personas con energía, 
Reunir a "todo el sistema" en una habitación
Enfocarse en el futuro
Estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar por sí mismas.  Este punto de vista optimista y
orientado a las metas, para ayudar a las personas en las organizaciones, es un perspectiva valiosa sobre el
diagnóstico.
 
LA ACCIÓN:  INTERVENCIONES DEL DO
 
El desarrollo Organizacional es un proceso para mejorar el desempeño de la organización al causar cambios en
la cultura y sus procesos.  El mejoramiento de los procesos y de la cultura se lleva a cabo  mediante
intervenciones del DO que son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de
la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen con una tarea o una secuencia de
tareas en las cuales las metas de la tarea están relacionadas con el mejoramiento de la organización.
 
LA NATURALEZA DE LAS INTERVENCIONES DEL DO
 
Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego llamada estrategia general del DO.
Dicha estrategia se basa en respuestas a preguntas como las siguientes:  ¿Cuáles son las metas generales de
cambio y mejoramiento del programa? ¿que partes de la organización están mejor dispuestas y son mas
receptivas al programa de DO?  ¿cuales son los puntos ventajosos clave (de los individuos y de los grupos en la
organización? ¿cuáles son los problemas mas apremiantes de la organización  cliente?  ¿que recursos hay
disponibles para el programa, en términos del tiempo y la energía del cliente y de los facilitadores internos y
externos.
En muchas actividades de intervención hay dos metas:  una de aprendizaje o educacional, y otra de
desempeñar una tarea.   Segundo las intervenciones de resolución de problemas del DO tienden a enfocarse a
los problemas reales de la organización que son decisivos para las necesidades de las mismas, mas que  en los
problemas hipotéticos y abstractos que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros.  Tercero  las
intervenciones del DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no sólo uno.
En el DO el gerente probablemente interactuaría con los empleados  minoritarios con quienes esta teniendo
dificultades, pero lo haría en actividades cuidadosamente estructuradas que tienen una alta probabilidad e ser
una "experiencia de éxito" para ellas también.
Los programas de acción en el DO están íntimamente vinculados con metas y objetivos explícitos.  El
diagnóstico, el hecho de emprender una acción y el establecimiento de metas están relacionados en una forma
inextricable  a un programa de DO.
El desarrollo organizacional es un proceso continuo del ciclo de metas y objetivos, de recopilación de datos
acerca del stato quo, de planificar y emprender acciones basadas en hipótesis y en datos, y de evaluar los
efectos de la acción mediante una recopilación adicional de datos.
 
ANÁLISIS DE DISCREPANCIAS
 
El examen de las discrepancias o las brechas entre lo que esta sucediendo y lo que debería estar sucediendo  y
de las discrepancias entre el punto en donde uno se encuentra y el punto donde uno quisiera encontrarse, por
consiguiente, las discrepancias requieren un estudio (diagnóstico y planificación) y una acción si se quiere
eliminar las brechas.
Las metas también representan brechas,  brechas entre donde estamos y donde quisiéramos estar.   El
establecimiento de metas es el proceso de definir o imponer una brecha, el logro de metas se vuelve posible
emprendiendo acciones para cerrar la brecha.
 
LA ADMINISTRACIÓN DEL PROGRAMA
 
El objetivo de esta sección es proporcionar pautas para asegurar el éxito en la administración de los programas
de DO.  Específicamente examinaremos las fases involucradas en los programas de DO, un modelo de
administración del cambio, y procedimiento para crear estructuras paralelas de aprendizaje.
 
FASES DEL PROGRAMA DEL DO
 
Entrada
Hacer un contrato
Diagnóstico
Retroalimentación
Planificación del cambio
Intervención
Evaluación
 
CREACIÓN DE ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
 
Fase 1: Definición inicial del propósito y el alcance
Fase 2: Formación de un comité directivo
Reexaminar la necesidad del cambio
Crear una declaración de una visión
Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas
Fase 3: comunicación a los miembros de la organización
Fase 4: Formación  y desarrollo de grupos de estudio
Selección y desarrollo de facilitadores internos
Selección de los miembros de grupo establecidos
Desarrollo de los grupos de estudio
Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo
Fase 5: El proceso de indagación
Fase 6: Identificación de cambios potenciales
Fase 7: Puesta en práctica experimental de los cambios propuestos
Fase 8: Difusión y evaluación en todo el sistema.
CAPÍTULO 6
INVESTIGACIÓN-ACCIÓN  Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
 
La investigación-acción es el proceso de recopilar en forma sistemática datos de la investigación acerca de un
sistema actual en relación con algún objetivo, meta o necesidad de ese sistema, de alimentar de nuevo esos 
datos al sistema, de emprender acciones por medio de variables alternativas seleccionadas dentro del sistema,
basándose tanto en los datos como en las hipótesis, y de evaluar los resultados de las acciones, recopilando
datos adicionales.
La investigación-acción también se puede describir como un enfoque a la resolución de problemas, surgiendo
así su utilidad como modelo, guía o paradigma, si se emplea de esta manera, la investigación-acción se podría
definir como sigue:  la investigación-acción es la aplicación del método científico de indagación de los hechos y
experimentación, a los problemas prácticos que requieren soluciones de acción y que implican la colaboración y
la cooperación de científicos, practicantes y legos.  Los resultados deseados del enfoque de la investigación-
acción son soluciones a los problemas inmediatos y una contribución al conocimiento y la teoría científicos.
Shepard pone de relieve las relaciones entre las metas (objetivos), la planificación y la acción en su diagrama
un punto que creemos que es una característica muy importante de la investigación-acción. Y tanto él como
French hacen hincapié en que la investigación-acción esta inextricablemente vinculada a la acción, es una
investigación con un propósito, a saber, guiar las acciones presentes y futuras.
La investigación acción tiene las siguientes características: la naturaleza normativa del modelo, la importancia y
la posición central de las metas y los objetivos, y los diferentes requerimientos del rol del consultor y agente de
cambio respecto a los clientes.
Los elementos significativos de un diseño para la investigación-acción son:
La identificación de un problema acerca de la cual un individuo o un grupo están lo bastante preocupados como
para querer emprender alguna acción.
La selección de un problema específico y la formulación de una hipótesis o predicción que implica la meta y el
procedimiento para llegar a ella. Esta meta especifica se debe considerar en relación  con la situación total.
El registro cuidadoso de las acciones emprendidas y de la acumulación de evidencia, con el fin de determinar el
grado hasta el cual se ha alcanzado esa meta.
La inferencia de esa evidencia de generalizaciones en lo concerniente a la relación entre las acciones y la meta
deseada.
La continua repetición de las pruebas de estas generalizaciones en situaciones de acción.
Abraham Shani, en 1981, encontró mas de 100 reportes publicados de proyectos de investigación-acción y más
de 100 exposiciones teóricas acerca de esta metodología. Shani se percató que muchos de esos esfuerzos de
investigación-acción estaban vinculados con programas de DO.
La recompensa de un buen proyecto de investigación-acción es muy grande, se resuelven los problemas
prácticos, se contribuye a la teoría y la práctica de ciencias de la conducta y se desarrolla una mayor
comprensión entre científicos practicantes y legos.
La investigación-acción empírica es aquella en la cual el actor lleva un registro muy amplio y sistemático de lo
que hizo y de los efectos que tuvo su acción.
La práctica del desarrollo organizacional en cierto sentido es el resultado del modelo de la investigación-acción
experimental, debido a que los practicantes encontraron que ciertas clases de intervenciones (acciones e
hipótesis) son efectivas para lograr el mejoramiento de la organización y se conservaron en el repertorio
mientras se encontraron que otras intervenciones eran ineficaces y se renunció a su empleo.
Otra variación de la investigación-acción es la "indagación apreciativa"
En esencia, la indagación apreciativa argumenta que el hecho de las organizaciones no es un problema que se
debe resolver, sino "un milagro que se debe aprovechar"
El ciclo de planificar, hacer, verificar y actuar es un ingrediente clave en el control de la calidad.  Es muy
semejante a la investigación-acción.
El proceso de DO es básicamente un programa de investigación-acción en una organización, diseñado para
mejorar su funcionamiento.  Los programas efectivos de mejoramiento casi siempre requieren una base de
datos, es decir, se basan en hechos empíricos obtenidos de una manera sistemática para planificar la acción,
emprenderla y evaluarla.  La investigación-acción proporciona un enfoque y aun proceso para generar y utilizar
la información acerca del sistema mismo, la cual proporcionará una base para el programa de acción.
La característica de indagación de colaboración de la investigación-acción sugiere a practicantes y legos por
igual la convivencia de determinar en forma conjunta las necesidades, los problemas críticos y las hipótesis y
acciones.  La naturaleza experimental potencial de las acciones, inherente en la investigación-acción,
proporciona una perspectiva diferente para los gerentes cuando tratan de resolver los problemas, es decir de
ver los problemas en términos de causa-efecto y de ver las soluciones a los problemas sólo como una hipótesis
de acción de una gama de varias.
La recopilación sistemática de datos acerca de las variables relacionadas con la cultura de la organización y la
comprobación de los efectos de las acciones gerenciales sobre estas variables ofrecen un nuevo instrumento
para la comprensión de la dinámica organizacional.  Todas estas características se ajustan a un programa para
mejorar la organización.
 
CAPÍTULO 7
INTERVENCIONES DEL DO
PERSPECTIVA GENERAL 
 
El trabajo del desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los líderes y los miembros de la organización
abordan en forma sistemática los problemas y las oportunidades, por lo común guiados por un practicante del
DO.
El término intervenciones del DO se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes y
consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional.  Estas actividades están  diseñadas
para mejorar el funcionamiento de la organización, al ayudar a los miembros de la organización a administrar
mejor los procesos y culturas de sus equipos y de su organización.
Las intervenciones del DO son series de actividades estructuradas en la cuales ciertas unidades seleccionadas
de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se dedican a una tarea o serie de tareas en donde
las metas están relacionadas directa o en forma indirecta con el mejoramiento organizacional.  Las
intervenciones constituyen el impulso para la acción de desarrollo organizacional.  El practicante del DO es un
profesional versado en la teoría y la práctica de este.  El practicante lleva al escenario de la organización cuatro
series de atributos:  una serie de valores, una serie de hipótesis acerca de las personas, las organizaciones y
las relaciones interpersonales, una serie de metas y objetivos para el practicante, la organización y sus
miembros, y una serie de actividades estructuradas que son el medio para realizar los valores, las suposiciones
y las metas.
Las estrategias de intervención se basan en una combinación de diagnósticos y en las metas establecidas por
el sistema cliente.
Las preguntas clave que se deben hacer y que requieren una respuesta son: 
 
¿Qué es lo que tratamos de lograr?
¿Qué actividades/intervenciones nos ayudarán a llegar ahí?
¿Cuáles son la oportunidad y la secuencia apropiadas de las intervenciones?
¿Qué hemos aprendido del diagnóstico acerca de la buena disposición hacia el cambio de las barreras y los
obstáculos, de los interesados clave, y de las fuentes de energía y liderazgo?
 
Hay formas mejores y peores de estructurar las actividades para promover el aprendizaje y el cambio.
Los puntos siguientes ayudan a los practicantes a estructurar las actividades en formas mejores
 
Estructurar la actividad de manera  que las personas pertinentes estén ahí.
Estructurar la actividad de manera que esté(a) orientada a un problema u orientada a una oportunidad y (b)
orientada  a los problemas y oportunidades generados por los clientes mismos.
Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a la meta sea clara también.
Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar la meta con éxito.
Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la experiencia como un aprendizaje
con una base conceptual/cognsocitiva/teórica.
Estructurar el ambiente de la actividad, de manera que los individuos se sientan "liberados" en vez de ansiosos
o a la defensiva.
Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y
al mismo tiempo "aprendan la forma de aprender"
Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca de la tarea como acerca del
proceso.
Estructurar la actividad de manera que los individuos estén ocupados como personas completas, no como
personas segmentadas.
 
Una tercera serie de consideraciones
 
Aumentar al máximo los datos del diagnóstico
Aumentar al máximo la efectividad
Aumentar al máximo la eficacia
Aumentar al máximo la rapidez
Aumentar al máximo la pertinencia
Reducir al mínimo la tensión psicológica y organizacional
 
Robert Blake y Jane Mouton identificaron los tipos de intervenciones siguientes, basándose en los mecanismos
casuales fundamentales involucrados:
 
Intervención de discrepancia, que atrae la atención a una contradicción en la acción o en las actitudes, que
después conduce a la exploración.
Intervención de teoría, en la cual se utilizan los conocimientos de las ciencias de la conducta y la teoría para
explicar la conducta actual y las hipótesis implícitas en la conducta.
Intervención procesar, que representa una crítica de la forma en la cual se está haciendo algo, a fin de
determinar si se están empleando los mejores métodos.
Intervención de relación, que enfoca la atención en las relaciones interpersonales (en particular en aquellas en
donde existen poderosos sentimientos negativos) y hace que afloren los problemas, para  su exploración y su
posible resolución.
Intervención de experimentación, en la cual se someten a una prueba dos planes de acción diferentes para
conocer sus consecuencias antes de que se tome una decisión final
Intervención de dilema, en la cual se utiliza un dilema impuesto o imprevisto para obligar a un cuidadoso
examen de las posibles elecciones involucradas y de las hipótesis que las sustentan.
Intervención de perspectiva, que desvía la atención de las acciones inmediatas y exige y permite unos
antecedentes históricos, un contexto, objetivos  futuros con el propósito de evaluar si las acciones "todavía
están dirigidas al objetivo" o si no es así.
Intervención de la estructura de la organización, que requiere un examen y una evaluación de las causas
estructurales de la inefectividad de la organización.
Intervención cultural, que examina tradiciones, precedentes y prácticas, la trama de la cultura de la organización
en un enfoque directo y concentro.
 
RESULTADOS DE LAS DIFERENTES INTERVENCIONES DEL DO
 
Retroalimentación
Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales.
Incremento de la interacción  y la comunicación
Confrontación
Educación
Participación
Responsabilidad creciente
Energía y optimismo crecientes
 
CLASIFICACIONES DE LAS INTERVENCIONES DEL DO
 
Principales tipos o familias  de las intervenciones del DO
Actividades de diagnóstico
Actividades de formación de equipos
Actividades intergrupo
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