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Estructura Organizacional - Análisis de la Estructura Organizacional



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Algunas organizaciones como los hospitales, universidades, escuelas, etc. requieren una
alto grado de profesionalización para el desempeño en los distintos puestos por lo que su
estructura se presenta una forma aplanada, con marcada diferenciación horizontal. En
estos casos, médicos, paramédicos, docentes, etc. son trabajadores especializados con
conocimientos, habilidades y destrezas particulares constituyendo el núcleo operativo
clave en este tipo de organizaciones, que Henry Mintzberg denomina “Burocracias
Profesionales”.
2.3.2. Diferenciación vertical o jerárquica (Niveles jerárquicos)
La intención es conocer la profundidad de la estructura jerárquica de la organización, la
proliferación de niveles de supervisión, número de posiciones que hay entre el ejecutivo
que ocupa el puesto más alto y los empleados que trabajan en las áreas operativas sean
productivas o de prestación de servicios.
Estos indicadores implican que la autoridad y responsabilidad están diferenciadas en
niveles jerárquicos. Cuando existen muchos niveles jerárquicos, existen problemas de
comunicación y control. Los autores neoclásicos en Administración, como señalan Koontz
y O´Donnel, entre otros, señalaron la conveniencia de economizar niveles al diseñar e
implementar estructuras.
La creación de niveles jerárquicos está asociada a la necesidad de generar mayor grado
de control. En el caso de las industrias de proceso continuo (v.g. Refinerías de petróleo,
acerías, etc.) los tramos o ámbitos de control son más estrechos y las comunicaciones
aumentan ante la necesidad de consultas mutuas.
Ejemplos:
Algunas organizaciones de nuestro medio presentan, en general, esta cantidad de
niveles:
Facultad: 1. Consejo Académico; 2. Decano; 3. Vicedecano; 4. Secretarios/Prosecretarios;
5. Directores de Departamento docente, Instituto de investigación, área administrativa o
de apoyo logístico; 6. Jefes de cátedra, equipos de investigadores, extensionistas o jefes
de áreas no docentes, tanto operativas como de apoyo.
Universidad: 1. Consejo Superior; 2. Presidente; 3. Vicepresidente; 4.
Secretarios/Prosecretarios; 5. Directores generales; 6. Directores de área; 7. Jefes de
departamento; 8. Jefes de sección o de otras áreas menores
Ministerio: 1. Ministro; 2. Subsecretario;
3. Director Provincial; 4. Director General; 5.
Subdirector; 6. Jefes de Departamento; 7. Jefes de sección o área
Hospital: 1. Consejo Médico; 2. Director; 3. Directores de área; 4. Subdirectores; 5. Jefes
de Departamento o Servicios; 6. Subjefes; 7. Jefes de Area o Equipos 8. Encargados de
turno o jefes de sectores, áreas, grupos o equipos menores
Fábrica: 1. Directorio –propietarios-; 2. Gerente General; 3. Gerentes de Area; 4.
Subgerentes; 5. Jefes de Departamento: 6. Jefes de Sección; 7. Encargados o
supervisores de turno, o de grupos, equipos o áreas menores
Como se ha expresado antes, tanto la diferenciación horizontal como la vertical generan
problemas de comunicaciones, coordinación y control a las organizaciones y requieren
habilidades diferenciales para los administradores y mecanismo más complejos para
trabajar en forma eficaz y eficiente.
2.3.3. Dispersión espacial
  
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Es la medida en que la organización ocupa localizaciones dispersas en el espacio
territorial para el desarrollo de su actividad. La dispersión espacial es común en muchas
organizaciones y se profundiza a medida que las organizaciones crecen y se desarrollan.
Por ejemplo: Instalan establecimientos fabriles en varias ciudades y países, una
administración central y tal vez varias administraciones regionales, galpones de
distribución, sucursales, etc. 
En el caso de la Universidad Nacional de La Plata, existen distintas Facultades y áreas
dependientes de la Presidencia de la Universidad que ocupan espacios físicos diferentes .
En cada establecimiento, hay niveles de conducción con estructuras formales jerárquicas
y horizontales. Considerar que, en el caso de las universidades, se considerara a cada
Facultad como una organización y a la Universidad como un conjunto organizacional.
Empresas como Mc Donalds o los Bancos, las Compañías de Seguros, las AFJP, las
ART, los grandes supermercados, etc. tienen sucursales para atender las demandas de
los clientes. Organismos públicos tributarios, como la AFIP o las Direcciones Provinciales
de Rentas, poseen agencias, gerencias o delegaciones para atender a los contribuyentes
de cada  región, zona, departamento o partido.
Debe considerarse que en estas localizaciones pueden llevarse a cabo las mismas
funciones con la misma división del trabajo y niveles jerárquicos, como sería el caso de
repetición de estructuras productivas, o no.
Una de las conclusiones importantes a la que han llegado los investigadores es que el
tamaño relativo del componente administrativo, cuya definición se incluyó antes,  aumenta
a medida que crece el número de lugares en los cuales se realiza el trabajo. 
La dispersión espacial está positivamente correlacionada con la designación de
autoridades responsables de la gestión de cada establecimiento, o sea que la tendencia
es a que el trabajo operativo realizado en cada lugar esté controlado por los
administradores que están en contacto directo con el producto y los clientes del lugar.
La dispersión espacial se mide en función a la cantidad de unidades dispersas,
como hemos visto, siendo importante considerar la distancia de cada una de ellas
con la unidad central. 
En las organizaciones dispersas espacialmente aumenta el grado de complejidad;
por cuanto, ésta se suma a la diferenciación horizontal y vertical de origen. 
La mayor
dispersión espacial se presenta en organizaciones industriales,
gubernamentales y en muchas organizaciones de servicio que atienden a clientes
radicados en distintos lugares. Por ejemplo, empresas transnacionales,
multinacionales, organismos tributarios, áreas públicas de salud y educación,
bancos, etc.
Además, a mayores niveles de dispersión espacial se presenta una mayor grado de
descentralización y autonomía en los locales a distancia, especialmente si la
organización cuenta con un nivel destacado de profesionalización y acompañado
de un conjunto de normas para ello (formalización)
El nivel de complejidad de cada local a distancia dependerá en gran medida de la
complejidad del ambiente en el cual se encuentre inserto, de las funciones que
cumple, de la tecnología que utilice y de los tipos de productos o servicios que
  
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brinde. Asimismo, la complejidad es diferente en cada área de la organización. Los
sectores más expuesto al ambiente, en general y por los requerimientos de éste,
presentan una mayor complejidad.
2.4. Formalización
Las normas, instructivos y procedimientos diseñados para manejar las contingencias
afrontadas por la organización son parte de la llamada “Formalización”. Como técnica
organizacional, prescribe como, cuando, con qué elementos, quien y en cuanto tiempo se
deben ejercer las funciones y realizar las actividades y tareas.
Se trata de una dimensión importante también para cada empleado o miembro, debido a
que su comportamiento se verá pautado y directamente afectado por la intensidad o grado
de dicha formalización. 
El fin de la organización, el ambiente en que actúa, su tipo, la naturaleza o personería
jurídica, las actividades y tareas que se realicen y de su grado de rutinización o
estandarización posible, los conocimientos y habilidades que requiere la ejecución de las
mismas, el nivel de centralización/descentralización y la tecnología utilizada intervienen en
la definición del grado de formalización existente.
El grado de formalización se mide por la variación tolerada dentro de
las normas de
trabajo. A mayor proporción de puestos de trabajo codificados (claramente definidos) y de
procedimientos establecidos será mayor la formalización de la organización. 
Como se ha indicado, la formalización representa la existencia de normas en una
organización; su cumplimiento u observancia es una medida de su empleo. De todas
maneras si existen normas es para cumplirlas y si no se cumplen deberían modificarse o
eliminarse; de lo contrario, se genera una ambigüedad inconveniente para la organización
y para los trabajadores. 
La formalización, no debe considerarse mala o buena, es un componente necesario de las
organizaciones que debe variar de una situación a otra. Esta sujeta a condiciones
cambiantes.  Estos cambios pueden provenir del ambiente, generarse internamente a
medida que cambian las tecnologías o las personas, sus percepciones e interpretaciones,
o por una alteración de las relaciones entre las distintas partes de la organización.
El grado en que una organización está formalizada es un indicio de cómo están
homogeneizadas las tareas y la adopción de decisiones, o si estas tienen un alto grado de
definición previo (programadas o no). Quienes tienen mayor capacidad para decidir tienen
tareas con un menor grado de formalización. En cambio, si las tareas requieren
procedimientos que guíen el comportamiento de los trabajadores la formalización será alta
y posibilidad de decidir se verá mas limitada. O sea que el impacto de la formalización en
los puestos de trabajos difiere según el nivel
jerárquico y la capacidad para adoptar
decisiones. Evidentemente, hay tareas que necesariamente deben estar altamente
normalizadas, sean productivas o administrativas, con menos ejercicio de la discreción
por parte de los trabajadores, mientras que existen otras que permiten mayor libertad de
elección.
Podemos hablar de dos tipos de formalización: máxima y mínima. 
  
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Las prescripciones de cómo realizar las tareas pueden variar, desde ser inflexibles hasta
ser laxas. Estas variaciones están en un rango de comportamientos cubiertos por las
normas organizacionales. 
Los procedimientos que definen las modalidades de trabajo de una producción en serie o
una cadena de montaje, son necesariamente altamente formalizados. Una pieza de
material se mueve en la misma dirección, se le hace siempre el mismo trabajo, de la
misma manera, se acopla a otros elementos en la forma prevista, y se obtienen productos
estandarizados. Otro ejemplo, pueden ser las cajeras de un supermercado que no cargan
los datos que quieren, ni como ellas quieren, tienen que ajustarse a los procedimientos
previamente definidos. Sus acciones serán distintas si el cliente paga en efectivo, con
tarjetas de crédito o débito, si el pago será en cuotas o no, etc. pero siempre siguiendo los
instructivos de trabajo. Esto es lo que se llama formalización máxima porque el empleado
no puede apartarse de lo previsto, sin causar un problema o generar un error.
En el extremo opuesto al anterior se encuentran los casos casi únicos para los cuales no
existen procedimientos predefinidos. Los miembros de las organizaciones deben utilizar
su discrecionalidad para decidir qué hacer y cómo hacerlo. Esto se llama formalización
mínima. 
En ciertos casos, se requieren conocimientos específicos para resolver un tema y es
necesario aplicar criterios de resolución propios con ciertos límites marcados por las
propias normas. Por tal motivo, existe un margen de maniobra previsto, que tiene un
límite, como puede ser una autorización para realizar compras directas hasta cierto
monto, o hasta un tope presupuestario. Estos puestos de trabajo tienen formalización
media.
Una situación única se vuelve rutinaria si se repite con frecuencia, permitiendo el
desarrollo de procedimientos formalizados para resolverla. 
Recuérdese, asimismo, que puede formalizarse a través del uso y la costumbre y no sólo
con pautas escritas.
Las organizaciones poco formalizadas, generalmente, son las que enfrentan un mayor
número de situaciones cambiantes.
Cabe aclarar que todas las organizaciones, de cualquier tamaño y forma, tienen cierto
grado de formalización, que puede generarse a través de obligaciones impuestas por el
ambiente externo (inscripción de la sociedad, Nº de CUIT, forma de liquidar los sueldos,
de eliminar los residuos líquidos o gaseosos, de emitir las facturas) o por generación
interna. 
Como se ha dicho, los usos y costumbres pueden definir formas de trabajo altamente
formalizadas, que a pesar de no estar escritos obligan tanto o más que un procedimiento
definido.
La formalización es una herramienta esencial para el desarrollo del proceso de
coordinación. La forma de mantener centralizada la toma de decisiones en organizaciones
grandes, con gran variedad de actividades y tareas, es justamente a través de un alto
grado de estandarización y formalización. De esta manera las decisiones se adoptan y
programan en los niveles más altos, asegurándose la conducción de la organización un
desempeño adecuado, normalizado, por parte de los trabajadores. Se pueden incluir
objetivos, planes, presupuestos, procedimientos y controles para cada una de las fases
operativas de los procesos. Las organizaciones con actividades  rutinarias son más
  
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propensas a tener una formalización mayor como en los casos del correo, los bancos y
las que cuentan con cadenas de montaje en el ámbito industrial.
2.4.1. La formalización y los individuos
Las normas son impersonales y definen funciones, actividades y las tareas que debe
cumplir cada individuo/grupo/sector dentro de la organización. Estas normas, con distinto
nivel de detalle según el caso, prescriben el comportamiento a seguir, y también
determinan las especificaciones que debe reunir el que podrá ser elegido para cada
puesto de trabajo (en función de sus conocimientos, experiencia, marco de actuación del
puesto, etc.) y la carrera profesional a la que puede aspirar.
Por supuesto, que también existen normas con otros contenidos recogidas en manuales
de procedimiento, instructivos, ordenes de servicio, disposiciones de diferente forma,
tablas de decisión, diagramas, etc. Depende de cada organización. Se trata de
verdaderas herramientas para la formalización. 
Puede ocurrir que los trabajadores cumplan las normas por las normas mismas pues son
la base de su evaluación. En este caso, las normas se convierten en más importantes que
los objetivos que justificaron su redacción. Su estricto cumplimiento se convierte en un
medio que da seguridad laboral a los empleados, pero les limita su libertad de actuar,
reduciendo o anulando su iniciativa personal, y haciendo a la organización menos
adaptable a los cambios. Esta preocupación exagerada por la adhesión a los normas,
induce al acatamiento, al conformismo y a actitudes mas o menos estáticas del personal,
convirtiendo un medio para realizar el trabajo en un objetivo, desnaturalizándolo. 
La adhesión incondicional a las normas por parte de los trabajadores afecta también a las
personas que están fuera de la organización, ya que la atención impersonal y normalizada
de los clientes puede provocar irritación al hacerlos sentir un
número o un código, en el
trato personal, telefónico o escrito (respuestas con cartas uniformes emitidas por las
computadoras ante determinadas situaciones o presentaciones de clientes, afiliados,
pacientes, alumnos, contribuyentes, etc.).
2.4.2. Reacciones a la formalización
Frente a la rigidez de las normas y a su cumplimiento estricto algunos trabajadores
asumen comportamientos disfuncionales con respecto a los objetivos de la organización.
Algunos supervisores tienen necesidad de controlar todo, incluyendo las tareas sobre las
que corresponde decidir a sus subordinados con el objetivo de evitar posibles errores,
actuando por su cuenta en un intento por darles cierta protección y por temor a la
incertidumbre. Para ello intentan introducir más y más normas, generalmente innecesarias
para regular el cumplimiento de las tareas. Otros empleados llegan a una situación de
frustración personal cuando no tienen probabilidades de de ascender a causa de su
imposibilidad o incapacidad para manejar situaciones complejas, entonces su conducta se
transforma en automática, cumpliendo con lo mínimo indispensable para no infringir las
normas y mantener su cargo. Su fin se desplazó y pasó a ser  cumplir las normas,
dejando de lado el logro de los objetivos.
Cabe señalar que aquellas organizaciones con máximo grado de formalización se
caracterizan por ser lentas para adaptarse a los cambios: En ellas, existe resistencia a los
mismos en muchas oportunidades. A su vez, la reformulación de procedimientos implica
  
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la intervención de áreas especializadas y la aprobación por responsables de distintos
sectores ubicados en distintos niveles jerárquicos lo que resta agilidad.
Se denomina
“burocratización” al grado de formalización alto porque son, generalmente, las burocracias
las que lo presentan. 
Pero,
por
otra
parte,
debe
quedar
claro
que
la
capacidad
de
los
administradores
y
la
dinámica que impriman a su gestión o administración junto con la celeridad, adecuación y
calidad del trabajo de las áreas que elaboran las normas y procedimientos pueden ayudar
a
disminuir,
e
incluso
eliminar,
las
disfuncionalidades
mencionadas,
incrementando
y
agilidad y adaptándose mejor o en forma más dinámica a los cambios.
2.5. Tecnología
James Thompson, nos habla de tecnología como “aquellas ciencias sobre relaciones de
causa efecto que habrán de producir el resultado deseado”, otorgándole un carácter
transformador. Recordar que “Tecno proviene de TEKNE” (saber hacer) y Logía significa
“Tratado o estudio”; es decir, tecnología es el estudio de los modos de obrar y sus
resultados. Al incluir los resultados, se concluye en que tanto una máquina como un
método como el conocimiento aplicado a la acción son manifestaciones o productos de
procesos tecnológicos
La tecnología puede definirse como el conocimiento utilizable para transformar elementos
materiales y/o simbólicos en bienes y servicios. En esta definición se identifican dos
variables: 
Utilización del conocimiento
Transformación de elementos a través del conocimiento 
Es la posibilidad de aplicar el conocimiento a la transformación, pero no asegura que la
consecuencia de ello sea la esperada. En las tecnologías productivas las sucesivas
etapas de aplicación de conocimientos a los procesos productivos van definiendo por sí
mismas su carácter transformador. También existen tecnologías, que a pesar haber sido
muy utilizadas a escala social, jamás aseguran certeza como resultado de la
transformación. Así, Thompson considera como tecnologías a aquellos conocimientos,
basados en relaciones causa efecto que deberían transformar estados actuales en
estados deseados, aún cuando empíricamente los resultados sean insatisfactorios.
Algunas organizaciones complejas operan con tecnologías que, a veces, parecen difíciles
de manejar por los individuos, lo que demuestra que dichas tecnologías no son
instrumentalmente perfectas, ya que para serlo deberían producir inevitablemente el
resultado esperado,
lo que solo se logra en los procesos de fabricación continua de
productos químicos o de producción en serie, aunque esto no quiere decir que estén
exentos de defectos. La realidad es que las tecnologías administrativas o de gestión
(aplicadas al proceso administrativo) sólo esporádicamente o estadísticamente pueden
producir el resultado esperado. 
Desde un punto de vista restringido, se entiende por tecnología al conjunto de
conocimientos, técnicas e instrumentos utilizados en el núcleo operativo de la
organización para la transformación de insumos en productos y en la realización de las
actividades de apoyo necesarias para ello. También podemos decir que es el
  
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conocimiento acerca del desarrollo de ciertas actividades o tareas que convierten un
comportamiento espontáneo e irreflexivo en un comportamiento racional.
Las técnicas son los procedimientos específicos para el desarrollo de una tarea. O sea,
que se basan en métodos racionales, que incluyen:
El análisis de la participación de las personas
El conocimiento de los materiales, instrumentos y maquinarias
Los procedimientos de trabajo y de control
La aplicación de tecnologías genera distintas dimensiones que son las siguientes: 
Regulación: Es el grado en el cual el trabajo se ve controlado o regulado por los
instrumentos. Implica división del proceso en tareas simples y especializadas, rutinarias y
predecibles. Una mayor regulación implica mayor formalización.
Sofisticación: Es el grado de dificultad en la comprensión de la tecnología en sí misma.
Mayor sofisticación implica mayor necesidad de profesionalización o de conocimientos
técnicos especializados para usarla, acompañado, generalmente, de mayor
descentralización y menor formalización.
A las tecnologías las podemos analizar desde distintos puntos de vistas o distintas
tipologías. A continuación se incluyen cinco clasificaciones distintas.
A)
Tecnología secuencial, mediadora e intensiva  
Tecnología de eslabones múltiples o secuenciales:
En este caso, se incluye a la
interdependencia seriada entre distintos procesos o unidades de la producción, que
requieren concluir una etapa para continuar con otra, como ocurre en una cadena de
montaje.
Los eventos deben cumplirse en forma obligatoria para completar el proceso
productivo. Su aplicación es adecuada para la fabricación en gran escala. La producción
se reduce a uno o pocos productos. La repetición de los procesos proporciona experiencia
como medio para eliminar las imperfecciones en la tecnología y también facilita la
observación de los movimientos humanos a efectos de eliminar tiempos muertos y
movimientos innecesarios. En este caso la formalización esta definida por la tecnología.
Tecnología de intermediación o mediadora:
se manifiesta en las organizaciones cuyos
fines están orientados a la vinculación de clientes entre sí con necesidades iguales o
complementarias, como lo hace el correo, las empresas telefónicas y los bancos. En estas
organizaciones, lo adecuado sería contar con estructuras planas, con un alto grado de
especialización y centralización a través de la normalización del proceso de trabajo. El
punto fuerte de esta tecnología reside en requerir un funcionamiento predeterminado a
través de procedimientos administrativos que aseguren la coordinación entre todas las
áreas participantes de la organización, satisfaciendo a clientes múltiples distribuidos en
tiempo y espacio. El caso del correo es claro, recibe pedidos de clientes y realizan
operaciones que responden a procedimientos bien definidos para la clasificación y
distribución de la correspondencia. Las organizaciones que aplican tecnología mediadora
brindan servicios de carácter repetitivo, pasibles de un alto grado de formalización.
Tecnología intensiva: Representa la aplicación centralizada sobre un único cliente de
una amplia variedad de técnicas y conocimientos, como ocurre en una escuela, un
hospital o un instituto de investigación. En estos casos la selección de las técnicas, el
orden de aplicación y su combinación está vinculada con la realimentación que brinda el
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