La estrategia competitiva hacia los clientes y proveedores
Enviado por: Eloisa C.
Correo: antararush@yahoo.com.mx
II.1 Ciclo de vida del producto y de la tecnología
a)
Ciclo del vida del Producto
Según Lamb, Hair y McDaniel, el concepto de ciclo de vida del producto es muy útil para estimular a los
mercadólogos a planear, a fin de que sean capaces de tomar la iniciativa, en lugar de reaccionar a hechos pasados.
En ese sentido, cabe señalar que el ciclo de vida del producto es especialmente útil como herramienta de predicción
o pronóstico, puesto que los productos pasan por etapas distintivas que permiten calcular la ubicación de un
determinado producto en el ciclo de vida mediante el uso de datos históricos, como el de las utilidades, las ventas y la
cantidad de competidores, ya que éstos tienden a seguir una ruta predecible durante el ciclo de vida. Este cálculo, es
muy necesario debido a que las estrategias de ambiente competitivo y de mercadotecnia que se han de usar dependen
ordinariamente de la etapa particular del ciclo de vida del producto.
Por todo ello, resulta de vital importancia que los mercadólogos conozcan qué es el ciclo de vida del producto,
cuáles son las etapas que lo conforman y qué características distinguen a cada etapa en particular, con la finalidad de
que tengan los conceptos básicos para utilizar adecuadamente ésta valiosa herramienta de predicción o pronóstico, con
la cual, se pueden obtener diversos elementos que permiten identificar las oportunidades y riesgos que plantean las
diferentes etapas por las que atraviesan los productos desde su introducción hasta su declive.
¿Qué es el ciclo de vida del producto?
En términos generales, el ciclo de vida del producto es una herramienta de administración de la mercadotecnia que
permite conocer y rastrear la etapa en la que se encuentra una determinada categoría o clase de producto, lo cual, es un
requisito indispensable para fijar adecuadamente los objetivos de mercadotecnia para un "x" producto, y también, para
planificar las estrategias que permitirán alcanzar esos objetivos.
En términos más específicos, el ciclo de vida del producto tiene diversas definiciones; razón por la que se incluyen
las siguientes propuestas de diversos expertos en temas de mercadotecnia:
Según Hair, Lamb y McDaniel, el ciclo de vida del producto es un concepto que proporciona una forma
de rastrear las etapas de la aceptación de un producto, desde su introducción (nacimiento) hasta su
declinación (muerte).
Para Stanton, Etzel y Walker, el ciclo de vida del producto
consiste en la demanda agregada por un
tiempo prolongado de todas las marcas que comprenden una categoría de producto genérico.
Según Richard L. Sandhusen, el ciclo de vida del producto es un modelo que supone que los productos
introducidos con éxito a los mercados competitivos pasan por un ciclo predecible con el transcurso del
tiempo, el cual consta de una serie de etapas (introducción, crecimiento, madurez y declinación), y cada
etapa plantea riesgos y oportunidades que los comerciantes deben tomar en cuenta para mantener la
redituabilidad del producto.
Para Kotler y Armstrong, el ciclo de vida del producto (CVP) es el curso de las ventas y utilidades de un
producto durante su existencia.
En síntesis, el ciclo de vida del producto
es el conjunto de etapas (introducción, crecimiento, madurez y
declinación) por las que atraviesa una categoría genérica de productos; y cuyos conceptos son utilizados como una
herramienta de administración de la mercadotecnia para conocer y rastrear la etapa en la que se encuentra una
determinada categoría de productos, con la finalidad, de identificar con anticipación los riesgos y oportunidades que
plantea cada etapa para una marca en particular.
En este punto, cabe señalar que el concepto del Ciclo de Vida del Producto (CVP) no es una herramienta que se
aplica a una marca individual; sino a una categoría genérica del producto (autos, televisores, microprocesadores, etc...).
Por tanto, una de las tareas cruciales que tienen los mercadólogos consiste en identificar la etapa por la que está
atravesando la categoría genérica en la que se encuentra su producto, para luego, planificar aquello que se hará para
enfrentar los riesgos que plantea cada etapa, al mismo tiempo que se aprovechan las oportunidades que ofrece.
Etapas del Ciclo de vida del producto
Diversos expertos en temas de mercadotecnia coinciden en señalar que son cuatro las etapas que conforman el ciclo
de vida del producto: 1) Introducción, 2) Crecimiento, 3) Madurez y 4) Declinación.
1.
INTRODUCCIÓN
Esta primera etapa del ciclo de vida del producto, se inicia cuando se lanza un nuevo producto al mercado, que
puede ser algo innovativo (como en su momento fue el televisor, el celular o la reproductora de videcasetes) o puede
tener una característica novedosa que dé lugar a una nueva categoría de producto (como el caso del horno microondas y
el televisor a color).
Esta etapa se caracteriza por presentar el siguiente escenario:
o
Las ventas son bajas.
o
No existen competidores, y en el caso que los haya son muy pocos.
o
Los precios suelen ser altos en esta etapa, debido a que existe una sola oferta, o unas cuantas.
o
Los gastos en promoción y distribución son altos.
o
Las actividades de distribución son selectivas.
o
Las utilidades son negativas o muy bajas.
o
El objetivo principal de la promoción es informar.
o
Los clientes que adquieren el producto son los innovadores.
Según Stanton, Etzel y Walker, la etapa de introducción es la etapa más arriesgada y costosa de un producto porque
se tiene que gastar una considerable cantidad de dinero no solo en desarrollar el producto sino también en procurar la
aceptación de la oferta por el consumidor. Por ello, cabe señalar que son muchos los nuevos productos que fracasan en
esta etapa debido principalmente a que no son aceptados por una cantidad suficiente de consumidores.
2.
CRECIMIENTO
Si una categoría de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de introducción, ingresa a la segunda etapa
del ciclo de vida del producto que se conoce como la etapa de crecimiento; en la cual, las ventas comienzan a
aumentar rápidamente.
Esta etapa suele presentar el siguiente escenario:
o
Las ventas suben con rapidez.
o
Muchos competidores ingresan al mercado.
o
Aparecen productos con nuevas características (extensiones de producto, servicio o garantía).
o
Los precios declinan de manera gradual como un esfuerzo de las empresas por incrementar las ventas
y su participación en el mercado.
o
La promoción tiene el objetivo de persuadir para lograr la preferencia por la marca.
o
La distribución pasa de ser selectiva a intensiva.
o
Las utilidades aumentan, a medida que los costos unitarios de fabricación bajan y los costos de
promoción se reparten entre un volumen más grande.
o
Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los adoptadores tempranos.
Según Lamb, Hair y McDaniel, en la etapa de crecimiento las ventas suelen incrementarse a tasas crecientes,
muchos competidores ingresan en el mercado, las grandes compañías pueden comenzar a adquirir pequeños negocios
pioneros y las utilidades son saludables. (Ver Anexo 1)
3.
MADUREZ
Es en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el crecimiento de las ventas se reduce y/o se detiene.
Las
características que distinguen esta etapa son las siguientes:
o
En una primera etapa, las ventas siguen aumentando, pero a ritmo decreciente, hasta que llega el
momento en que se detiene.
o
La competencia es intensa, aunque el número de competidores primero tiende a estabilizarse, y luego
comienza a reducirse.
o
Las líneas de productos se alargan para atraer a segmentos de mercado adicionales. El servicio juega
un papel muy importante para atraer y retener a los consumidores .
o
Existe una intensa competencia de precios.
o
Existe una fuerte promoción (cuyo objetivo es persuadir) que pretende destacar las diferencias y
beneficios de la marca.
o
Las actividades de distribución son aún más intensivas que en la etapa de crecimiento.
o
Las ganancias de productores y de intermediarios decaen principalmente por la intensa competencia
de precios.
o
Los clientes que compran en esta etapa son la mayoría media.
Según Kotler y Armstrong, esta etapa normalmente dura más tiempo que las etapas anteriores y presenta retos
importantes para la dirección de mercadotecnia. La mayor parte de los productos se encuentran en la etapa de madurez
de su ciclo de vida, por lo que casi toda la dirección de mercadotecnia se ocupa de productos maduros.
4.
DECLINACIÓN
En esta cuarta etapa del ciclo de vida del producto, la demanda disminuye, por tanto, existe una baja de larga
duración en las ventas, las cuales, podrían bajar a cero, o caer a su nivel más bajo en el que pueden continuar durante
muchos años.
Las características que permiten identificar esta etapa, son las siguientes:
o
Las ventas van en declive.
o
La competencia va bajando en intensidad debido a que el número de competidores va decreciendo.
o
Se producen recortes en las líneas de productos existentes mediante la discontinuación de
presentaciones.
o
Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin embargo, puede haber un pequeño
aumento de precios si existen pocos competidores (los últimos en salir).
o
La promoción se reduce al mínimo, tan solo para reforzar la imagen de marca o para recordar la
existencia del producto.
o
Las actividades de distribución vuelven a ser selectivos. Por lo regular, se discontinuan los
distribuidores no rentables.
o
Existe una baja en las utilidades hasta que éstos son nulos, e incluso, se convierten en negativos.
o
Los clientes que compran en esta etapa, son los rezagados.
Gestión del ciclo
En ningún caso es algo seguro la progresión de un producto a través de estas etapas. Algunos productos parecen
mantenerse siempre en la etapa de madurez (p. ej. la leche). Los responsables de marketing han diseñado diferentes
técnicas para evitar la etapa de declive del producto. Sin embargo, en la mayoría de los casos la expectativa de vida de
cada categoría de producto puede ser fácilmente estimada.
Las estrategias de marketing mix deben cambiar a medida que el producto va atravesando cada etapa. La
publicidad, por ejemplo, debe ser informativa en la etapa de introducción, persuasiva en las etapas de crecimiento y
madurez y orientada a mantener el recuerdo en la etapa de declive. Los presupuestos para promoción tienden a ser
mayores en las primeras etapas y van decayendo en las de madurez y declive. El precio, la distribución y las
características del producto también tienden a cambiar.
Prolongación del ciclo de vida del producto
Las compañías se esfuerzan por alargar la vida del producto todo cuanto sea posible. Esto se debe a que es mucho
más barato mantener un producto en el mercado que retirarlo y lanzar otro nuevo. Entre las estrategias que utilizan los
productores se encuentran las siguientes:
Relanzamiento
Cambio de fórmula.
Cambio de características.
Notable mejora de la calidad.
Importantes y nuevas ventajas competitivas.
El relanzamiento tiene efectos duraderos pero supone un alto riesgo y costes elevados. Algunas empresas se han
llevado serios varapalos en su intento de relanzar el producto. Si no, podemos pensar en el cambio de fórmula que
realizó Coca-Cola que se vio obligada a echar marcha atrás a los pocos meses.
Actualización
Actualización del embalaje.
Cambio de diseño o presentación.
Cambio en la cantidad. Mayor oferta de tamaños.
Mayor comodidad de uso.
Ligeras modificaciones del producto.
Se trata de una técnica que utilizan constantemente los fabricantes de coches. Pensemos en la evolución que han
tenido a lo largo de los años modelos como el WV Golf, el Ford Fiesta o el Seat Ibiza por poner algunos ejemplos. Los
efectos son menos duraderos pero el coste y riesgo es menor.
Prolongación de la fase de madurez
Incrementar la frecuencia de compra de los clientes. La frecuencia de compra se puede aumentar de diversas
maneras. Algunos champús, por ejemplo, dicen que son tan suaves que podemos usarlos todos los días: cuanto más los
usemos más veces los compraremos.
Promover nuevos hábitos de consumo entre los clientes:
a.
entre los que ya lo consumen. Entre los nuevos hábitos de consumo entre los clientes podemos
fijarnos, por ejemplo, en los esfuerzos que realizan algunos fabricantes de cacao soluble por que lo
consumamos con leche fría en verano, llegando incluso a regalar objetos para batirlo pues se disuelve
peor. También los fabricantes de gaseosa nos invitan a probar el 'tinto de verano': vino con gaseosa.
b.
extenderlo a otros segmentos de mercado. No es una empresa fácil pero alguna campaña lo ha
conseguido. Por ejemplo, la de champú Johnson's para niños ofreciendo sus ventajas también a las
mamás. Otra campaña muy exitosa fue la de 'Aprende de tus hijos'. En ella, los niños enseñaban a sus
padres a tomar yogur
Danone. Con el tiempo, un producto que era netamente infantil pasó a ser
consumido por gente de cualquier edad.
b)
El ciclo de vida de la tecnología
Es una idea muy extendida entre muchas empresas bien gestionadas del sector tecnológico, empresas que escuchan
lo que sus clientes necesitan y que desarrollan productos avanzados para responder a esas necesidades cada vez más
sofisticadas (obteniendo una buena rentabilidad en el proceso). Sin embargo, tal como vamos a ver en ocasiones puede
revelarse como errónea y ser la razón última del fracaso de empresas líderes.
La idea está fundamentada en el concepto convencional de evolución de las tecnologías en un mercado y de
sustitución de unas tecnologías por otras y formalizado en el clásico modelo de Ciclo de Vida de las Tecnologías
o
curva en S. En esencia, esta curva representa la variación de la funcionalidad o las prestaciones de los productos
basados en una tecnología dada (según los criterios imperantes en el mercado de que se trate) en función del tiempo o,
más precisamente, del esfuerzo invertido en dicha tecnología. Esta evolución de las prestaciones tiene forma de S, con
un tramo inicial de crecimiento lento seguido de un tramo intermedio de crecimiento acelerado de las prestaciones
(originado por la mayor experiencia y desarrollo de la tecnología) y terminado en un tramo de rendimiento lento
(cuando se empiezan a alcanzar los límites de la tecnología para esa aplicación). Si en un cierto instante una tecnología
A se encuentra en ese tramo final de estancamiento y otra nueva tecnología B está en su período de crecimiento y sus
prestaciones empiezan a superar a las de la tecnología A, el terreno está abonado para la sustitución de la primera por la
segunda.
Globalmente, podemos diferenciar cinco fases o estados diferentes en el desarrollo de la tecnología:
1.
Emergente. La tecnología parece prometedora
2.
Crecimiento. La tecnología va madurando haciéndose más útil
3.
Madurez. Ha alcanzado su nivel de rendimiento adecuado para su incorporación a todo tipo de
proyectos
4.
Saturación. No es posible mejorar más su rendimiento
5.
Obsolescencia. Tras un periodo en saturación, la tecnología se hace obsoleta porque el rendimiento
comparativo con otra posible tecnología competidora la convierte en perdedora
Todas las tecnologías presentan una curva de desarrollo en forma de “S” en la que con el tiempo (y las inversiones
efectuadas) mejora la productividad obtenida en su aplicación. Pero no es sencillo prever el desarrollo de una tecnología
en los próximos años y su impacto en los mercados no son sencillas. El caso del comercio electrónico sobre Internet,
ahora evidente, no aparecía claramente en las predicciones de hace una década. Únicamente de las tecnologías obsoletas
se conoce perfectamente su “curva en S”. (Ver Anexo 2)
Aunque esto no quiere decir que la nueva tecnología llegue finalmente a adoptarse, el modelo lleva a pensar que lo
que nunca va a ocurrir es que el mercado acabe adoptando una tecnología inferior. Sin embargo de vez en cuando
aparecen tecnologías que partiendo de un nivel de prestaciones inaceptable para los usuarios acaban desplazando a las
tecnologías dominantes
Una de las conclusiones más contraintuitivas (y desasosegantes) es que todas esas compañías líderes desplazadas
por las innovaciones disruptivas lo han sido precisamente por estar bien gestionadas: han sido las mismas buenas
prácticas de gestión que las llevaron al éxito inicial (escuchar a sus clientes, invertir en mercados grandes, buscar la
máxima rentabilidad) las que propiciaron que no prestaran atención a la aparición de innovaciones con potencial
disruptivo, despreciaran su aplicabilidad y dejaran ese flanco al descubierto, error que en ocasiones llegó a ser
definitivo.
¿Cómo deben responder las empresas líderes ante el dilema que plantean las innovaciones disruptivas y aprovechar
en su favor esa dinámica de la disrupción? Christensen da algunas ideas:
Asignar la responsabilidad de desarrollar y comercializar tecnologías disruptivas a organizaciones cuyos
clientes las necesiten. De este modo la demanda de los clientes conseguirá que a esta innovación se le
asignen los recursos que necesita.
Hacer que estas organizaciones sean independientes de la empresa matriz y de un tamaño suficientemente
reducido como para que les resulten estimulantes un mercado pequeño y unos resultados modestos.
A la hora de buscar un mercado para una innovación disruptiva asumir la posibilidad de fallos iniciales y
en caso de que ocurran conseguir que lo hagan lo antes y del modo más barato posible. No apostar todos
los recursos en el primer intento. Considerar los intentos de comercialización como oportunidades de
aprendizaje.
Utilizar recursos de la empresa matriz, pero no aplicar ni sus procesos ni sus valores. Crear nuevas
formas de trabajar en una organización cuyos valores y estructura de costes están adaptados a la tarea
disruptiva.
Buscar lo antes posible un mercado que valore los atributos actuales del producto disruptivo (con sus
ventajas y sus limitaciones) en lugar de forzar un avance tecnológico que le permita competir en el
mercado tradicional. El principal reto en la comercialización de una innovación disruptiva es de
marketing, más que tecnológico.
Ignorar el potencial de las innovaciones disruptivas es un acto de miopía estratégica, pero estas innovaciones
plantean a las empresas establecidas un difícil dilema, ya que requieren un distanciamiento de las prácticas de gestión
que han sido fuente del éxito hasta ahora. Entender los principios de la disrupción y orientarlos en nuestro favor nos
permitirá aprovechar todo ese potencial de creación de nuevos mercados y de cambio de las reglas en los existentes.
II.2 Factores para seleccionar a clientes
1. Qué es:
Es una técnica que permite clasificar cuales son los elementos vitales para la empresa o para un departamento, ya
sean estos clientes, productos, proveedores, servicios etc.
2. Para qué se usa:
Se utiliza para hacer una clasificación, dependiendo del volumen de transacciones en términos de cantidad, valor
monetario etc. así como el grado de criticidad o importancia.
3. Beneficios:
Permite de una manera objetiva libre de subjetividad clasificar cuales son aquellos elementos (clientes, productos,
proveedores, servicios) a los cuales la empresa o el departamento debe prestarles mayor atención ya sea para establecer
una negociación, hacer una encuesta. Este esquema permite hacer una clasificación mayor que la conocida como ABC
que en combinación con la criticidad no puede dar una nueva clasificación de clientes: Platino, oro y plata, productos
alfa, beta, gama.
4. Limitaciones y precauciones:
Es más fácil establecer una cantidad en términos de número de transacciones o valor monetario, no así en cuanto al
grado de criticidad o importancia que puede crear un poco de subjetividad.
5. Ejemplo de aplicación:
•
Clasificación de clientes para asignar una cartera mixta a un ejecutivo de cuenta.
• Clasificación de clientes para entrega de tarjetas: platino, oro, plata.
• Clasificación de productos en inventario para su mejor administración.
• Clasificación de productos financieros.
• Clasificación de servicios brindados.
• Clasificación de clientes internos para discriminar negociación.
6. Cómo se elabora:
6.1 Clasificación ABC:
Hacer una clasificación ABC por el volumen de transacciones. Utilizar la instrucción para el análisis de Pareto
6.2 Clasificación 123:
Del Listado de clasificación ABC, se identifica cada uno por su grado de criticidad (Importancia para la imagen de
la empresa, impacto en las actividades del departamento, problemas que podría ocasionar la falta del producto, distancia
de un proveedor, (1) si es proveedor único y no hay sustitutos, (2) si es único pero hay sustitutos, (3) si no es único y
hay muchos sustitutos). Ver ejemplo de listado más abajo.
6.3 Establecer la categoría: se establece la categoría para cada cliente, producto o proveedor de la siguiente forma:
Clientes Platino: A1.A2.A3.B1,C1, Clientes Oro: B2,B3,C2, Cliente Plata: C3 o bien productos Alfa:
A1.A2.A3.B1,C1, productos Beta: B2,B3,C2, productos Gama: C3.
Nombre
ABC
Criticidad
Categoría
1
2
3
A
Alfa
Alfa
Alfa
B
Alfa
Beta
Beta
C
Alfa
Beta
Gama
A: Alto volumen
B: Volumen mediano
C: Bajo volumen
1: Muy crítico
2: Crítico
3: Poco crítico
Clientes Platino: A1.A2.A3.B1,C1
Clientes Oro: B2,B3,C2
Cliente Plata: C3
Clientes Alfa: A1.A2.A3.B1,C1
Clientes Beta: B2,B3,C2
Cliente Gama: C3
7. Consejos
Para una clasificación de clientes externos, el volumen de ventas o negocio realizado puede ser una buena forma de
hacer la clasificación ABC, para productos en inventario (Materias primas, insumos o productos terminados) debe
considerarse tanto la cantidad demandada como su precio unitario de forma que los productos se lleven a una unidad
monetaria común. En caso de servicios puede ser tanto por el valor en ventas o bien por valor de contribución a las
utilidades.
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