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Desarrollo Organizacional



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Actividades de retroalimentación de encuestas
Actividades de educación y capacitación
Actividades tecnoestructurales o estructurales
Actividades de consultoría de procesos
Actividades de desarrollo organizacional del grid
Actividades de conciliación de terceras partes
Actividades de orientación y consejo.
Actividades de planificación de vida y carrera
Actividades de planificación y de establecimiento de metas
Actividades de administración estratégica
Actividades de transformación organizacional
CAPITULO 8
INTERVENCIONES DE EQUIPO
 
EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO:
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE ORGANIZACIÓN
 
Un grupo de trabajo se compone de determinado número de personas que por lo general se reportan a un
superior común y tienen una interacción cara a cara, que tienen cierto grado de interdependencia en el
desempeño de tareas con el fin de alcanzar las metas de la organización.
Lickert y McGregor identificaron algunas características de los grupos (equipos) efectivos que funcionan bien.
El ambiente tiende a ser relajado, cómodo e informal
El grupo ha comprendido bien la tarea y todos sus miembros la han aceptado
Los miembros se escuchan unos otros, tienen lugar numerosas discusiones relacionadas con la tarea, en la
cual participa la mayoría de los miembros
Las personas expresan tanto sus sentimientos como sus ideas
Hay conflictos y desacuerdos, pero se centran alrededor de ideas y métodos, no de personalidades y personas
El grupo esta consciente de su propia operación
Las decisiones por lo común se basan en un consenso, no en el voto de la mayoría
Cuando se decide emprender una acción, se hacen asignaciones claras y los miembros las aceptan.
 
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO EFECTIVO
 
Un propósito claro (una visión, misión, meta o tarea, y un plan de acción definidos y aceptados)
Informalidad (informal, cómodo, relajado)
Participación (mucha discusión, y se anima a todos para que participen
Escuchar (los miembros emplean técnicas efectivas para escuchar, tales como interrogatorios, parafraseo y
recapitulación)
Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cómodo con el desacuerdo, no evita, allana ni reprime el conflicto)
Toma de decisiones mediante un consenso (hay un considerable acuerdo a través de discusiones, se evitan las
votaciones)
Comunicaciones abiertas ( los sentimientos son legítimos, hay muy pocas agendas ocultas)
Roles y asignaciones de trabajo  claros (expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa)
Liderazgo compartido (a pesar de que hay un líder formal, todos participan en conductas de liderazgo efectivas)
Relaciones externas (el equipo le presta atención al desarrollo de relaciones, recursos y credibilidad externos)
Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades y tareas)
Autoevaluación (el equipo se detiene periódicamente para examinar lo bien que está funcionando)
Intervenciones Generales para la formación de Equipos
Sus metas son el mejoramiento y la efectividad de los diversos equipos dentro de la organización. Y están
dirigidas hacia cuatro áreas de una importancia esencial:  diagnóstico, logro de tareas, relaciones de equipo, y
procesos de equipo y de la organización.
 
JUNTA DE DIAGNÓSTICO DEL GRUPO FORMAL
 
El propósito de la junta de diagnóstico del grupo formal es hacer una revisión general del desempeño del grupo,
es decir, hacer un inventario de "hacia donde vamos" y "como nos estamos desempeñando" y hacer salir a la
superficie e identificar los problemas de manera que sea posible trabajar en ellos.
La junta de diagnóstico de grupo formal permite que un grupo se juzgue a sí mismo y que identifique sus puntos
fuertes y sus áreas problema, y permite que todos participen en la generación de los datos necesarios. 
Después esos datos forman la base para planificar las acciones futuras.  Una junta así solo requiere de un
consumo mínimo de tiempo.  Las juntas de diagnóstico semestrales son un método excelente para mantenerse
por encima de los problemas.  Un secreto clave para el éxito de una junta de diagnóstico breve es que todos los
participantes comprendan que la junta se convoca con el propósito de identificar los problemas, no de resolver
los problemas.
 
JUNTA DE FORMACIÓN DE EQUIPO DE GRUPO FORMAL
 
La meta de la junta de formación de equipo del grupo formal es mejorar la efectividad del equipo mediante una
mejor administración de las exigencias de la tarea, las exigencias de la relación y los procesos del grupo.  Es
una mirada del grupo hacia su interior, para estudiar su propio desempeño, conducta y cultura, con el propósito
de eliminar conductas disfuncionales y de reforzar las funcionales.  El grupo critica su desempeño analiza la
forma de hacer las cosas y trata de desarrollar estrategias para mejorar la operación.
Por lo común, el gerente, consultado con la tercera parte, inicia la sesión de formación de equipos.  Después la
idea se pone a prueba para conocer las reacciones del grupo   (a la inversa, el grupo puede iniciar la idea y
presentársela al jefe si los miembros perciben que hay problemas apremiantes que requieren un examen y una
solución). Una duración conveniente para la junta es de uno a tres días.  La sesión se debería celebrar fuera del
sitio de trabajo.
Richard Beckhard enumera, en orden de importancia, las cuatro razones o propósitos primordiales involucrados
en las juntas de equipos, además de compartir la información:
 
Establecer metas y/o prioridades
Analizar o asignar la forma en la cual se desempeña el trabajo
Examinar la forma en la cual está trabajando un grupo, sus procesos (tales como normas, toma de decisiones,
comunicaciones)
Examinar la relación entre las personas que desempeñan el trabajo
Bell y Rosenzweig se basaron exclusivamente en los talleres de formación de equipos en un programa de DO
en una organización.  Y llegaron a la siguiente conclusión:
 
Reunir a las personas adecuadas durante
Un lapso prolongado ininterrumpido
Para trabajar en problemas u oportunidades de máxima prioridad que
Esas personas han identificado y en los cuales se trabaja
En formas que están estructuradas para incrementar la probabilidad de 
Soluciones realistas y planes de acción que
Se ponen en práctica de una manera entusiasta y con
Un seguimiento para evaluar los resultados reales en comparación con los esperados
 
INTERVENCIONES DE CONSULTORÍA DE PROCESOS
 
La consultoría de procesos (CP) representa un enfoque o un método par intervenir en un sistema actual.  Lo
esencial de este enfoque es que una tercera parte (hábil) el consultor trabaje con los individuos y los grupos
para ayudarlos a aprender acerca de los procesos humanos y sociales y resolver los problemas que surgen en
los eventos del proceso.  Este enfoque es muy antiguo, muchos practicantes operan desde esta postura.  Edgar
Shein describe la meta primordial del la CP en el desarrollo organizacional.
 
La labor del consultor de procesos es ayudar a la organización a resolver sus propios problemas, haciendo que
esté consciente de los procesos organizacionales, de las consecuencias de dichos procesos, y de los
mecanismos mediante los cuales se pueden cambiar.  El consultor de procesos ayuda a la organización a
aprender de autodiagnóstico y la autointervención.  La máxima preocupación del consultor de procesos es la
capacidad de la organización para hacer por sí misma lo que él ha hecho por ella.  Mientras que el consultor
técnico se preocupa más por transmitir sus conocimientos, el consultor de procesos se preocupa por transmitir
sus habilidades y valores.
 
ENFOQUE GESTALT EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS
 
El enfoque se basa en una forma de psicoterapia desarrollada por Frederic S. Fritz Perls, llamada terapia
Gestalt, la cual se basa en la creencia de que las personas funcionan como organismos enteros y totales,  y
cada persona posee características positivas y negativas que debe "reconocer" permitiendo su expresión. 
Básicamente la persona se debe aceptar así misma, debe experimentarse vivir en el "aquí y ahora" y dejar de
bloquear la conciencia, la autenticidad y otras cosas por el estudio con conductas disfuncionales.
 
 
TÉCNICAS Y EJERCICIOS QUE SE APLICAN EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS
TÉCNICA DE ANÁLISIS DE ROL
 
Esta diseñada para aclarar las expectativas del rol y las obligaciones de los miembros del equipo para mejorar
la efectividad del equipo.  En las organizaciones los individuos desempeñan diferentes roles especializados en
los cuales manifiestan ciertas conductas.  Esta división del trabajo y funciones facilita el desempeño de la
organización.
Son pasos estructurados en donde los titulares en combinación  con los miembros del equipo, definen y
delinean los requerimientos del rol. Y se conoce como rol focal.
El primer paso consta de un análisis del rol focal, iniciado por el individuo que lo desempeña.
El segundo caso examina las expectativas del titular del rol respecto a los demás.
El tercer paso consiste en explicarles a los demás las expectativas y las conductas deseadas del rol focal
Esta intervención  puede ser una actividad no amenazadora con grandes rendimientos.
 
TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN DE ROL
 
La técnica es básicamente  una estructura impuesta para negociaciones controladas entre las partes,  en las
cuales cada una conviene por escrito en modificar ciertas conductas a cambio de ciertas modificaciones en las
conductas de los demás. 
Harrison manifiesta que la técnica tiene su fundamento en una hipótesis básica:  casi todas las personas
prefieren negociar un arreglo justo en vez de un estado en conflicto no resuelto, y están dispuestas a invertir
cierto tiempo y hacer ciertas concesiones con el fin de llegar a una solución.
El siguiente paso es diagnosticar el problema.  Los individuos piensan en la forma en que pueden mejorar su
propia efectividad si los demás cambian conductas de trabajo.
El siguiente paso es el trueque de influencia.   O periodo de  negociación, en el cual dos individuos discuten los
cambios de conducta más importantes que quieren que haga el otro y los cambios que ellos mismos están
dispuestos a hacer.  Cada persona debe dar algo a fin de obtener algo.
 
INDAGACIÓN APRECIATIVA
 
Esta importante intervención se basa en la afirmación de que la organización es un " milagro que se debe
aceptar" en vez de "un problema que se debe resolver".  Aun cuando las intervenciones han evolucionado a
medida que los consultores/investigadores han experimentado con el enfoque, básicamente las intervenciones
importantes son las entrevistas y después las discusiones en grupos reducidos, o bien las juntas de toda la
organización, sobre preguntas esenciales.
 
DIAGRAMAS DE RESPONSABILIDAD
 
Una técnica llamada diagramas de responsabilidad ayuda a aclarar quien es responsable de que en varias
decisiones y acciones. Es una técnica sencilla pertinente y muy efectiva para mejorar el funcionamiento del
equipo.
 
VISIÓN 
 
Es un término que se utiliza para una intervención en la cual los miembros del grupo, en uno o más grupos de la
organización desarrolla y/o describen su visión de cómo quieren que sea la organización en un futuro.  La
estructura del tiempo puede variar de seis meses a cinco años en el futuro.
 
Paso 1.- en una hoja se anota las características que  les gustaría ver que tuviera esta organización dentro de
un año y dentro de dos a partir de ahora.
Paso 2.-usando un marcado, se hacen visibles las características
Paso 3.- se reportan a un grupo y este responde las preguntas o aclaraciones
Paso 4.- durante una pausa de media hora, un subgrupo de tres personas extrae los temas de los reportes
individuales.
 
ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS
 
Es un modelo para comprender una situación problemática  y planificar acciones correctivas.  Esta técnica se
basa en varias hipótesis:  el estado actual de las cosas (la condición actual) es un equilibrio casi estacionario
que representa una resultante del campo de fuerzas opuestas.  Un estado futuro de las cosas (la condición
deseada), sólo se puede lograr desplazando el equilibrio actual, moviéndolo al estado deseado y estabilizando
el equilibrio en este punto.  Para mover el nivel de equilibrio de la condición actual a la deseada, se debe alterar
el campo de fuerza.  -añadiendo fuerzas impulsoras o eliminando las fuerzas restringentes.
 
COMENTARIO FINAL
 
La razón por la cual la formación de equipos produce resultados positivos tan poderosos es porque se trata de
una intervención que está en armonía con la naturaleza de las organizaciones como sistemas sociales.  Bajo un
sistema de división del trabajo, algunas partes de la tarea organizacional total se asigna a equipos, y después la
asignación a los equipos se divide y se asigna a los individuos.  En la mayor parte de los casos, los miembros
individuales del equipo están relacionados interdependientemente unos con otros y deben coordinar e integrar
los esfuerzos individuales con el fin de lograr un desempeño exitoso de la tarea.
CAPITULO 9
INTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y TERCERAS PARTES.
 
INTERVENCIONES INTERGRUPO ARA LA FORMACIÓN DE EQUIPOS.
 
El enfoque de este grupo de intervenciones del DO para la formación de equipos está en el mejoramiento de las
relaciones intergrupo.  Las metas de estas actividades son incrementar las interacciones entre grupos
relacionados por el trabajo, a fin de reducir la cantidad de competencia disfuncional, y de reconsiderar un punto
de vista independiente e intolerante con una conciencia de la necesidad de una interdependencia de acción que
requiere de los mejores esfuerzos de ambos grupos.
 
SERIE DE ACTIVIDADES DESARROLLADAS POR BLAKE, SHEPARD Y MOUNTON,
 
Los líderes de los grupos se reúnen con el consultor y se les pregunta si creen que las relaciones entre los dos
grupos pueden ser mejores.
La intervención intergrupo per. se inicia ahora
Los dos grupos se reúnen para compartir entre ellos la información de las listas
Los dos grupos regresan a sus lugares de reunión separados y se les asignan dos tareas.
Los dos grupos se vuelven a reunir y comparten sus listas entre ellos después de compararlas, hacen juntos
una lista que contiene los aspectos y problemas que se deben resolver
Como un seguimiento de la actividad de formación de equipos intergrupo, es deseable celebrar una junta de los
dos grupos o de sus líderes para determinar si de hecho han ocurrido los pasos para la acción y evaluar la
forma en la cual se están desempeñando los grupos en sus planes.
Fordyce y Weil  presentan otra versión del ese procedimiento
 
Una lista de "retroalimentación positiva" que incluya las cosas que el grupo aprecia acerca del otro grupo y que
le agradan más.
Una lista de "fallas" que incluya las cosas que le desagradan al grupo acerca del otro grupo
Una lista de "empatía" que incluya una predicción de lo que el otro grupo está diciendo en su lista
 
En estas clases de actividades intergrupo es posible trabajar simultáneamente con tres grupos, sin que el
procedimiento resulte demasiado confuso a los participantes o a los consultores.
 
INTERVENCIONES CONCILIATORIAS DE TERCERAS PARTES
 
Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto tienen el potencial de controlar (frenar) el
conflicto o de resolverlo.
Esta técnica de intervención esta relacionada hasta cierto punto con las relaciones intergrupo que descubrimos
previamente, pero en las situaciones de conflicto que involucran a dos personas, hay muchos aspectos únicos.
Una característica básica de la intervención de terceras partes es la confrontación
La tercera parte debe ser capaz de diagnosticar las situaciones de conflicto.
Walton enumera los ingredientes de una confrontación productiva.
Una motivación positiva mutua 
Un equilibrio en el poder de la posición de los dos  jefes
Una sincronización de su confrontación
Un ritmo apropiado de las fases de diferenciación e integración de un diálogo
Unas condiciones que favorezcan la apertura en el diálogo
Señales comunicativas confiables
Una tensión óptima en la situación
 
INTERVENCIONES DEL ESPEJO ORGANIZACIONAL
 
El espejo organizacional es un conjunto de actividades en las cuales un grupo particular de una organización, el
grupo anfitrión obtiene retroalimentación de los representantes de varios otros grupos organizacionales acerca
de cómo lo perciben y consideran.  Esta intervención está diseñada para mejorar las relaciones entre grupos, e
incrementar la efectividad del trabajo intergrupo.  Es diferente de la intervención de formación de equipos
intergrupo, en el sentido de que están involucrados tres o más grupos, de que por lo común quienes participan
son los representantes de otros grupos de trabajo relacionados, mas que la membresía total, y de que el
enfoque es ayudar a la unidad anfitriona que convocó la junta.
 
ASOCIACIÓN
 
La asociación es una variedad de la formación de equipos, la formación de equipos intergrupo y la planificación
estratégica,  y su objetivo es formar "un equipo gerencial efectivo de descubrimiento de problemas /  resolución
de problemas, compuesto por miembros del personal de ambas partes,   creando así una sola cultura con un
conjunto de metas y objetivos por proyecto.
 
COMENTARIO FINAL
 
La formación de equipos intergrupo. La conciliación de terceras partes, el espejo organizacional y la asociación,
son cuatro de las principales intervenciones que se han desarrollado para mejorar las relaciones intergrupo e
interpersonales.  Todas dan resultado, es decir, en realidad reducen el conflicto intergrupo e interpersonal y
mejoran las relaciones.
No se sabe a ciencia cierta por qué estas intervenciones dan resultado.  Pero las dinámicas fundamentales que
hacen que éstas técnicas sean eficaces probablemente son las siguientes:
Las interacciones entre los grupos están controladas y se impone una estructura para
mantener el control
Las intervenciones se basan en datos y los datos son completos y públicos.
Las primeras etapas de las intervenciones, hacer listas, compartirlas y utilizar la técnica de la pecera -llevan a
los participantes a experimentar sentimientos de éxito en su trato con el otro grupo.
El tono constructivo y la resolución de los problemas de las juntas, establecido por los líderes o por el consultor,
tiene una fuerza propia.
 
CAPITULO 10
INTERVENCIONES GLOBALES
 
"REUNIÓN DE TODO EL SISTEMA EN UNA HABITACIÓN"
 
La razón de invitar a reunirse a todos los actores clave de un sistema complejo es congruente con la teoría de
sistemas y es una extensión de la hipótesis que es la base de la formación de equipos.  Si usted reúne a todas
las personas con interdependencias decisivas para que trabajen en aspectos de interés mutuo, pueden suceder
cosas muy buenas,  en este caso el sistema se conceptualiza como una organización total, o como varias
organizaciones en interacción.
"Reunir a todo el sistema en una habitación" tiene una historia larga y venerable, incluyendo el arte y la ciencia
de planificar, organizar juntas numerosas".
 
CONFERENCIAS DE BÚSQUEDA FUTURA
 
Lippitt y de Lindaman, "cuando las personas planifican acciones presentes trabajando de atrás hacia lo que en
realidad desean, desarrollan energía, entusiasmo, optimismo y un  alto nivel de compromiso"
La importancia particular en la evolución de las conferencias de búsqueda futura fue la de conceptualizar y
organizar conferencias para gerentes europeos, las cuales incluían la exploración  participativa del medio
ambiente de las empresas y el desarrollo de una visión común.  En la exploración del ambiente, los
participantes en la conferencia describía "la red de presiones externas sobre su organización"
Una versión de la conferencia de búsqueda futura de Weisbord consta:
La reunión de los consultores con un comité de voluntarios de cuatro a seis participantes potenciales.
Se invita de 50 a 60 personas. Dependiendo de la naturaleza del enfoque, todo el sistema esta representado en
la conferencia.
Se pide a los participantes se sienten alrededor de mesas de seis a ocho personal con un atril, plumones
marcadores y cinta adhesiva.
La conferencia consta de cuatro o cinco segmentos, y cada uno dura hasta medio día.
La primera actividad importante se enfoca en el pasado
Se pide a los grupos en cada mesa que analicen  un tema - personal, de la compañía, o la sociedad, 
La segunda actividad importante se enfoca en los factores actuales - tanto externos como internos-
La tercera actividad importante se enfoca en el futuro
La cuarta actividad importante se enfoca en los siguientes pasos para la acción.
Antes de  que termine la conferencia, los voluntarios convienen en documentar la junta, comunicarse con los
demás y llevar a cabo los pasos de acción siguientes.
 
LA JUNTA DE CONFRONTACIÓN DE BECKHARD
 
Es una junta de un día de toda la gerencia de una organización, en la cual todos estudian la salud de su propia
organización.  En una serie de actividades, el grupo gerencial genera información acerca de sus principales
problemas, analiza las causas fundamentales y establece un programa para un trabajo reparador completo.
 
Pasos:
 
Establecimiento del ambiente (45 a 60 minutos)  el Gerente de mayor nivel inicia la sesión exponiendo sus
metas para la junta.
Recopilación de información (una hora) se forman grupos reducidos de 7 u 8 miembros, sobre la  base de una
composición heterogénea.
Compartir la información (una hora) los relatores de cada grupo reducido presentan los descubrimientos
completos del grupo al grupo total y dichos resultados se colocan en hojas de rotafolio en las paredes.
Establecimiento de prioridades y planificación de la acción del grupo. (una hora 15 minutos)  este paso por lo
común sigue una pausa durante la cual se duplican los temas de las listas para distribuirlas a todos.
Seguimiento inmediato por el grupo de mayor nivel ( 1 a 3 horas ) es equipo de la alta gerencia ser reúne
después que el resto de los participantes se ha retirado para planificar los primeros pasos de acción .
Revisión del progreso   (2 horas) se celebra una junta de seguimiento con el grupo gerencial total entre cuatro y
seis semanas después.
 
ACTIVIDADES DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
 
El campo de políticas de negocios desarrolló el concepto de la dirección estratégica, que se define como el
desarrollo y la puesta en práctica del diseño principal o estrategia general de la organización, para relacionarla
con las exigencias actuales y futuras de su medio ambiente externo.
 
Hay seis tareas importantes que abarcan al proceso de la dirección estratégica
 
Formulación de metas
Análisis del medio ambiente externo
Formulación de estrategias
Evaluación de la estrategia
Puesta en práctica de la estrategia
Control estratégico.
 
Una técnica se basa en las cuatro preguntas siguientes
 
¿Cuál es su estrategia actual?
¿Cuáles son las oportunidades y las amenazas para esta estrategia?
¿Cuales son sus fortalezas y debilidades para hacerles frente a esas amenazas y oportunidades?
¿Qué clases de políticas futuras debe adoptar usted para evitar las amenazas e incrementar al máximo sus
fortalezas actuales?
 
La planificación de sistemas abiertos es una técnica desarrollada para evaluar el ambiente externo en una
forma sistemática.  Aquí el equipo de la alta gerencia desarrolla cierto número de escenarios.  El escenario
actual es una descripción de las expectativas y demandas de los segmentos del ambiente y de los grupos y
subgrupos internos.
Beckhard y Harris  proponen un proceso de planificación estratégica de siete pasos para las organizaciones que
atraviesan por transiciones importantes.  Su enfoque asume que las organizaciones son sistemas abiertos que
deben responder a sus múltiples fuentes de demandas.
David Hanna, presenta dos modelos de planificación estratégica
 
El primero  se llama modelo de desempeño de la organización (DO) y describe un marco de referencia para
tener perspectiva cinco variables clave que ejercen un impacto sobre el desempeño de la organización:
situación de negocio, resultados del negocio, estrategia del negocio, elementos del diseño, y cultura.
 
El segundo modelo "el enfoque de afuera hacia adentro:  un verdadero diseño de sistemas abiertos". Este
enfoque inicia el proceso de diseño con un examen del ambiente externo, e incorpora dicho examen a la
situación actual.  Las demandas y expectativas de los grupos externos de interés y de los grupos internos se
examinan de manera sistemática.
 
RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS
 
Una intervención importante y que se utiliza ampliamente para el desarrollo organizacional, se basa en el
proceso de recopilar en forma sistemática datos acerca del sistema, y en retroalimentar dichos datos a los
individuos y grupos en todos los niveles de la organización con el fin de analizarlos, interpretar su significado y
diseñar pasos de acción correctivos conforme a ellos.  Estas actividades tiene dos componentes importantes, la
utilización de una encuesta de clima de actitudes  y la utilización de talleres de retroalimentación.  Se conocen 
con el nombre de retroalimentación de encuestas.
 
Pasos:
 
Los miembros de la organización en  el nivel mas alto de jerarquía se involucran en la planificación preliminar.
Se recopilan datos de todos los miembros de la organización
Los datos de retroalimentan al equipo ejecutivo en el nivel más alto y después hacia abajo, a todo lo largo de la
jerarquía, en equipos funcionales.  
Cada uno de los superiores preside una junta con sus subordinados, durante la cual se discuten los datos y se
pide a los subordinados que interpreten los datos.
Casi todas las juntas de retroalimentación incluyen a un consultor que ha ayudado a prepararse al superior para
la junta y que le sirve como facilitador
 
La técnica de retroalimentación de encuestas es esencialmente un procedimiento para proporcionar a los
miembros del sistema datos objetivos acerca de su funcionamiento, de manera que puedan cambiar o mejorar
aspectos específicos del sistema.  Los datos objetivos se obtienen mediante una encuesta, el trabajo con los
datos para mejorar la organización se lleva a cabo durante las sesiones de retroalimentación
 
SISTEMAS 1-4T (LIKERT)
 
Esta tipología gerencial se basa en gran parte en medidas relacionadas con el liderazgo, el clima de la
organización, y la satisfacción en el trabajo. Utilizando un cuestionario de los 105 aspectos, llamado Encuesta
de Organizaciones,  así como formas mas abreviadas, Likert descubrió que las organizaciones eran
marcadamente diferentes en términos de estas características.  Además, la encuesta se podría utilizar para
llevar un registro de los cambios a través del tiempo.
El modelo de Likert, se considera que cada tipo de organización (Sistema 1-4) posee características
internamente uniformes, de las cuales el clima organizacional es una parte importante.   A continuación
ofrecemos una discusión de cada tipo de sistema.  
 
EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 1
 
El establecimiento de metas y la toma de decisiones se concentran en el nivel o más alto. Prácticamente no se
buscan las ideas de los subordinados, y éstos no se involucran en las  decisiones relacionadas con su trabajo.
 
EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 2
 
En este sistema el control y la dirección y la toma de decisiones, se perciben como algo que en gran parte está 
concentrado en el nivel más alto, pero hay cierta delegación en la toma de decisiones en relación con la puesta
en práctica de las políticas.
 
EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 3
 
El sistema 3 es mucho mas participativo que los sistemas 1 y 2.  La política general se decide en el nivel mas
alto, pero hay una considerable delegación descendente en la toma de decisiones en toda organización.
 
EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 4
 
Es el más participativo y está orientado en gran parte al proceso del grupo
 
DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL GRID
 
Es un programa de seis fases que dura de tres a cinco años, una organización puede avanzar sistemáticamente
de las etapas de examinar la conducta y el estilo gerencial, al desarrollo y la puesta en práctica de un "modelo
estratégico corporativo ideal"
El programa utiliza un número considerable de instrumentos, lo que permite que los individuos  los grupos
hagan una evaluación de sus propios puntos fuertes y débiles, se enfoca en las habilidades, los conocimientos y
los procesos necesarios para la efectividad a niveles del grupo, intergrupo y de la organización total.  Los
miembros internos que han recibido un entrenamiento previo en los conceptos del Grid, llevan a cabo el
programa organizacional.
 
Fase 1 El Grid Gerencial
en esta fase, los gerentes internos de la compañía organizan un Seminario del
Grid para todos los gerentes de la organización.
 
Fase 2 Desarrollo del trabajo en equipo.
El enfoque de esta fase son los equipos de trabajo en la
organización
 
Fase 3 desarrollo intergrupo        el enfoque de esta fase es en las relaciones intergrupo, y su objetivo es
cambiar los grupos de sus formas ineficaces de relacionarse.
 
Fase 4 desarrollo de un modelo estratégico corporativo ideal.
En esta fase, el enfoque cambia a la
planificación estratégica corporativa, y las metas son aprender los conceptos y habilidades de la lógica
corporativa.
 
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