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Empresa de Clase Mundial



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LA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL
FRENTE A LA EMPRESA NACIONAL.
Dr. Raúl A. Arrarte Mera(¹)
(¹)
Doctor en Ciencias Contables y Empresariales por la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos. Maestro en Administración por la Universidad de San Martín de Porres.
Contador Público por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Actual Catedrático
Universitario en San Marcos.
RESUMEN
Para hablar de clase mundial definamos antes qué es una mejor práctica. Las mejores
prácticas de negocios son aquéllas que nos permiten generar ventaja competitiva probada y
capacidad de absorber cambios de la mejor manera para incrementar nuestras posibilidades
de permanecer en los mercados (local, nacional e internacional).
La clase mundial consiste en una serie de prácticas, criterios y resultados consistentes,
inmersos en modelos bien dimensionados y desarrollados en base a planificación
estratégica. Las mejores prácticas tienen diversos campos de aplicación, como son: planear
recursos de manufactura, administrar la estrategia del negocio, identificar y segmentar
mercados, reducir actividades que no generan valor al cliente, diseñar nuevos productos,
distribuir, manufacturar, administrar la demanda y mejorar procesos, entre otros. Son
aplicables según el tipo de negocio y dependen de nuestra gestión responsable.
En este artículo pretendemos llamar la atención, en la urgente necesidad de implementar
sistemas de costos en nuestras organizaciones para promover el mayor y mejor uso de la
capacidad instalada ociosa que ahora tienen las empresas que no miran al mercado exterior
para exportar sus productos.
LA ALTERNATIVA TECNOLÓGICA.
A Las empresas que venden tecnologías de información si les plateáramos la solución, ellos
nos responderían en adquirir sus productos software a medida que aún tienen un valor muy
alto, fuera del alcance de las mayorías. Y propondrían lo siguiente:
Analizamos sus necesidades y lo ayudamos a plantear soluciones. 
No suponemos que el cliente es experto definiendo su problema de sistemas. 
Diseñamos la solución. 
Realizamos prototipos o modelos interactuando con el cliente. 
Ejecutamos la construcción de las aplicaciones. 
Probamos las aplicaciones metódicamente. 
Brindamos Servicio de Operación y/o Mantenimiento.
El desarrollos de la idea lo plantearían proponiendo las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las brechas entre las Empresas Latinoamericanas Medianas y Pequeñas y
las Empresas de Clase Mundial?
Las jóvenes organizaciones, así como las pequeñas y medianas empresas no cuentan con la
infraestructura necesaria ni con los recursos económicos suficientes para adquirir, manejar y
mucho menos sostener algún tipo de ERP, CRM o VP; dejándolas al margen del proceso
globalizador y lejos de las Mejores Prácticas de Negocios de las Empresas de Clase Mundial.
Ciertamente, los altos costos tecnológicos y de adquisición de estos sistemas así como los
elevados desembolsos por mantenimiento, constituyen una barrera de entrada a la eficiencia
                                                
y a la competitividad, limitando de esta manera el desempeño eficaz en un entorno altamente
competitivo.
¿Qué son las Mejores Prácticas de Negocios de las Empresas de Clase Mundial?
Mantener la competitividad en un mundo global y sin fronteras se ha vuelto el objetivo central
de la planificación estratégica. Es así como los sistemas ERP - Enterprise Resource Planning
(Planificación de Recursos Empresariales), CRM - Customer Resource Management
(Administración de Recursos de Clientes), así como las VP - Aplicaciones Verticales para
industrias específicas, incorporan Las Mejores Prácticas de Negocios de las empresas
exitosas que tienen como norma la excelencia y que les han permitido posicionarse como las
Empresas de Clase Mundial
¿Cuál es la perspectiva tecnológica en los próximos años?.
Las nuevas realidades de la economía sugieren por parte de las organizaciones un
replanteamiento de sus sistemas de información Back Office y Front Office; exigiéndoles
Flexibilidad ante los cambios del entorno, Rapidez de adaptación a los nuevos procesos,
Integración multiempresa y multiplataforma en un esquema de Colaboración, y en definitiva
una herramienta estratégica que les permita aprovechar puntualmente las oportunidades de
los mercados para lograr oportunamente las ventajas competitivas
EL PROBLEMA DE LA EMPRESA NACIONAL Y/O LATINOAMERICANA.
Sin pretender construir castillos en el aire, pongamos los pies en la tierra y veamos “desde
adentro” el problema de un empresario común y corriente latinoamericano que podemos
ubicar en cualquier lugar de nuestro continente desde el sur del Río Grande hasta la
Patagonia. El caso con el que desarrollaremos nuestras ideas la hemos tomado de la obra
del Profesor Ramírez Padilla del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de
Monterrey(²), al que hemos adaptado a nuestro estilo personal: 
La empresa TOTUS TUUS SAC, inició sus actividades el 12 de enero de 1990. produciendo
calzado para bebé. En 1991 empezó a fabricar calzado para dama y caballero. En 1995 se
lanzó a fabricar bolsas para dama y portafolios. En 1996 inició el manejo de muebles de
comedor con revestimiento de piel. y en el 2004 lanzó su línea de chaquetas y sacos de piel.
En el 2005 se inició en la venta de calcetines, calcetones y ropa interior para caballero. En
2006 inauguró un almacén de venta de artículos para caballero: vende chaquetas,
portafolios, cintas, porta trajes, etcétera. 
A pesar del éxito obtenido durante sus 16 años de vida la gerencia observa que el desarrollo
de sus ejecutivos y del área administrativa no corresponde a este crecimiento, lo que
preocupa al presidente de la Compañía.  
Pide a un despacho de consultores que diagnostique su problema de información y diseñe un
sistema de información que permita consolidar ese crecimiento y planear su futuro.
Se envía un Consultor a dialogar con el presidente de la compañía para recabar información
y determinar qué pasos habrán de seguirse en la Consultoría para lograr lo que está pidiendo
el Director de Totus Tuus, SAC. Este fue el diálogo entre el Consultor y el presidente:
Señor Danor, ¿cuáles son los principales problemas que tiene Ud., con la
información?.
Mis problemas son los siguientes:
1.
No sé cuánto me está dejando cada una de las líneas que fabricamos.
                                                
(²)
Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. 7ª. Edición. Mc Graw-Hill. Caso No. 11-11. Página No.
544. México. 
2.
Tenemos continuamente problemas de pedidos no entregados a tiempo y
exportaciones con demasiada tardanza. Nadie  se hace responsable de este
problema.
3.
La Cartera, es decir, las Cuentas por Cobrar, fluctúan demasiado a pesar que tenemos
políticas bien establecidas. Lo mismo sucede con los inventarios.
4.
En producción tenemos constantemente fuertes incrementos en los costos a diferencia
de lo que pensábamos que ocurría.
5.
El departamento de Ventas gasta mucho, pero se justifica diciendo que de otra forma  
no se lograría lo que estamos vendiendo. Además, ellos fijan las políticas de crédito de
acuerdo con el mercado.
6.
Nuestra capacidad está demasiado saturada. Hace poco un amigo me aconsejó que
encargara a terceros la fabricación de ciertas partes de mis productos, pero no sé
cuáles deben ser.
7.
Pienso que hay mucha ineficiencia en producción porque todos los obreros hacen
cualquiera de las líneas que fabricamos de acuerdo con los pedidos que más nos urge
surtir.
8.
Tengo un Departamento de Abastecimiento que se encarga de comprar todo lo que 
Producción solicita. El jefe del Departamento es responsable del inventario. Hace poco
tiempo lo amonesté porque encontré piezas que se pidieron en 2004 y otros años,
pero que nunca se han usado. Él afirma que las tiene ahí porque se las pidieron los
jefes de Producción.
9.
El jefe del Departamento de Mantenimiento me comentó que existe mucha maquinaria
vieja en buen estado que no se usa. Esto se debe a que los jefes de Producción
constantemente están solicitando nueva maquinaria, argumentando que la anterior les
generará muchos artículos defectuosos. No sé cómo manejar esta situación.
10.
El Jefe del Departamento de Surtido de Cuero está disgustado porque sus costos
siempre se elevan. La causa de esto es que Producción requiere con urgencia
constante demasiado cuero sin importar si aprovecha o no oportunidades de precio, e
incluso en ocasiones lo obliga a trabajar horas extra.
11.
He oído hablar de reexpresión, ¿qué es eso, señor Consultor?
12.
Perdón, señor Danor, sus costos, ¿cuáles son?
Sólo sé que por cada peso que vendemos quedan 18 centavos.
13.
Los productos, ¿se fabrican en áreas separadas?
No. Sólo tenemos un área y allí producimos todo
14.
¿Usan ustedes presupuestos?
Más o menos cada año les subo a los presupuestos en promedio la inflación a los
ingresos del año pasado, pero a los gastos sólo la mitad de la inflación esperada. Es
que usted sabe... mientras más presupuesto recibe el personal, más desperdicia.
15
¿A qué nivel de ventas usted no gana ni pierde?
Es lo que yo quisiera saber.
16.
¿Cuánto tiene invertido en activos monetarios y cuánto en no monetarios?
¿Pero a qué se refiere con esos nombres?
17.
¿Qué rentabilidad tiene usted ahora?
Aproximadamente 13%.
18.
¿Cuánto es su margen sobre ventas y rotación de activos?
Perdone, ¿pero de qué me está hablando?
Correcto, señor Danor, espero traerle dentro de quince días un plan de trabajo con los
cambios que efectuaremos para cumplir su deseo.
19.
¡Ah, señor Contador, se me olvidaba decir que con frecuencia tengo que pedir
prestado a los bancos, porque tengo serios problemas de liquidez.
Muy bien, señor Danor. Hasta luego.
¿No le parece familiar este diálogo amigo lector?. Nuestros empresarios, con honrosas
excepciones, son agresivos, crecen, crecen y crecen, despreocupándose de la parte
administrativa mientras los ingresos superen a los gastos. Pero cuánto ahorro y, por
supuesto, en cuánta rentabilidad mejorarían si supieran cuál de las líneas que explotan es la
más beneficiosa y en cuál de ellas su retorno es mínimo. Porque en este escenario, están los
altamente productivos que subvencionan a los que se venden por debajo de los precios de
venta. Lo que sucede es que la gerencia no conoce dónde gana y dónde pierde. El problema
está en su sistema de costos, que brilla por su ausencia. Vamos a proponer la instalación de
un Sistemas de Costos por Actividad (ABC).
NUESTRA RECOMENDACIÓN.
El proceso que a continuación desarrollaremos, pasa por la calidad de información que
deseamos proporcionar a la Empresa, y la cantidad de recursos que se asignarán al
proyecto. Las empresas muy fácilmente generan problemas de planificación, organización y
dirección pero salir del hoyo toma su tiempo y recursos. En nuestro caso, la empresa se
tomó 16 años para desarrollarse en forma desordenada. Y probablemente su Dirección,
espera una solución dentro de los próximos 2 meses.
LAS ETAPAS DE LA CONSULTORÍA.
En nuestra opinión la solución del problema pasa por cuatro etapas bien marcadas. Si los
superamos, habremos alcanzado la meta: hacer de ella una empresa de clase mundial:
competitiva, innovadora y con sostenibilidad en el largo plazo (principio de empresa en
marcha). Se indican a continuación: (³)
1
Vender la Idea de Cambio.
2
Desarrollar el Plan de Implementación de los Costos ABC
3
Recopilación de los datos necesarios para Diseñar el Modelo de Costos ABC.
4
Elaboración del Plan de utilización de la información que proporcionará el Modelo
de ABC.
5
Uso y aplicación operativa del Modelo.
PRIMERA ETAPA. VENDER LA IDEA DE CAMBIO.   
El primer obstáculo que encuentra el Consultor, es el costo y el tiempo. Para el empresario el
menor costo y al más breve plazo. “Para ayer”. Piensa que el problema es de toma de
decisiones sin tener en cuenta que ha ido acumulando una bomba de tiempo con el paso de
los años y en el desarrollo vertiginoso de las operaciones. El éxito en un proceso de cambio
pasa necesariamente por la premisa que la Dirección de la empresa crea firmemente en
mejorar el actual sistema, y esté deseosa de asignar los esfuerzos y recursos necesarios
para su implementación. Sin embargo, no es extraño encontrarse con actitudes de rechazo
por parte de los cuerpos directivos de las empresas, bien por no estar preparados para
aceptar la futura información a revelar, bien por haberse diseñado un modelo de costos, que
por su excesiva simplicidad o complejidad, no se adapte a las necesidades de la
Organización en la que debe prestar servicio. Es por ello que sea preciso asegurarse el
apoyo de la Dirección de la compañía en la introducción del sistema, para lo que es
aconsejable seguir el método que a continuación exponemos, que se basa en tres pasos
cruciales:
                                                
(³)
Gonzáles Soria y Moreno de la Santa, Javier. Profesor de la Universidad Pontificia de Salamanca. “Fases de la
Implementación de un Modelo ABC/ABM. 
1)
Generación de interés por el ABC.
Es muy importante contar con defensores del ABC en todos los niveles de la compañía,
incluyendo especialmente a la Alta Dirección de ésta, así como a los Departamentos de
Fabricación, Ingeniería, Financiero y de Marketing.
Para convencer a la Alta Dirección es preciso mostrarle qué es lo que el ABC puede hacer
por la compañía, y cuanto costará, con el fin de que el ABC sea percibido como una
herramienta estratégica altamente rentable, que proporciona ventajas competitivas.
Con respecto al Departamento de Marketing, es posible encontrar reticencias en el mismo,
puesto que la información que el ABC les va a proporcionar alterará sensiblemente su visión
de la situación comercial de la empresa, provocando en algunos casos una reacción
defensiva de incredulidad ante la información proporcionada por el ABC. Por contra, los
Departamentos de Fabricación y de Ingeniería serán normalmente grandes defensores del
ABC, puesto que encontrarán en el mismo respuesta a muchas preguntas que los sistemas
convencionales de costes eran incapaces de contestar razonablemente.
Por último, decir que el Departamento Financiero y de Contabilidad es el que debe ser
tratado con más "mano izquierda", puesto que al ser el responsable del existente sistema de
costes, puede percibir la implantación del ABC como una amenaza a su experiencia y
conocimiento. Sin embargo, en el caso de que se comprometa con el mismo, será una fuente
de apoyo y asesoría técnica de incalculable valor.
Esta labor de generación de interés por el ABC en la compañía se basa fundamentalmente
en explicar en qué consiste y por qué es muy superior a los sistemas convencionales de
costes. 
 
2)
Eliminación de las barreras.
El ABC puede generar una serie de comentarios negativos, que se derivan de lo que se ha
dado en llamar "mitos" del ABC, que deben ser reconocidos dentro de la empresa para poder
superar las barreras que suponen. Los citados "mitos" son los siguientes:
El ABC es demasiado difícil y caro de implementar y usar: Con respecto al coste del
ABC y a su complejidad de manejo, afirmar que éste es un mito nacido a partir de los
sistemas tradicionales de costes, puesto que la experiencia práctica de las compañías que
han implementado modelos de ABC nos permite afirmar que su coste es sorprendentemente
modesto y que es mucho más fácil de entender por el personal al ser coherente con la
realidad económica de la empresa. Un camino utilizado con frecuencia para demostrar la
simplicidad y efectividad del ABC es el desarrollo de un pequeño proyecto piloto que abarque
un par de productos o algún Departamento.
Una mejora del actual sistema de costes será suficiente: Una buena forma de destruir
este mito es buscar aquellos productos que se encuentren infravalorados y que no podrían
ser reconocidos por el sistema actual de costes, a pesar de que se introdujeran mejoras en el
mismo. Otra opción es enfatizar otros beneficios que reporta el ABC, como la información
que proporciona acerca de las actividades y los clientes.
No es necesario conocer con una mayor razonabilidad el coste de los productos: Un
sistema habitualmente utilizado para combatir este mito es la preparación de casos prácticos
en los que se llegue a las conclusiones expuestas.
Los sistemas de costos juegan un papel limitado en el Proceso de Mejora: Con el fin
de dejar a un lado este mito, es frecuente realizar un Análisis de Valor Añadido en alguno de
los Departamentos de la empresa en el que se espera detectar una mala gestión de los
costes, con el objeto de reducirlos de una forma drástica.
3)
Obtención de la aprobación de la Dirección.
Después de haber generado interés por el ABC y llevado a cabo una concietización acerca
de su utilidad y coste, el siguiente paso es conseguir la aprobación de la Dirección para el
proyecto, que dependerá en gran medida de la contestación que reciben estas dos
preguntas:
1)
¿Es nuestra compañía el tipo de empresa que puede beneficiarse del ABC?;
2)
¿Hay alguna evidencia que sugiera que el sistema de costes actual no funciona
adecuadamente?
Con respecto a la primera pregunta, podemos afirmar que como norma general cualquier tipo
de empresa puede aprovecharse de las ventajas que proporciona el ABC, si bien es cierto
que las que más se beneficiarán del mismo serán aquellas en las que concurran separada o
conjuntamente alguna de las siguientes características:
Los gastos generales representan un alto porcentaje de los costes totales.
Existe una gran diversidad de productos dentro de la compañía.
El volumen de producción de los distintos productos es muy diferente.
Existe un alto nivel de competitividad en el sector.
Contestando la segunda pregunta, hay que señalar que su solución pasa por localizar dentro
de la empresa una serie de síntomas que nos indiquen que el sistema de costes existente no
está realizando su trabajo. De entre éstos, podemos citar los siguientes:
La Dirección no tiene confianza en los informes de costes.
Los Departamentos de Marketing y Ventas no utilizan la existente información de
coste para fijar el precio de los productos, para decidir la entrada en nuevos mercados
o para tomar decisiones acerca de la cartera de productos.
Los beneficios decrecen a pesar que las ventas aumentan.
    Existe un sistema de costes extraoficial en algún Departamento o División de la   
compañía.
La tasa de gastos generales es enormemente alta.
La Mano de Obra Directa representa una pequeña proporción de los costes de
producción.
Una previsión de reducción de costos es seguida por un incremento de los costos
generales.
En definitiva, podemos afirmar que la detección de los síntomas que muestran el mal
funcionamiento del sistema de costes existente y la demostración de las ventajas que
reportaría el ABC para la compañía, traen aparejado inevitablemente la aprobación del
proyecto por parte de la Dirección, aunque en algunos casos se pueda tardar más tiempo en
lograr su cometido.
SEGUNDA ETAPA. DESARROLLO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL COSTO ABC.
El éxito de la implementación del ABC está íntimamente ligado a una adecuada planificación
que ha de ser desarrollada por la propia empresa y/o por una Consultora Externa, puesto que
de esta forma se obtienen las siguientes ventajas:
Se incrementan las posibilidades de una implementación coronada por el éxito, puesto
que al tratarse de personal de la propia empresa, es el mejor conocedor de los
recursos que pueden ser asignados a la aplicación del ABC, y por otro, se encuentra
estrechamente familiarizado con el Plan de implementación, por lo que está en
condiciones de monitorizar y facilitar el proceso.
El know-how adquirido en la planificación y diseño del modelo de ABC permanece en
la empresa, convirtiéndose en una importantísima base para la toma de decisiones
estratégicas y de reducción de costos.
El modelo de ABC pertenece a la compañía, aumentando sensiblemente ese sentido
de propiedad y las posibilidades que el ABC sea aceptado y utilizado.
Siendo plenamente aplicable a este caso la regla de las 7 P´s  (Proper Prior Planning
Positively Prevents Poor Perfomance, que podríamos traducir diciendo que una adecuada y
previa planificación evita con seguridad una mala realización).
A la hora de desarrollar el citado Plan, entendemos que con independencia del tipo de
empresa de que se trate, se deben seguir los ocho pasos, que a continuación pasamos a
identificar:
1)
Formular los Objetivos del Proyecto.
2)
Seleccionar los beneficios tangibles que se persiguen.
3)
Fijar el ámbito de aplicación del proyecto.
4)
Detallar la estructura organizativa del Equipo de Proyecto.
5)
Seleccionar los miembros del Equipo de Proyecto.
6)
Determinar los requerimientos de formación del Equipo de Proyecto.
7)
Preparar un calendario del Proyecto.
8)
Estimar los costes de la implementación del Proyecto.
TERCERA ETAPA. RECOPILACIÓN DE LOS DATOS NECESARIOS PARA DISEÑAR EL
MODELO DE ABC.
Superada la etapa de “laboratorio de oficina” luego de una dura negociación, presentada,
discutida y aprobada la propuesta procedemos al encargo de desarrollar el trabajo en
TOTUS TUUS SAC. Hay gran expectativa en la empresa, lo que se demuestra con las
facilidades que se ha otorgado al equipo: un buen ambiente de trabajo para el desarrollo
futuro del proyecto.  
Se proceden a dar los siguientes pasos en forma ordenada:
a)
Identificación de las actividades.
b)
Creación de Centros de Actividades.
c)
Definición de los Inductores de Recursos
d)
Determinación de los atributos.
e)
Seleccionar los Inductores
CUARTA ETAPA. ELABORACIÓN DEL PLAN DE UTILIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN
QUE PROPORCIONARÁ EL MODELO DE ABC.
A este nivel ya se ha redefinido los Centros de Costos, de Ingresos, de Utilidades y los
Centros de Inversión. Toca ahora establecer la forma de presentar los informes que emitirá el
sistema para facilitar la toma de decisiones. Aquí se tendrá en cuenta los siguientes pasos:
a)
Creación de informes útiles.
Los informes, son una poderosa herramienta de comunicación, siempre que cumplan los
siguientes requisitos: Ser comprensibles, relevantes, razonables, adecuados en el tiempo y
actualizados.
b)
Actualización del modelo de ABC.
La frecuencia de las actualizaciones de la información proveniente del modelo de ABC
depende directamente del ritmo de cambio de la empresa y su sector, del tipo de información
de que se trate, y del coste y facilidad asociados a la actualización. Sin embargo, a pesar de
la dificultad que ello pueda suponer, se debe establecer de un modo formal la
responsabilidad de actualización del modelo de ABC, asignando concretamente la
responsabilidad de controlar los procedimientos del sistema y el feedback que el mismo
proporciona acerca de los cambios en las actividades, puesto que ésta es la única manera de
asegurar la actualización continua del ABC.
Si es un sistema de ABC aislado, requerirá una actualización periódica y procesos de
transferencia de nueva información desde el sistema informático central; por el contrario, si
se trata de un modelo de ABC integrado, el sistema se actualizará de forma automática al
tiempo que procesa el sistema central. La responsabilidad relativa a la obtención de feedback
acerca de los cambios en las actividades, y por consiguiente, sobre el diseño del sistema,
debe estar en manos de los Jefes de Departamento, debiendo éstos  proporcionar
información actualizada con periodicidad mensual. De esta forma se cuenta con tres
ventajas:
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