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2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su
ejecución.
7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren
alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando
los patrones fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser
utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las
ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.
10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y
premiarlo.
11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
Principios de eficiencia de Emerson
Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun
perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis
del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos
sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por
Emerson son:
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2. Establecer el predominio del sentido común.
3. Mantener orientación y supervisión competentes.
4. Mantener disciplina.
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar remuneración proporcional al trabajo.
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11. Establecer instrucciones precisas.
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
 
Principios básicos de Ford
Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el
producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una
de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y
productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la
producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un
determinado producto estandarizado. 
Ford adoptó tres principios básicos:
1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato
de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.
2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en
transformación.
3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el
mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.
Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y
económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales
para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios
y una inteligente política de precios.
Principio de excepción
Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño
medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales; todo lo que ocurre
dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del administrador. 
Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los
subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un
sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente
verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún
problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos,
omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización.
Apreciación Crítica de la Teoría de la Administración Científica
La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no les disminuyen
el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existan una serie de deficiencias en
cuanto a:
La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados. 
Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos. 
La precaria experiencia industrial y empresarial.
 
Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más
rigurosos y mejor establecidos. 
Dentro de las principales críticas efectuadas pueden resumirse así:
1. Mecanismo de la administración científica: la administración científica le dio poca atención al
elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y ejecución) y a los factores
directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le
conoce con el nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización como "una distribución
rígida y estática de piezas". 
2. Super-especialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración científica
preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de toda operación
en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores
de satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especialización extrema
del operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque
este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de
tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con
la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores:
cualquier momento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia".
3. Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al hombre como un
empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando
apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era
considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los
datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto recíprocamente
ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En
cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.
4. Ausencia de comprobación física: la administración científica es también criticada por el hecho de
pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y
principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se
alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista de
tiempos y movimientos.
5. Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica es
incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización
omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la
organización. También interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la
orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y
los objetivos organizacionales, etc.
6. Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una complementación
más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un
punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no
considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y
comerciales, entre otros.  
7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se caracteriza por la preocupación en
establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas
circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para
poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas
anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas
dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en
lugar de explicar su funcionamiento.
8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen
entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de
ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización,
sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su
comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica
inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden
reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.
Teoría Clásica de la Administración
En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como una estructura. Al igual
que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en:
  La división del trabajo
 
Autoridad y responsabilidad
 
Unidad de mando
 
Unidad de dirección
 
Centralización 
  Jerarquía o cadena escalar 
OBRA DE FAYOL
Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de Ingeniero de Minas a
los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la
Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para
administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial,
establece catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en
seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:
1.
Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la
empresa. 
2.
Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. 
3.
Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. 
4.
Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de
las personas. 
5.
Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y
estadísticas. 
6.
Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la
empresa, siempre encima de ellas. 
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL
1.
División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna
línea de montaje. 
2.
Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si
bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal
(Liderazgo). 
3.
Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen
liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para
recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.
4.
Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 
5.
Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operación particular solamente de una persona. 
6.
Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el
interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la
organización como un todo. 
7.
Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos. 
8.
Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad
final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que
puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el
mejor grado de centralización en cada caso. 
9.
Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa. 
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posición más adecuados para él. 
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos. 
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. 
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo
sus planes, aún cuando a veces se comentan errores. 
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