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Estrategias Competitivas



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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.
8.1. Clases de estrategias competitivas.
La estrategia competitiva será el conjunto de acciones ofensivas o defensivas que permiten
mantener la posición competitiva de la empresa en el sector industrial, mejorarla según determinada
política de desarrollo o buscar una nueva posición dentro o fuera del sector de la actividad, para
obtener un mejor rendimiento del capital invertido.
Las estrategias competitivas básicas, según la naturaleza competitiva podemos decir que son
las siguientes:
a)
Liderazgo de Costes.
b)
Diferenciación.
c)
Segmentación o especialización.
Liderazgo de Costes. 
La más común en épocas de expansión, característica de los años setenta por la popularidad 
de la curva de la experiencia, consiste en procurar ser líder en costes en el sector, para lo que se
llevarán a cabo todas aquellas acciones que logren producir y vender al menor coste.
Es necesario tener una importante cuota de mercado y un fácil acceso a los mercados de
materias primas.
El mayor condicionante de esta  estrategia es la excesiva carga de la empresa por renovar
sus bienes de equipos, por controlar el proceso productivo y por procurar estar al día en
innovaciones.
Los riesgos en que generalmente se puede incurrir son los siguientes:
a)
El cambio tecnológico puede anular el aprendizaje logrado.
b)
El aprendizaje puede ser fácil para los competidores.
c)
La excesiva atención a la minoración del coste puede hacer que se pierda de vista
los cambios de la demanda y la innovación del producto.
d)
La inflación de costes puede estrechar el margen de maniobra de la empresa, en
detrimento de una adecuada política comercial de diferenciación del producto
frente a los competidores.
Diferenciación.
Clara orientación hacia los mercados y a atender las necesidades y características del
consumidor potencial. Los métodos para diferenciar el producto respecto a sus competidores
pueden ser diversos, tales como tecnológicos, de imagen de marca, diseño, servicio postventa, etc.
Esta estrategia no está exenta de riesgos:
a)
Si la diferencia entre precios del competidor con estrategias de costes es muy
amplia, es difícil mantener la lealtad de marca por parte del cliente.
b)
Los procesos de imitación, normales en sectores maduros, limitan los efectos de
la diferenciación.
Principalmente
Segmentación o especialización.
La tercera estrategia consiste en buscar un enfoque competitivo reducido o dirigido hacia un
segmento del sector o del mercado. La empresa que consigue una alta segmentación o gran
especialización puede estar en condiciones de conseguir un rendimiento superior a la media
sectorial o de su grupo estratégico, tanto por el enfoque hacia los costes, como hacia la
diferenciación.
Los riesgos podemos decir que son:
a)
Las empresas competidoras suelen encontrar submercados dentro del mismo
ámbito competitivo y así ponen fuera del enfoque estratégico a la empresa
b)
El diferencial entre el coste de los competidores y la empresa especializada se
puede ampliar para eliminar las ventajas conseguidas bien por el enfoque hacia
los costes o hacia la diferenciación.
Vamos a realizar una clasificación de las estrategias competitivas dependiendo de diferentes
criterios:
Liderazgo en Costes.
1.-Según naturaleza competitiva
Diferenciación.
Especialización o segmentación.
   Crecimiento cero.
2.-Según la forma o dirección del desarrollo    Crecimiento.
    Reestructuración.
Formas de Crecimiento:
    Crecimiento Interno.
En base a los efectos en la estructura de la empresa 
    Crecimiento Externo.
Expansión.
En base al campo de actividad de la empresa
Diversificación.
8.2. Estrategias de crecimiento.
Las distintas formas del crecimiento de la empresa se pueden concretar del modo siguiente:
a)
Crecimiento cero o de mantenimiento de la posición competitiva.- opción que persigue
la supervivencia de la empresa.
Disponibilidad de nueva capacidad
b)
Crecimiento interno.-
Basado en el desarrollo de productos y de mercados, generando
nuevas inversiones en el seno de la empresa a través del consumo de recursos.
Distinguimos: Crecimiento puro y crecimiento diversificado.
c)
Crecimiento externo.- logrado mediante la adquisición y control de empresas. Realmente
no se genera nueva inversión, salvo que se necesite financiación externa para atender el
precio de las acciones y participaciones u otros títulos valores que dan el derecho de
propiedad de la empresa participada o controlada. 
El crecimiento interno se verá materializado en inversiones tales como: bienes de equipo,
plantas industriales, instalaciones, patentes, etc... y tendrá una consecuencia inmediata en la
empresa: un incremento en la capacidad productiva.
La estrategia del crecimiento externo busca maximizar el efecto sinérgico.
8.3. Modalidades de crecimiento externo: análisis empírico.
a)
Integración de sociedades.- Normalmente con pérdida de personalidad jurídica.
- Absorción simple o fusión por absorción.
- Fusión pura.
- Fusión con aportación parcial de activo.
b)
Participación en sociedades o creación de una cartera de control.- Sin pérdida de personalidad
jurídica.
- Control absoluto.
- Control mayoritario
- Control minoritario.
c)
Asociación de empresas, bien con fórmulas jurídicas expresas o bien con acuerdos explícitos o
tácticos.
Formas de
crecimiento
Resistencia a la fusión o a la
absorción:
Problemas humanos y estructurales
de la organización.
Tecnología antigua y productos
maduros.
Dificultades de tipo juridico,
fiscal, contable y administrativo.
Crecimiento por parte del mercado
Facilidad para financiar el crecimiento
Acelera el ritmo de crecimiento
Reduce el coste de crecimiento y el
productiva.
Optimización de la localización y gestión a
realizar.
Período de maduración de la inversión
realizada.
Dificultades para financiarelcrecimiento,
salvo con recursos propios.
Adquisición de la tecn. Más reciente
Inconvenientes
Ventajas
Crecimiento externo
Crecimiento interno.
8.3.1. Absorción simple. (Concentración de empresas).
Una sociedad absorbe a una o más sociedades cuando compra sus patrimonios, pasando sus
activos al de la absorbente, la cual deberá ampliar su capital con la cifra con que se haya valorado el
patrimonio adquirido, con el fin de entregar acciones nuevas a los antiguos propietarios. Sean las
sociedades A y B, en las que la primera absorbe a B, que desaparece jurídicamente, continuando A,
pero con un tamaño mayor. 
A
A'
'
A
B
A
En estas operaciones hay que tener en cuenta que se pueden producir situaciones de
interdependencia entre empresas, derivadas de la posesión de acciones y obligaciones de una y otra
y de relaciones comerciales entre ellas. 
Esto produce dos problemas fundamentales:
a)
Valoración de las empresas.
b)
La contabilización del  proceso de integración.
8.3.2. Fusiones.
a) Fusión Pura.- Dos sociedades A y B se unen aportando la totalidad de sus patrimonios para crear
una nueva sociedad C. La personalidad jurídicas de A y B desaparecen.
En las fusiones es importante que las dimensiones iniciales de la sociedad sean
relativamente similares. También se considera fusión el supuesto de absorción cuando la absorbente
posee la totalidad de las acciones de la absorbida.
b) Fusión con aportación parcial de activo.- Se produce cuando la sociedad A aporta una parte de su
patrimonio, bien a la sociedad B  o a una nueva sociedad C. La personalidad de A siempre
permanece y la de B puede desaparecer si se crea la nueva C o se mantiene si se ve ampliada por la
aportación de A.
8.3.3. Participación en sociedades.
Representa la estrategia de la adquisición de paquetes de acciones para alcanzar un control
absoluto mayoritario o minorista respecto de la sociedad participada, con lo que se puede lograr los
efectos de un crecimiento bien por expansión o bien por diversificación.
Las formas de conseguir el control financiero de una empresa pueden ser:
a)
Si el capital está muy disperso
Adquisición paulatinamente de sus acciones.
A
B
A’
b)
Utilizando una oferta pública de adquisición de valores (OPA), necesario ofertar un
precio superior del actual de la compañía o de la cotización en bolsa.
c)
Si el capital está concentrado en pocas manos
Llegar a un acuerdo con el grupo.
La creación de grupos empresariales es el resultado normal en el crecimiento externo, unos
especializados y otros diversificados. No sólo es la consecuencia de una estrategia propia del
desarrollo empresarial, sino que en los últimos años viene siendo una forma de enfrentarse a la
inestabilidad económica.
8.3.4. Asociaciones de empresas.
Existen dos clases de asociaciones y uniones de empresa:
a)
Las que provienen de acuerdos tácitos o explícitos por los que se pretende incrementar el
poder de monopolio de las empresas, caso de los carteles o asociaciones de empresas de
un mismo sector industrial, y de los trusts o conjunto de empresas situadas en distintos
escalones o fases del mismo proceso productivo que se ponen de acuerdo con el fin de
ahorrar costes y de controlar el mercado.
b)
Las que se originan por contratos o colaboraciones especiales pero que revierten en una
formalización jurídica. Son los casos de las llamadas sociedades de empresa o
sociedades anónimas constituidas por otra sociedad para fines comunes específicos.
8.4. Estrategias de innovación y de entorno. 
En relación a las estrategias competitivas genéricas que pueden contemplar dos nuevos tipos
de estrategias denominadas complementarias de aquéllas. Estas son las estrategias de innovación y
de entorno.
Estrategias de innovación.-
Las que potencian la I+D en la empresa con el fin de que permita
llevara cabo políticas de lanzamiento de nuevos productos, de adaptación de procesos, de
diferenciación de productos, de venta de tecnología y de independencia técnica respecto a otras
empresas y países.
Las estrategias de innovación no implica el crecimiento de la empresa, sino que puede
también garantizar su supervivencia al adaptarse a los cambios. Existen tres tipos de motivaciones
para esta estrategia:
a)
La necesidad imperativa para la empresa en dificultades cuya actividad está sujeta a su
capacidad innovadora, por lo que la única alternativa que se le presenta a la empresa es
innovar o desaparecer.
b)
La necesidad relativa para la empresa que desea conservar su cuota de mercado y
situarse en una buena posición competitiva a la expectativa de un  posible reactivamiento
de la economía.
c)
Posibilidad de aprovechar una oportunidad en el mercado que garantice su despegue
económico.
La estrategia innovadora aparece como imperativa en sectores competitivos o con
estructuras oligopolistas en donde la rivalidad no se centra en los precios, sino en la diferenciación
del producto, en los esfuerzos publicitarios o en la innovación.
Existen tres categorías innovadoras:
a)
Innovación tecnológica.
-
Nuevos productos.- Estrategia de diferenciación.
-
Nuevos procesos.- Estrategia liderazgo de costes.
b)
Innovación en métodos de gestión.- Problemas de diseño, organización,
información y control.
c)
Innovación social o relativa a la búsqueda de soluciones.
Estrategia de entorno.- Las que persiguen relacionar la empresa con un sistema social, con el fin de
que sus objetivos sean posibles, promocionando la imagen pública e integrando la empresa con las
fuerzas sociales (Instituciones).
Las fuentes de justificación son las siguientes:
a)
Aceptación de los países industrializados de la responsabilidad social de la empresa. Se
elaboran informes de balance social que se adjunta con las memorias y cuentas anuales.
b)
Esta segunda fuente deriva de la observación de la economía japonesa
“política de
concentración social”.
Apuntes enviados por:
Guido Cuevas
gdcmms_88@hotmail.com
Universidad del Valle de Guatemala
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