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Desarrollo Organizacional



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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Por: Jonathan Alejandro López Reyes
Estudiante de Ingeniería Industrial. IPN / UPIICSA - México
 
El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como: DO, se refiere a cambios planeados en
la organización que se concentran en la calidad de las relaciones humanas.
El desarrollo organizacional debe ser un proceso dinámico, dialéctico y continuo de cambios planeados a partir
de diagnósticos realistas de situación utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la
interacción entre personas y grupos, para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-
económico-administrativo de comportamiento, de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y
asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
El desarrollo organizacional requiere: visión global de la empresa, enfoque de sistemas abiertos, compatibilidad
con las condiciones del medio externo, contrato directo y responsable de los directivos, desarrollo de
potencialidades de personas, grupos fugaces subsistemas y sus relaciones (internas y externas).
El desarrollo organizacional implica valores realísticamente humanísticos (la empresa para el hombre y el
hombre para la empresa), adaptación, evolución y/o no renovación, esto es cambios que, aunque fueran
tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o
comportamientos.
El desarrollo organizacional no es (no debe ser) un curso o capacitación (aunque esto sea frecuentemente
necesario), tampoco es una solución de emergencia para un momento de crisis, ni un sondeo o investigación de
opiniones, solamente para información, asimismo, tampoco es una intervención aislada y por esto desligado de los
procesos gerenciales normales, tampoco es una iniciativa sin continuidad en el tiempo, ni mucho menos, un
esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables o
una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones, mucho menos es un proceso para explotar,
manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos.
El desarrollo organizacional utiliza los enfoques de las ciencias de la conducta para crear un ambiente más
abierto y honesto en las organizaciones para mejorar la comunicación y la solución de problemas entre los
individuos y los grupos. Con frecuencia, que el DO es una actividad  a gran escala en que interviene toda la
organización. El objetivo es mejorar el desempeño de la organización a través de la creación de un mejor ambiente
organizacional, así como la funcionalidad y bienestar de los empleados.
Los valores que sustenta en los esfuerzos del desarrollo organizacional típicos son:
Desarrollo del potencial humano
Apreciación de las necesidades únicas y complejas de los empleados
Énfasis en la colaboración y no en la competencia.
Proveer trabajo motivante, oportunidad para influir en la organización
Crear un ambiente de confianza, comportamiento auténtico, expresión de los sentimientos
Una intervención adecuada de desarrollo organizacional conduce aún mayor aprovechamiento de los recursos
humanos al dedicar a los empleados tanto como sea posible a las actividades de la organización. Los empleados
resolverán problemas y contribuirán plenamente en la organización, en lugar de que se les trate como solamente
otra parte del proceso de producción que realiza trabajos rutinarios. Se ofrece a las personas la oportunidad de
desarrollar su potencial humano, su trabajo se vuelve más atractivo y desafiante y las personas reciben la
oportunidad de influir en su ambiente de trabajo.
 
Etapas del desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional es un tipo de cambio difícil que por lo general requiere de ayuda por parte de
expertos y especialistas externos. Los especialistas en desarrollo organizacional diagnostican los problemas dentro
de la organización y ofrece la capacitación intensiva necesaria para cambiar las actitudes y valores básicos. Las tres
etapas principales del desarrollo organizacional son:
 
1.      Diagnóstico inicial
2.      Recopilación de datos
3.      Intervención
 
1. Diagnóstico inicial
La primera etapa de diagnóstico ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional trabajan con los
gerentes para determinar por qué la productividad es baja o por qué los empleados están insatisfechos. Las
reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situación actual
de la organización. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo general de problema,
puede diseñarse un proceso más formal para la recopilación de datos.
 
2. Recopilación de datos
Con frecuencia, la etapa de recopilación formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en
grupo. Estas encuestas incluyen características organizacionales específicas, tales como la satisfacción en el puesto,
el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralización y la participación de los empleados en la toma de
decisiones. Las discusiones en grupo también pueden formar parte de la fase de recopilación formal de datos. Los
datos se analizan y se llega a conclusiones específicas basadas en comparaciones contra las normas
organizacionales. Pueden identificarse las áreas problema en departamentos específicos. La recopilación y el
análisis de los datos se utilizan para guiar la intervención formal de desarrollo organizacional.
 
3. Intervención
La etapa de intervención requiere la capacitación necesaria para resolver los problemas identificados por los
consultores. La intervención puede incluir un retiro que dura de tres a cinco días durante el cual los empleados
pueden analizar cómo crear un mejor ambiente. La intervención puede requerir la retroinformación a un
departamento específico en relación con la satisfacción en los puestos, o puede incluir una capacitación específica
en áreas de motivación de liderazgo que fueron identificadas como problemáticas. La intervención también incluye
el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a través del establecimiento de un
grupo de trabajo interno para controlar el desempeño y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse
intervenciones adicionales según se necesite para mantener la satisfacción en el trabajo y la sensación de que se
realiza un trabajo interesante, así como permitir una mayor intervención de los empleados.
 
Técnicas de desarrollo organizacional
Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una serie de técnicas basadas en las
ciencias de la conducta para diagnosticar estos problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones.
Tres de las técnicas más importantes son:
 
a)      La retroinformación con base en una encuesta
b)      La formación de grupos
c)      Los círculos de calidad
 
a) Retroinformación con base en una encuesta.
La retroinformación con base en una encuesta se inicia con un cuestionario que se entrega a los emplea dos, en
el que se les inquiere acerca de los valores, el clima, la participación y la innovación dentro de la Organización.
Algunas de las preguntas que usual mente se incluyen en los cuestionarios para los empleados son las siguientes:
 
Nunca
A veces
Siempre
1.     Los empleados de los distintos
niveles (superiores, subordinados) se
tratan unos a otros como iguales en
este departamento.
2.     La supervisión en mi departamento
es muy buena.
3.     Existe gran cantidad de amistades
cercanas entre los empleados de esta
organización.
4.     Existen pocos conflictos entre los
empleados de mi departamento.
La característica distintiva de la técnica de retroinformación con base en una encuesta consiste en que las
respuestas se tabulan para cada grupo, departamento, división y para la organización en su conjunto, y después se
transfieren a los empleados. El consultor en desarrollo organizacional se reúne con cada uno de los grupos y les
explica qué significan los resultados obtenidos.
Los participantes perciben su posición respecto a los otros departamentos y pueden emplear la retroinformación
para analizar las áreas y cuestiones problema que los han estado afectando. La técnica de retroinformación con
base en una encuesta es bastante poderosa porque ayuda a los empleados y administradores a enfrentarse a
problemas de liderazgo, conflicto y satisfacción con el trabajo, u otras áreas que requieren mejorarse según el
cuestionario.
Cada departamento puede tener problemas diferentes, por lo que la intervención puede prepararse a la medida
de las necesidades del departamento o grupo de trabajo.
 
b) Formación de equipos
La formación de equipos comprende una serie de ejercicios para ayudar a los empleados que trabajan juntos a
aprender a actuar y funcionar como un equipo. La mayoría de las actividades relacionadas con la formación de un
equipo se centran en los miembros de un grupo de trabajo o departamento que trabajan juntos de manera
cotidiana. Las actividades para la formación de un equipo también pueden utilizarse para auxiliar al funcionamiento
de equipos temporales, como en el caso de una comisión de trabajo integrada con miembros de distintos
departamentos.
Un catalizador de cambio trabaja con los miembros del grupo para incrementar las habilidades de
comunicación, facilitar su habilidad para confrontar unos a otros en áreas problema y para lograr la unidad. Una
manera de formar equipos surgió a partir de los trabajos de Blake y Mouton en la Matriz Administrativa.
 
Los miembros del equipo aprenden a definir sus valores respecto a la preocupación por las personas más que
con respecto a su preocupación por la producción Los integrantes pueden comparar estos valores y decidir cuáles
son los mejores para la situación actual del equipo. La capacitación basada en el sistema de la matriz
administrativa ayuda a los grupos a obtener altos ni veles en la dimensión productiva y en la dimensión humana. Se
identifican los obstáculos que pudieran impedir el desarrollo del equipo y se superan durante el proceso de
capacitación.
 
c) Círculos de calidad
Los círculos de calidad son grupos de empleados voluntarios que realizan una tarea similar o comparten una
responsabilidad similar. El concepto de los círculos de calidad ha surgido en años recientes como una manera de
mejorar la calidad de la vida de trabajo de los emplea dos de menor nivel. Los empleados acuerdan reunirse en
forma regular y tratar de resolver problemas relacionados con su eficiencia en el trabajo.
Como las personas se reúnen con el propósito de alcanzar los objetivos de la organización, estas reuniones se
denominan en ocasiones grupos de conferencia. La finalidad de las reuniones no es exponer los desacuerdos
personales o examinar las relaciones interpersonales.
Se motiva a los miembros a reunirse periódicamente, posiblemente una vez por semana. Seleccionan un área
problema para su análisis y tratan de elaborar una lista de soluciones potenciales. La solución recomendada se pone
a disposición de la administración y, en caso de ser aceptable, se pone en práctica de inmediato.
Muchas compañías importantes han incorporado los círculos de calidad a sus operaciones con resultados muy
prometedores. El Servicio Postal de Estados Unidos utiliza lo que ha denominado el método de conferencia para
poner en práctica los cambios planeados en las cincuenta oficinas postales más grandes. Los empleados de menor
nivel y los supervisores comienzan por identificar los problemas y se les motiva a iniciar cambios por su propia
cuenta para mejorar la efectividad de la organización. Los círculos de calidad parecen contribuir a incrementar la
participación de los empleados y permiten a éstos enorgullecerse más de su trabajo. El resultado es una mayor
calidad y eficiencia.
En resumen, el proceso de desarrollo organizacional puede ser efectivo para cambiar los valores y la calidad de
la vida de trabajo dentro de las organizaciones. Sin embargo, las técnicas como los círculos de calidad, la formación
de equipos y la retroinformación con base en una encuesta, requieren de la ayuda de expertos. Muchas
organizaciones adquieren esta experiencia a través de una relación de consultaría. Los expertos externos tienen
experiencia en el proceso formal de diagnóstico del problema, recopilación de datos e intervención. Otras
organizaciones contratan a expertos de tiempo completo para que actúen corno agentes del cambio interno.
 
 
BIBLIOGRAFÍA:
 
DAFT, RICHARD L.; STREERS, RICHARD M.: Organizaciones: el comportamiento del individuo y de los grupos
humanos. México, Ed. Limusa/Noriega Editores, 1992.
DE FARIA MELLO, FERNANDO ARCHILLES: Desarrollo organizacional: enfoque integral. México, Ed.
Limusa/Noriega Editores, 1997.
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