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Estructura Organizacional - Análisis de la Estructura Organizacional



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Dimensiones para el análisis de la estructura organizacional
1. Aclaración necesaria
2. Dimensiones para el análisis de la estructura organizacional
2.1. Contexto o ambiente organizacional
2.2. Tamaño organizacional
2.3. Complejidad
2.4. Formalización
2.5. Tecnología
2.6. Otras dimensiones: Profesionalización y Cultura organizacional
3. Algunas vinculaciones
3.1. Tamaño y estructura formal
3.2. Tamaño y componente administrativo
3.3. Tamaño y tecnología
4. Conclusiones genéricas
5. Apéndice: 1. Estudios de Burns y Stalker ; 2. Estudios de Woodward y su equipo
6. Bibliografía
1.
Aclaración necesaria:
Si bien autores como Hall, los denominan “determinantes”, éste término parece como
exagerado ya que no siempre, como veremos mas adelante, una dimensión determina
como si se tratase de una relación de causa-efecto el grado que asume otra. Es por ello,
que coincidimos con varios autores que han comenzado a utilizar el vocablo Dimensión.
Las dimensiones mencionadas encuentran un vínculo con la propuesta de Hall en su obra
“Organizaciones: Estructura y Proceso”, Editorial Prentice Hall, varias ediciones. 
2. Dimensiones
Las más importantes, o al menos las que más directamente contribuyen a definir y a
comprender la estructura de las organizaciones serán analizadas detalladamente en este
trabajo; pero, además, se debe tener en cuenta que existen otras  dimensiones que
también intervienen o se consideran cuando se adoptan decisiones inherentes a la
conformación de la estructura, tales como la cultura organizacional, la profesionalización
del personal, el cambio del equipo de gestión, o de las prioridades institucionales, etc..
Analizaremos a continuación la importancia de las siguientes dimensiones: Ambiente,
Tamaño, Complejidad, Formalización y Tecnología.
2.1. Contexto o Ambiente Organizacional
Las organizaciones no operan en el vacío, no están aisladas, se desenvuelven en un
contexto del cual forman parte, del que toman los recursos que necesitan para cumplir sus
fines y objetivos, y al cual devuelven sus productos y/o servicios, luego de un proceso de
transformación de entradas en salidas. El ambiente evalúa los atributos de los productos
y/o servicios y luego decide si los acepta o no. Por lo tanto, la organización definirá su
estructura en función de satisfacer de la mejor manera los requerimientos del ambiente
externo, compatibilizándolos también con el interno.
Las características del ambiente externo generan restricciones o situaciones favorables a
la organización y afectan la definición de objetivos, la división funcional, el volumen de
  
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producción, los métodos de trabajo a aplicar, los presupuestos, etc., o sea que influyen
fuertemente en la definición de la estructura.
Los factores socioeconómicos, la situación demográfica, los valores aceptados por la
sociedad, el nivel educativo, el mercado de trabajo, los competidores y demás, limitan o
favorecen a las organizaciones. Por ello, el ambiente es necesariamente una dimensión
importante de la estructura organizacional. 
El ambiente puede ser amigable, hostil o inestable para la organización.
Amigable
es el que, en sentido figurado, colabora con la organización. No generando
resistencia en su accionar, la respalda, suministra fondos y valores, etc. 
Hostil es aquel ante el cual la organización se siente amenazada.
Nunca el ambiente es totalmente hostil ni totalmente amigable; hay una amplia variedad
de situaciones intermedias. Incluso ciertos sectores pueden ser hostiles pero otros no. La
mayor inestabilidad la proporcionan los competidores que suelen ser hostiles, ya que
están interesados en que nuestros clientes pasen a ser suyos. Para ello, hacen
publicidad, automatizan sus sistemas productivos, agregan productos, financian sus
ventas,  modifican precios, etc. Si reaccionamos desarrollando un área de Marketing,
reemplazando equipamiento, seleccionando mejor o capacitando a nuestro personal,
actualizando procedimientos administrativos, etc. estamos modificando nuestra estructura.
El ambiente general, particularmente la adecuada combinación de componentes
culturales, tecnológicos, educativos, políticos, legales, demográficos, sociológicos y
económicos, puede generar un clima favorable al nacimiento y desarrollo de las
organizaciones. Estas se crean porque sus emprendedores avizoran una posibilidad en el
mercado o una necesidad en el ambiente que pueden satisfacer. 
Las organizaciones que se encuentran en situaciones de lucha competitiva intensa
(ambiente específico de alta competencia) tienden a adoptar una estructura mas flexible
que aquellas que operan en ambientes mas calmos con escasa competencia. Estas
últimas tienen a estructuras mas formalizadas (burocráticas). 
En ambientes mas turbulentos o con procesos de innovación tecnológica mas frecuente,
las estructuras de las organizaciones son también más dinámicas o flexibles, bajo un
modelo orgánico, aplanadas y, en algunos casos, abandonando los tipos tradicionales
(generalmente, funcionales) y adoptando formas matriciales o por proyectos. En
ambientes con tecnologías maduras o con menos innovaciones, la estructura tiende a ser
mas burocrática, mecánica, tradicional y formalizada.
Un factor del ambiente de gran incidencia es el marco jurídico, regulatorio de la actividad.
Así, por ejemplo en Argentina, una Administradora de Fondos de Jubilaciones y
Pensiones debe conformar su estructura, en varios de sus niveles, como lo estipula la
legislación vigente. 
Como explicación general, en relación con el ambiente, no olvidemos 
-
que la organización entrega su producción al ambiente y que se nutre
necesariamente de él, en cuanto a información (que en este caso le da origen a
través de una decisión), tecnología a utilizar, personal, materias primas, recursos
financieros, de capital, etc. Luego, la organización recibe e interpreta los cambios que
se producen en el ambiente y, si corresponde y lo considera útil, ajusta su estructura
  
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para adecuarse a las circunstancias cambiantes (nuevos productos, apertura de
importaciones, etc.) de ése mismo ambiente en el cual se encuentra. 
-
que lo que ocurre fuera de la organización repercute en decisiones que se toman
internamente para adaptarse e intentar resolver problemas.
Las organizaciones proactivas intentan actuar sobre el ambiente creando situaciones que
lo modifican en un sentido favorable para ellas. Esto afectará a los competidores y demás
organizaciones que lo componen. Normalmente, la influencia de la organización en el
ambiente es menor
con respecto a la que recibe
de él, pero hay casos en los cuales
juega un rol muy importante (v.g.: Una empresa multi o transnacional en una ciudad
pequeña o en un país pequeño, o las redes financieras internacionales).
Siempre el ambiente es interpretado de alguna manera por los miembros de la
organización con capacidad para adoptar decisiones; y a partir de ello, actúan. Muchas de
sus decisiones se reflejan en la estructura organizacional. Esto hace que el ambiente
tenga un impacto fuerte y directo en la definición de objetivos, planes, presupuestos,
tecnología, diferenciación estructural, procesos productivos y administrativos, grado de
formalización, etc. pero la relación causa/efecto no es lineal. La realidad del ambiente
tiene características objetivas que generan percepciones de los administradores, a través
de los cuales se interpreta la realidad y se analizan alternativas posibles de cambio, de
solución o simplemente generan propuestas de acción. De tales decisiones, surge una
conformación estructural modificada que actúa y produce resultados. Esta vez será el
ambiente quien evaluará a la organización, comprando o no sus productos o consumiendo
sus servicios, aceptando o rechazando su imagen.
Con el objetivo de reducir la incertidumbre,
las organizaciones procuran
información del
ambiente que filtran e interpretan. Por ejemplo: Investigación de mercado, costos de
competidores, nuevas formas de procesar, etc.
Dos administradores de organizaciones de una misma rama industrial, con cantidades
producidas similares, y competitivos entre sí, deciden y gestionan de manera distinta y
definen estructuras formales diferentes. Cada uno aplica lo
que a su criterio es
considerado lo mejor para el desempeño de la organización, pero necesariamente afecta
a la estructura.
2.2. Tamaño Organizacional
Richard Hall en su obra “Organizaciones Estructura y Proceso”, Ed. Prentice Hall
Internacional, 1980, página 101 expresa “El tamaño es obviamente el número de
empleados de una organización. ¿Qué otra cosa es?. Esta es una definición apropiada
sólo en aquellos casos en que la organización se compone exclusivamente de empleados
remunerados de tiempo completo”
En la misma obra, en la edición del año 2000, página 55 y siguientes, Hall plantea que el
tamaño tiene cuatro componentes:
1.
La capacidad física de la organización (v.g. camas en los hospitales, líneas de
ensamble en una fábrica)
2.
El personal que tiene a su disposición.
3.
Los insumos y productos de la organización, que resulta útil para comparar
organizaciones que desarrollan la misma actividad. Por ejemplo, el número de
alumnos de las universidades, el % de la producción de granos que concentra un
acopiador, etc.
4.
El patrimonio o activos de que dispone la organización.
  
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Los cuatro aspectos están muy relacionados.
Otros modos de medir el tamaño son la participación en el mercado de productos y/o
servicios o el llamado “tamaño financiero” capital invertido o presupuesto asignado.
Luego, a mayor cantidad, cualquiera sea la forma de medirlo, se considera que es mayor
el tamaño de la organización.
Un parámetro que se considera importante para definir el tamaño es el monto facturado.
Ej.: Si facturamos $ 2.000.000 mensuales, con 80 empleados en una empresa del rubro
textil, podemos considerar que tiene mayor tamaño que otra que posee 100 empleados, y
que factura $1.500.000. No obstante esta es una postura donde puede no existir
coincidencia pero es muy utilizada para medir el tamaño de una empresa y su impacto en
la sociedad, desde el punto de vista económico y, también, por la Administración
Tributaria de un estado nacional, provincial o municipal a fin de categorizar a los
contribuyentes para la aplicación de diferentes procedimientos en la fiscalización y
percepción de los tributos. Por ello, cuando se considera el monto facturado para
determinar el tamaño es necesario y conveniente referirlo al sector económico en que se
actúa.
Cuando se define al tamaño en base al
número de empleados, se incluye,
exclusivamente, a los empleados remunerados a tiempo completo. Sin embargo, lo
enunciado es incompleto porque algunas organizaciones, como una Facultad o un
Hospital, no sólo cuentan con personal remunerado a tiempo completo sino también
personal ad honorem (voluntarios)
y a tiempo parcial con distinta carga horaria semanal
de trabajo. Por este motivo, sería mas conveniente hablar de los "miembros
organizacionales" en lugar de número de empleados.
Para resolver estas cuestiones y poder comparar entre organizaciones, algunos autores
proponen computar el número de trabajadores equivalentes a tiempo completo para
considerar al personal voluntario y a tiempo parcial. Por ejemplo, un empleado de tiempo
completo que trabaja 48 horas semanales, aproximadamente, equivale a dos trabajadores
de tiempo parcial de 24 horas de trabajo semanal.
El tema se complica con algunas organizaciones como los partidos políticos que poseen
poco personal estable pero en determinados momentos (v.g.: antes de las elecciones)
cuentan con un número elevado de voluntarios y colaboradores y mientras que en otros,
su actividad partidaria y la cantidad de los que trabajan es mínima.
Para medir el tamaño a través de variables objetivas a efectos comparativos podríamos
considerar los siguientes. según la organización de que se trate:
Municipio: cantidad de empleados, de contribuyentes, monto de presupuesto anual o
jurisdicción política
Hospital: cantidad de camas habilitadas, de empleados, de prestaciones anuales
realizadas, de pacientes  atendidos o de días de internación al año.
Cárcel: cantidad de presos, de empleados o de capacidad para alojar presos.
Escuela: cantidad de empleados, de alumnos, de orientaciones o de cursos.
Empresa: monto de facturación anual, cantidad de empleados, porcentaje de mercado
de sus productos, monto de su presupuesto o capacidad financiera.
Clubes: cantidad de socios, de empleados o de disciplinas que se practican. 
Colegio Profesional: cantidad de matriculados, de personal o montos de aportes
recaudados.
  
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DEBEMOS CONSIDERAR QUE GENERALMENTE
SI UNA
ORGANIZACIÓN ES DE GRAN TAMAÑO LO ES, GENERALMENTE. EN
VARIOS DE LOS PARAMETROS CITADOS al mismo tiempo. Por ejemplo,
una universidad es grande definida por el número de alumnos, de cursos,
de presupuesto, del porcentaje de los demandantes de educación superior
que atiende y –también-
por el número de personal docente y no docente
que trabaja en ella.
El impacto del tamaño
El tamaño de la organización ejerce un impacto directo sobre los trabajadores. Si
tomamos en cuenta el tamaño de una unidad (o sea, la cantidad de empleados de un
área) observamos que las relaciones informales amortiguan esta situación al generar
grupos de trabajo donde el empleado puede integrarse.
Podemos considerar los siguientes tipos de impacto:
Sobre el individuo:
En términos de satisfacciones personales, el impacto puede ser
negativo en algunas organizaciones pequeñas por la cercanía física de quienes detentan
el poder, pero el mismo factor puede ser muy positivo en otras. En las organizaciones
medianas, suele haber un aparente mayor grado de satisfacción personal. Las grandes
organizaciones provocan cierto stress en el personal de conducción por la mayor
necesidad de coordinación y por la gran variedad y cantidad de tareas que realizan. La
situación es distinta para el empleado común que va a reducir el impacto del tamaño de la
organización en la cual trabaja al integrarse mejor a los distintos grupos aunque también,
en varias situaciones,  puede sentirse despersonalizado; “como un objeto o un número de
legajo” en vez de un individuo al que se considera integralmente.
Sobre la sociedad: Cuanto mayor sea el tamaño de la organización mayor repercusión
tendrán sus acciones sobre el ambiente. Pueden provocar un gran impacto principalmente
si están radicadas en comunidades pequeñas. Asimismo, las organizaciones reciben un
impacto similar al que ellas generan sobre los individuos. Es importante destacar el poder
económico que ejercer algunas organizaciones de gran tamaño; como por ejemplo, las
empresas transnacionales o multinacionales, que imponen su influencia sobre el poder
político, especialmente, en países subdesarrollados, donde su capital suele ser mayor al
PBI de los mismos.
Sobre la propia organización:
Las grandes organizaciones son muy complejas. La
coordinación y el control se dificultan. Interrogantes a esclarecer mediante investigaciones
serían: ¿el poder de los niveles más altos se ve limitado por el aumento de tamaño? o ¿el
tamaño y la despersonalización de los empleados favorece la concentración de poder?. 
Queda claro que en una comunidad laboral grande, el individuo no conoce o interactúa
con todas las personas pero sí mantiene relaciones primarias con las que está
en
contacto a diario. Pocas de sus relaciones son directas y abiertas pero el número total de
estas últimas no es muy diferente si se trata de una organización grande o pequeña.
Los individuos sufren estrés, se sienten presionados, con angustia por lograr resultados,
desbordados, etc. con motivo de su situación laboral, y este efecto parece ser mayor en
las organizaciones grandes y tener origen diverso por la necesidad de coordinarse
personalmente, respecto a sus tareas con numerosos miembros de la organización (y a
veces del ambiente), lo que genera ansiedad o sensación de que no puede, que le falta
algo, o que puede equivocarse. 
  
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El crecimiento de las organizaciones trae automáticamente cambios que hacen cada
vez más difícil la coordinación, la comunicación y el control, lo que genera, en algunos
casos, mayor formalización. 
Con relación al impacto que produce el tamaño en la complejidad de la estructura
formal de la organización cabe señalar que, en términos generales, al aumentar el
tamaño suele aumentar la especialización, incrementarse la cantidad de áreas y
sectores (diferenciación horizontal) y los niveles jerárquicos (diferenciación vertical). 
Sin embargo, el tamaño por sí sólo no determina la complejidad aludida.  Existen
casos de áreas con trabajos muy rutinarios y repetitivos que han duplicado su tamaño,
en términos de número de empleados, pero no se ha modificado su estructura interna
sólo han ampliado el ámbito de control del responsable de la misma.
En lo referente a la tecnología, las investigaciones de J. Woodward y otros han
demostrado que el impacto es mayor en las organizaciones pequeñas que han
introducido cambios relevantes en este sentido; sobre todo a nivel de tares rutinarias,
con la consecuente disminución de la dotación de personal afectado a estas tareas. 
La combinación tamaño y tecnología es importante para entender, muchas veces, los
cambios en la estructura de una organización. Por ejemplo, cuando la incorporación
de una sofisticada tecnología lleva a contratar expertos, a redistribuir personal, a
incrementar los niveles de supervisión y a crear una o mas áreas especializadas que
trabajen con la misma, incrementando la complejidad de la estructura.
Un tema interesante para analizar es el referido al componente administrativo
(cantidad
de empleados administrativos) y al componente personal operativo o técnico (cantidad de
operarios); ambos sobre el tamaño total de empleados para ver si crecen en forma similar
o el impacto que ejerce cada componente sobre la complejidad de la estructura. 
Otro tema relevante, es el nivel de profesionalización de una organización o de un área:
Porcentaje de profesionales especialistas sobre el total de empleados. En algunas
organizaciones, se han verificado correlaciones entre el número de profesionales y el
número de cargos jerárquicos. Se volverá mas adelante sobre estas cuestiones.
2.3 Complejidad de la estructura 
La complejidad de la estructura hace referencia 
-
a la asignación de funciones y actividades y tareas con sus niveles de autoridad y
responsabilidad
-
al establecimiento de relaciones jerárquicas y de dependencia, 
-
y a la concentración geográfica o espacial de las gerencias, plantas o áreas
como medio para prestar los fines organizacionales e intentar lograr sus objetivos. 
Tiene efecto sobre los procesos dentro de la organización y sobre las relaciones entre la
organización y su medio ambiente.
  
7
Hall menciona (op. citada, edición 1980, página 132) que los tres elementos de la
complejidad comúnmente identificados son: Diferenciación horizontal, diferenciación
vertical y dispersión espacial.
A efectos de tener una rápida comprensión simplificada, la estructura formal se representa
gráficamente a través de un organigrama. En este gráfico se visualizan los niveles
jerárquicos (diferenciación vertical) y los departamentos o áreas en que se divide el
trabajo (diferenciación horizontal). Asimismo y por el nombre de las áreas, podemos
advertir si existe dispersión espacial o desconcentración física de funciones y actividades
como, por ejemplo, cuando existen sucursales en distintas zonas, plantas de producción
con distinta localización, gerencia general en la sede central sita en una gran ciudad y
restantes gerencias o departamentos en otras ciudades por razones económicas o
tecnológicas, etc. 
Las organizaciones estructuralmente complejas tienen muchas áreas y niveles, lo cual
exige un sofisticado sistema de coordinación, comunicación y control, principalmente por
medio de procedimientos administrativos.
Jorge Etkin en “Política, Gobierno y Gerencia de las Organizaciones”, Edit. Prentice
señala: “Una estructura compleja refiere a la relación de las siguientes realidades:
a.
la división de los objetivos y del trabajo, en tareas y sectores diferenciados; dado que
no todo se establece, existen zonas de ambigüedad;
b.
la trama de poder, basada en capacidades personales, que opera al margen de las
líneas de autoridad formal;
c.
las relaciones sociales que llevan a formar equipos o grupos de trabajo con sus
propios proyectos y sus pautas culturales;
d.
las redes de información que fluyen hacia ciertas unidades y le otorgan la capacidad
de ejercer influencia o controlar procesos.
La complejidad a la que alude el Lic. Etkin excede las cuestiones estrictamente formales.
2.3.1. Diferenciación horizontal o departamental (División del trabajo)
Tiene que ver con la agrupación de las actividades y tareas afines (o separación de las
atribuciones y responsabilidades) en áreas o departamentos que define cada
organización. 
Los distintos modos de agrupar se llaman Criterios de Departamentalización. Ellos son:
Funcional, por números puros, por turnos o tiempo, por producto o servicio, por cliente o
beneficiario, funcional, territorial o geográfica, etc. El primero, en algún nivel de la
estructura de la mayoría de las organizaciones, es el mas común. Estos agrupamientos se
dan en los distintos niveles jerárquicos existentes y, en muchos casos, en forma
combinada; dando lugar a otro criterio denominado “Mixto”.
La diferenciación horizontal está definida por el número de departamentos o áreas
diferentes en la estructura formal. Una organización es más compleja si tiene mayor
cantidad de sub-unidades. Las organizaciones se extienden
horizontalmente a medida
que el trabajo y su conducción se subdivide en partes más especializadas
para llevar a
cabo las tareas.
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