Fase 5 puesta en práctica del modelo estratégico ideal. En varios pasos diferentes, la organización trata de
poner en práctica el modelo de excelencia corporativa desarrollado en la fase 4.
Fase 6 crítica sistemática en esta fase se miden los resultados del programa del DO del Grid, desde la fase
previa 1 hasta la postfase 5. La crítica sistemática, la medición y la evaluación conducen a un conocimiento del
progreso logrado de las barreras que todavía existen y que se deben superar, y de cuales son las nuevas
oportunidades que se han desarrollado y que se podrían explotar.
DESARROLLO TRANSORGANIZACIONAL
Fase 1 se identifica a las organizaciones miembro potenciales: los practicantes del DT ayudan a los primeros
miembros a formar un comité directivo, estableciendo criterios para la membresía, y tal vez sirviendo como
intermediarios para presentar a los socios potenciales unos con otros
Fase 2 se reúne a las organizaciones miembro. Se reúne los representantes de las organizaciones miembro,
en ocasiones en una conferencia de búsqueda para evaluar lo deseable y lo viable del crear un ST.
Fase 3 se organiza el ST. Una vez que se han generado propósitos comunes si la suficiente motivación, los
practicantes del DT ayudan a los miembros a crear roles, estructuras y mecanismos necesarios para coordinar
los esfuerzos de colaboración de los miembros del ST.
CAPITULO 11
INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
Casi todas las intervenciones estructurales buscan un perfeccionamiento conjunto de los sistemas social y
técnico de las organizaciones. Las aplicaciones se califican con toda propiedad como DO, hasta el grado en
que esto último es cierto, se utiliza el modelo de investigación-acción participante, y hay otras características
congruentes con la forma en la cual se ha descrito el DO.
SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS (SST)
La teoría SST tal como lo describen Cummings y Worley, la teoría de los STT tiene dos premisas básicas. Una
de ellas es que "los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus
partes sociales y técnicas". La segunda premisa es que "dichos sistemas deben administrar de una manera
efectiva la frontera que los separa y los relaciona con el ambiente". De tal manera que haya intercambios
efectivos con el ambiente, junto con una protección de las perturbaciones externas
Los proyectos sociotécnicos, tienden a ofrecer la formación de grupos de trabajo autónomos (los términos
autodirigido, o autoadministrado en la actualidad se emplean con mayor frecuencia.)
Equipos Autodirigidos: Problemas para su puesta en práctica
El primer problema es que debe hacer con los supervisores de primera línea, que ya no son necesarios como
tales. Algunos pueden asumir nuevas responsabilidades como coordinadores o entrenadores. Otro problema es
que los gerentes ( o coordinadores) que ahora están en un nivel más arriba de los equipos, con toda
probabilidad supervisarán las actividades de varios equipos y sus roles cambiarán para hacer hincapié en la
planificación, el aceleramiento y la coordinación.
REDISEÑO DEL TRABAJO
Hackman y Oldham recomiendan que las organizaciones analicen los trabajos utilizando cinco características
clave de trabajo y que después rediseñen los trabajos para incrementar al máximo la motivación de los
trabajadores. Las cinco características esenciales son variedad del trabajo.
Las cinco características esenciales son variedad del trabajo, identidad de la tarea, importancia, autonomía, y
retroalimentación del trabajo.
Las deficiencias en cualquiera de estos aspectos pueden conducir a un desempeño menor que el deseado, y a
un sentido de fracaso. Otro factor moderador es la intensidad de la necesidad de una persona de aprender y
desarrollarse. Si esta necesidad es de un nivel bajo, la presencia de las características esenciales del trabajo.
Tienen menos probabilidades de conducir a una motivación y una satisfacción mayores en el trabajo.
CÍRCULOS DE CALIDAD
Es una forma de resolución de problemas y establecimiento de metas en grupo centrado primordialmente en
mantener y mejorar la calidad de producto. Consisten en grupos de 7 a 10 empleados de unidad quienes
voluntariamente se encuentran reunidos en forma regular para analizar y hacer proposiciones acerca de la
calidad del producto y toros problemas. Las recomendaciones se emiten para una coordinación o comité
directivo, las juntas por lo general son una vez a la semana con duración de una hora dentro del horario de la
compañía.
LA APO Y SU EVALUACIÓN
Los programas de APO evolucionan de un diagnóstico colaborativo de la organización y son sistemas
establecidos de objetivos y de revisión de desempeño conjuntos diseñados para incrementar un enfoque en los
objetivos e incrementar la frecuencia de las discusiones de resolución de los problemas entre supervisores y
subordinados, y dentro de los equipos de trabajo.
Administración por Objetivos en colaboración o APO incluye:
Un diagnostico en colaboración de los problemas de la organización, a partir del cual se concluye que un
esfuerzo de APO en colaboración sería funcional.
Crecientes habilidades en las comunicaciones interpersonales y en los procesos del grupo
Una verdadera participación de los subordinados en las configuraciones de equipos y en el establecimiento de
metas.
Un enfoque de equipo en la revisión de objetivos individuales y del equipo con los superiores.
Una continua relación de ayuda dentro de los equipos y en las relaciones entre superior y subordinado.
Prestar atención a las metas personales y de la carrera, en un esfuerzo real para que sean complementarias a
las metas de la organización.
CÍRCULOS DE CALIDAD
Es una forma de resolución de problemas y establecimiento de metas en grupo, centrado primordialmente en
mantener y mejorar la calidad del producto. Los círculos de calidad se han utilizado extensamente en Japón.
Los círculos de calidad consisten en grupos de siete a diez empleados de una unidad ( o unidades transversas)
quienes voluntariamente se encuentran reunidos en forma regular para analizar y hacer proposiciones acerca
de la calidad del producto y otros problemas. Las recomendaciones se remiten para una coordinación o comité
directivo, las juntas por lo general son una vez a la semana con duración de una hora dentro del horario de la
compañía. Algunas veces estas juntas son presididas por un supervisor y otras veces las preside un
empleado electo por el grupo. Los líderes son estimulados para crear un alto grado de participación dentro del
grupo.
PROYECTOS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
El término calidad de vida en el trabajo se ha aplicado a una extensa variedad de esfuerzos de mejoramiento de
la organización. Los elementos comunes parecen ser un "intento de reestructurar dimensiones múltiples de la
organización" e "instituir un mecanismo que introduce y mantiene los cambios a través del tiempo".
Los aspectos que incluye son: la participación del sindicato, un enfoque en los equipos de trabajo, sesiones de
los equipos de trabajo para la resolución de problemas, en las cuales la agenda puede incluir problemas de
productividad, calidad y seguridad, autonomía en la planificación del trabajo, disponibilidad de capacitación en
habilidades y una actitud de responsiva creciente de los supervisores hacia los empleados.
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
Se componen de un comité directivo y de cierto número de grupos de trabajo que estudian los cambios
necesarios en la organización, hacen recomendaciones para el mejoramiento y después vigilan los esfuerzos de
cambio resultantes. Se utiliza el rol de facilitador, la recopilación de datos, la retroalimentación de datos y la
consultoría de procesos.
LOS ESPACIOS FÍSICOS Y EL DO
Algunos consultores han estado muy activos trabajando con clientes y conceptualizando acerca de la forma de
lograr que los espacios físicos sean congruentes con las hipótesis y los procesos del DO.
Steele describe un proceso de calificación que emplea para examinar cosas como escritorios, luces o
máquinas, patrones de elementos como la disposición de las sillas, y factores sociológicos como normas acerca
de la utilización de los espacios físicos.
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)
Es una combinación de cierto número de técnicas y enfoques del mejoramiento de la organización, incluyendo
el empleo de círculos de calidad, control estadístico de la calidad, control estadístico del proceso, equipos y
grupos comando autodirigidos y una utilización muy extensa de la participación de los empleados. Gran parte
del ímpetu de la TQM ( Total Quality Management), ha provenido de la creciente conciencia de los ejecutivos
estadounidenses, de la necesidad crítica de que las corporaciones norteamericanas compitan a escala mundial.
CARACTERÍSTICAS DEL TQM
Énfasis primordial en los clientes
Empleo operacional cotidiano del concepto de clientes internos
Un énfasis de la medición, utilizando tanto el control estadístico de la calidad como las técnicas de control
estadístico de los procesos
Procesos de comparación
Búsqueda continua de las fuentes de defectos, con la meta de eliminarlas por completo
Administración de participación
Énfasis en los equipos en el trabajo de equipo
Un énfasis primordial en la capacitación continua
Apoyo de la alta gerencia sobre una base continua
REINGENIERÍA
Se enfoca exclusivamente en perfeccionar "los procesos del negocio", y parece prestarle muy poca atención al
sistema humano y social. Sin embargo en teoría parece posible que los programas de Reingeniería utilicen
enfoques del Desarrollo Organizacional en los cuales:
Se hace un empleo extenso de las organizaciones colaterales y
Los miembros de la organización se involucran extensamente y están protegidos en forma adecuada.
El cambio de sistemas a gran escala (incluyendo la transformación organizacional) con un impulso extensivo del
DO.
Por lo común requiere una multiplicidad de intervenciones a lo largo de un periodo prolongado incluyendo:
Recoceptualización de la naturaleza del negocio
Empleo de una estructura paralela de aprendizaje
Reducción en los niveles jerárquicos
Formación y desarrollo de equipos, incluyendo el empleo de equipos interfuncionales
Retroalimentación de encuestas
Empleo extenso de grupos comando y
Entrenamiento intensivo en liderazgo
CAPITULO 12
EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO
GRUPOS-T
Un grupo-T es esencialmente una sesión no estructurada y sin agenda, para alrededor de 10 a 12 miembros y
un "entrenador" profesional, que actúa como catalizador y facilitador del grupo. Los datos para la interacción,
son los proporcionados por la interacción a medida de que sus miembros se esfuerzan a crear una sociedad
viable para ellos mismos. Las acciones, reacciones, interacciones y sentimientos concomitantes que
acompañan a todo eso, son los datos para el grupo. Por lo común, el grupo se puede reunir desde 3 días hasta
dos semanas de trabajo completas. El material conceptual concerniente a las relaciones interpersonales, la
teoría de la personalidad individual, y la dinámica de grupos, son parte del programa.
MODELADO DE LA CONDUCTA
Es una técnica de entrenamiento diseñada para mejorar la competencia interpersonal. No es una intervención
del DO, pero creemos que se debería agregar al repertorio prácticamente del DO, debido a que es un
instrumento efectivo, y porque los problemas con las relaciones interpersonales son muy comunes en las
organizaciones. El modelado de la conducta es una opción de entrenamiento importante para el mejoramiento
de las habilidades interpersonales.
Porras y Singh lo describen como sigue:
Descripción de la conducta
Justificación
Escuchar en forma activa
Resolución participativa de problemas
Refuerzo positivo
Planificación de vida y carrera
Esta información a menudo se utiliza en escenarios de talleres u otros establecimientos eudacionales, en el
contexto de discusiones entre grupos reducidos, y de cierta teoría.
ANCLAS DE CARRERA
Edgar Schein, argumenta que son útiles individualmente y en discusiones de grupos voluntarios, en los talleres
de desarrollo de la carrera.
El ancla de carrera es el "patrón de talentos, motivos y valores autopercibidos" que sirven "para guiar, limitar,
estabilizar e integrar la carrera de las personas" y que tiende a "permanecer estables a todo lo largo de la
carrera de la persona.
Hay cinco anclas de la carrera:
Competencia técnica/funcional
Competencia gerencial
Creatividad
Seguridad o estabilidad
Autonomía
Ejercicio de metas en la vida
Primera fase
Trace una línea recta horizontal que represente su lapso de vida. El largo debe representar la totalidad de su
experiencia y sus expectativas futuras
Indique en qué punto se encuentra usted ahora
Prepare un inventario de su vida, sobre los "acontecimientos" importantes para usted, incluyendo los siguientes:
Cualquier experiencia extrema que usted haya tenido
Las cosas que hace bien
Las cosas que hace en forma deficiente
Las cosas que le gustaría dejar de hacer
Las cosas que le gustaría aprender a hacer bien
Las experiencias pico que le gustaría tener
Valores (ejemplo: poder, dinero, etc.)
Las cosas que le gustaría empezar a hacer ahora
Segunda fase
Tómese 20 minutos para redactar su propio obituario
Forme pareja con alguien, tómese 20 minutos para redactar un panegírico de su pareja
Discusiones en subgrupo
El collage y las cartas
Fordyce y Weil tienen los siguientes pasos.
A los grupos que trabajan en pequeños grupos se les pide que hagan un "collage" una representación
simbólica de sus vidas, elaborando con materiales de arte, revistas y periódicos viejos, y otras cosas por el
estilo, luego se colocan en las paredes para su discusión posterior. Segundo escriba dos cartas
Imagínese que usted falleció dentro de los diez años a partir de ahora. Escriba
Una carta a uno de sus mejores amigos a otro buen amigo. Hablando de usted y de su vida ¿qué desea que él
pueda decir acerca de usted? Después, imagínese que la semana próxima morirá en un accidente de automóvil
y escriba una carta similar. ¿Qué es probable que ese amigo dijera acerca de usted?
En este punto el grupo discute los collages y las cartas de cada persona, concediéndole al individuo la
oportunidad de obtener una retroalimentación del resto del grupo acerca de las reacciones de todos, y también
permitiendo que los miembros del grupo aprendan unos de otros.
El tercer paso es hacer un inventario de vida.
¿Qué faceta de mi trabajo (de mi carrera hasta el momento) me agrada mas o menos?
¿Cuáles creo que son mis mejores habilidades, capacidades y talentos con los que contribuyo a la situación en
el trabajo?
¿Que clase de recompensas espero obtener de mi trabajo: dinero, posición, reconocimiento, formar parte de un
equipo?
¿A que nuevas áreas de mi carrera quiero aspirar?
¿Qué nuevas habilidades necesito desarrollar para esas nuevas áreas de mi carrera?
Estos inventarios se comparten y se discuten dentro del grupo.
Las actividades de planificación de vida y carrera se pueden llevar un día, toda una semana o cuando se llevan
a cabo unas cuantas horas cada vez, varias semanas.
Estas actividades tienden a ser muy significativas para los miembros de la organización que se ofrecen como
voluntarios para someterse a esta experiencia.
CAPITULO 13
RELACIONES ENTRE CONSULTOR-CLIENTE
PROCESO DE ENTRADA Y CONTRATACIÓN
Por lo general los acontecimientos se desarrollan mas o menos de la siguiente manera. Hay una llamada
telefónica: un ejecutivo tiene algunas preocupaciones acerca de su organización y le han recomendado al
consultor como alguien que lo podría ayudar. Después de una breve descripción de algunos de los problemas
y de una discusión del grado hasta el cual la experiencia del consultor se ajusta razonablemente a la situación,
se llega a un acuerdo para seguir discutiendo el asunto durante una comida, o bien se hace una cita en la
oficina del ejecutivo.
Durante esa junta cara a cara, el consultor explica con el cliente potencial algunos de los aspectos mas
profundos del problema que se ha presentado, si "las comunicaciones entre los gerentes no son tan a fondo y
tan cordiales como deberían serlo" el consultor pierde algunos ejemplos con el fin de tener una idea mejor de la
naturaleza del problema y de su dinámica. Es casi inevitable que haya varios problemas interrelacionados. O si
el cliente potencial comenta "quiero cambiar los equipos utrodirigidos en la Planta B" se exploran la razón de
ser y los objetivos de un programa así".
Si los problemas parecen prestarse a las intervenciones del DO, el consultor describe la forma en la cual
acostumbra proceder en tales circunstancias.
Los aspectos más formales de la remuneración en el contrato inicial también son importantes, y es necesario
aclararlos en bien de la paz mental tanto del cliente como del consultor.
DEFINICIÓN DEL SISTEMA DEL CLIENTE
El cliente inicial puede ser un individuo. Creemos que un modelo viable es uno en el cual, en el contacto inicial,
un solo gerente es el cliente, pero a medida que se desarrolla la confianza entre el cliente clave y el consultor,
los dos empiezan a considerar al gerente y a su equipo subordinado como el cliente, y después la organización
total del gerente se convierte en el cliente. Lo ideal es que esto empiece a ocurrir en la primera entrevista.
EL ASPECTO DE LA CONFIANZA
Una buena parte de la interacción en los primeros contactos entre el cliente y consultor está implícitamente
relacionada con el desarrollo de una relación de mutua confianza.
Los subordinados se pueden preocupar pensando que los manipularán hacia las metas de sus superiores y que
concederá muy poca atención a las de ellos. Estas clases de preocupaciones significan que el consultor
necesita ganarse la confianza de todos en estas áreas y en otras, pero un alto nivel de confianza no será
inmediato.
En el lado positivo el cliente puede ver al DO como un medio de incrementar la efectividad tanto del cliente
como del subordinado, además de que albergará la esperanza de que un esfuerzo exitoso del DO lo ayudará a
obtener un considerable reconocimiento de sus superiores. Cuando se hacen salir a la superficie esos motivos
y se examinan sus implicaciones para una conducta efectiva, eso incrementa la confianza mutua entre el
consultor y el cliente, y ayuda a asegurar el posible éxito de las actividades del DO.
Es necesario mantener la confiabilidad si se quiere mantener la confianza.
LA NATURALEZA DE LA EXPERIENCIA DEL CONSULTOR
Creemos que es posible y deseable que el consultor de DO sea un experto en el sentido de ser competente
para presentar una gama de opciones abiertas para el cliente. Pero cualquier extensión de la confianza en el
modo de consultoría tradicional, es decir, dando consejos, tenderá a negar la efectividad del consultor del DO.
El consultor del DO necesita resistirse a la tentación de representar el rol de un experto en el contenido, y
deberá aclarar su rol con el cliente cuando esto se convierta en un problema. Sin embargo creemos que el
consultor de DO debería estar preparado para describir en un bosquejo amplio cómo se podría ver la
organización si pudiera llegar muy lejos con un esfuerzo de DO.
El hecho de asumir el rol de experto y defensor o "la adquisición del rol de un experto" o del "modelo de médico-
paciente" con frecuencia se origina en un deseo dominante de complacer al cliente. El consultor desea
mantener la relación por una variedad de razones - profesionales, financieras, de amor propio, - y
naturalmente quiere que lo perciban como un individuo competente. Por consiguiente se encuentra atrapado en
la preparación de reportes, o en proporcionar considerables consejos, que si son algo mas que mínimos,
reducirán su efectividad.
Mientras más vastos sean los conocimientos del consultor de DO acerca de la administración y la organización,
más efectivo podrá ser. Pero hay una diferencia entre ser esencialmente un facilitador - educador y ser
esencialmente alguien que ofrece consejos.
DIAGNOSTICO E INTERVENCIONES ADECUADAS
El consultor debe hacer lo que es capaz de hacer pero la intervención debe ser apropiada para el diagnóstico.
Esto requiere un estudio a fondo de los datos, por ejemplo los temas de entrevistas. Por supuesto, mientras
mas amplia sea la gama de intervenciones con las cuales está familiarizado el consultor, mas numerosas serán
las opciones que pueden considerar. Mientras más experiencia y conocimientos tanga el consultor, es
probable que sufrirá menos con la selección o el diseño de intervenciones apropiadas.
PROFUNDIDAD DE LA INTERVENCIÓN
La profundidad de una intervención se puede evaluar utilizando los conceptos de accesibilidad e individualidad.
Por accesibilidad, Harrison se refiere al grado hasta el cual los datos son mas o menos públicos, y a la facilidad
con la que se pueden aprender las habilidades de la intervención. Por individualidad se refiere a la cercanía
con las percepciones del yo de la persona, y al grado hasta el cual los efectos de una intervención son sobre el
individuo, en contraste con la organización. Estamos suponiendo que mientras más nos acercamos en este
continuo sentido del yo, mas tienen que ver los procesos inherentes con las emociones, los valores y los
aspectos ocultos, y en consecuencia más poderosos son para hacer un bien o un mal. Se requiere un
diagnóstico muy cuidadoso para determinar si estas intervenciones son apropiadas y pertinentes.
ACERCA DE DEJARSE ABSORBER POR LA CULTURA
Uno de los muchos errores que se pueden cometer en el rol de agente de cambio es dejarse seducir para
unirse a la cultura de la organización cliente.
Los agentes de cambio internos pueden ser todavía más susceptibles que los agentes de cambio externos a
absorber la cultura prevaleciente de la organización. Mientras trabajen con personas y unidades que guarden
una considerable "distancia política" respecto a su propia unidad, su objetividad tal vez no es más vulnerable
que la de un consultor externo. Por otra parte si su propia unidad de alguna manea está dedicada a maniobrar
para obtener recursos o poder en competencia con su cliente, inadvertidamente se pueden dejar arrastrar hacia
la política de la situación. En vez de ayudar a que salga a la superficie la dinámica de la rivalidad disfuncional
bajo circunstancias apropiadas, los agentes de cambio se pueden convertir en parte del problema ayudando
así a sumergir un problema o contribuyendo a tácticas incompatibles con el ron de ayuda, y por consiguiente
provocando una desavenencia con el cliente o con los clientes potenciales.
EL CONSULTOR COMO UN MODELO
Es muy importante que el consultor practique y desarrolle continuamente las conductas efectivas que quiere
infundir en el sistema cliente, para incrementar al máximo su propia efectividad.
EL EQUIPO CONSULTOR COMO MICRO COSMOS
Es provechoso considerar al consultor-cliente clave, o a los consultores que trabajan como un equipo, como un
microcosmos de la organización que están tratando de crear. Ya que un conflicto no resuelto y creciente entre
dos consultores puede paralizar una intervención.
LA DEPENDENCIA Y LA TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN
Si el consultor esta en el negocio de mejorar las habilidades del sistema cliente en la resolución de problemas y
la renovación, entonces también está en el negocio de ayudar al cliente a incorporar las habilidades y los
descubrimientos, y no a crear una prolongada relación de dependencia. Sin embargo, esto no tiende tanto a
ser un problema si el consultor y el cliente aclaran el aspecto acerca del experto en comparación con el
facilitador que descubrimos anteriormente, y si el consultor está de acuerdo con la noción de que el DO debería
ser una tecnología compartida. El rol de facilitarlo crea menos dependencia y más crecimiento del cliente que
los modos de consultoría tradicionales, y que la noción de una tecnología compartida es conducente a un
aprendizaje rápido de parte del cliente.
CAPITULO 14
RAMIFICACIONES DEL SISTEMA
LIDERAZGO E INVOLUCRAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS
Debido a que los esfuerzos del DO y las políticas y prácticas de los departamentos de recursos humanos
inevitablemente son interdependientes, primero comentaremos acerca del rol de departamento de recursos
humanos (RH) o de personal. La mayoría, si no es que todas las áreas de ramificaciones del sistema que
abordaremos en este capítulo, son áreas de interés para el ejecutivo Señor de RH y para los departamentos de
RH. Los esfuerzos del DO tienen implicaciones para la selección de personal, las recompensas, la capacitación
y el desarrollo, las relaciones laborales y otros procesos vastos del RH.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Las razones de resistencia al cambio son muchas, y varían según las circunstancias, pero siempre que se
percibe alguna posibilidad de una pérdida de posición o de nivel, de un trato injusto, o de la pérdida de la
utilización de las competencias actuales, hay una gran posibilidad de que surja una resistencia al cambio.
La mayoría de los esfuerzos del DO tiene como resultado un clima laboral más propicio, un mejoramiento en
las comunicaciones, mas influencia mutua, y un mejoramiento en la efectividad de la organización.
LIDERAZGO Y ESTILO DE LIDERAZGO
El liderazgo implica "establecer una dirección" incluyendo el desarrollo de una visión y de estrategias para llegar
allí, alinear a las personas" incluyendo la comunicación de la dirección deseada y la obtención de la
cooperación y "motivar e inspirar".
Es evidente que el estilo de liderazgo dominante en las organizaciones que atraviesan por un esfuerzo de DO a
gran escala, debe ofrecer un empleo extenso de involucramiento de los empleados en todos los niveles, o tratar
de obtenerlo. Además el liderazgo debe ser de una variedad de equipo o de proceso de equipo. Es decir, el
liderazgo se debe conceptualizar como un proceso altamente interactivo y compartido, en el cual los miembros
de todos los equipos desarrollan habilidades en este proceso compartido.
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE HABILIDADES DE CONSULTORÍA.
El entrenamiento es de suma importancia para los miembros de la organización que quieren desarrollar
habilidades para las nuevas asignaciones provocadas por un importante cambio organizacional. Esto significa
que el departamento de capacitación y los gerentes en toda la organización se deben anticipar a las
necesidades de entrenamiento que van surgiendo y que se deben mantener por encima de ellas. Y es muy
probable que también signifique una asignación de un presupuesto mayor.
El entrenamiento de consultores internos podría incluir alguna experiencia en grupos-T, cursos universitarios de
DO y otros temas relacionados, entrenamiento en el NTL en habilidades de consultoría, un vasto aprendizaje
con un profesional experimentado y consultoría supervisada.
RECOMPENSAS
Tanto la teoría como la experiencia sugieren que los procesos de mejoramiento de la organización que
dependen de la cooperación, el trabajo en equipo, la creatividad y el esfuerzo intenso en los miembros de la
organización, les deben prestar atención a la asignación de recompensas, si se quiere que los procesos
continúen y que las consecuencias disfuncionales se reduzcan al mínimo. De una manera mas específica, si la
gerencia incluyendo a los propietarios de una empresa exhortan a los empleados y delegan en ellos la autoridad
para que su desempeño sea mas elevado y después solo se recompensan a ellos mismos, los miembros de la
organización responderán con cinismo, con menos confianza y su lealtad disminuirá. Por supuesto nos
referimos tanto a las recompensas financieras como al reconocimiento.
RETROALIMENTACIÓN
Puesto que una recopilación de datos más extensa, incluyendo la legitimación de la expresión de sentimientos y
actitudes, es una parte integral de esfuerzo de DO, las personas deberán aprender la forma de proporcionar y
manejar la retroinformación de tal manera que sea útil y no destructiva. Esto exige un entrenamiento para dar y
recibir retroinformación, y también significa prestarle atención a toda la gama de sistemas de retroalimentación,
desde las clases de intercambios personales, la producción de subunidades o los datos de costos, hasta los
resultados de las encuestas de actitudes en toda la organización.
INTEGRACIÓN DEL PERSONAL Y DESARROLLO DE LA CARRERA
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