· Controlar el desempeño de los miembros.
· Influir en la motivación de nuestros trabajadores.
El proceso de la comunicación.
Para llevar a cabo una comunicación eficaz, es necesario que en el flujo de la transmisión de
ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a continuación:
1. Emisor (codificador): fuente de información e iniciador del proceso de comunicación. Es su
responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal más eficaces, tras de lo cual codifica el mensaje.
En una empresa será la persona que tiene una información, necesidades o deseos y la intención
de comunicarlos a una o más personas.
La Codificación consiste en la traducción de información a una serie de símbolos para la
comunicación. Esta es necesaria porque la información únicamente puede transmitirse de una
persona a otra por medio de representaciones o símbolos.
2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje del
transmisor.
La decodificación es la interpretación y traducción de un mensaje para que la información tenga
sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuchar.
Escuchar es el acto de prestar atención a un mensaje, no únicamente oírlo.
Lineamientos para la escucha eficaz
3. Mensaje: es la información codificada que el transmisor envía al recepto. El mensaje puede
darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del
receptor.
4. Canales: Es el medio de comunicación entre el transmisor y el receptor, algo así como el aire es
para las palabras y el papel para las letras.
5. Retroalimentación: es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera de
comprobar que el mensaje se recibió y comprendió.
6. Percepción: es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor. Las percepciones
se ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que organizan esos elementos en
su memoria y por los significados que les atribuyen.
DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN.
Barreras en la Comunicación.
Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisión efectiva de un mensaje, y entre
ellas se encuentran:
Barreras Interpersonales.
· La interpretación que realiza el receptor del mensaje.
· Defectos fisiológicos del emisor o receptor.
· Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
· Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje.
· El uso de la semántica, tales como diferencias de lenguaje, palabras no adecuadas, información
insuficiente, etc.
Barreras Organizacionales.
Cuando una empresa crece, su estructura orgánica se amplía mucho, originando problemas en la
comunicación, con lo que se generan situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina o se
cambia totalmente un mensaje, y más si el mensaje ha sido transmitido en forma oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que la autoridad es
una característica de toda empresa, por lo que, esa supervisión genera una barrera, y por último, la
especialización es otra barrera que afecta la eficacia de la comunicación.
Lección 28: El Control. Generalidades
Definición.
Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para cerciorarse
de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviación evidente".
En tanto que James Stoner manifiesta que "el control administrativo es el proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeño se
cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El término control tiene una connotación
negativa para la mayoría de las personas, pues se le asocia con restricción, imposición,
delimitación, vigilancia o manipulación.
Importancia.
El control es función de todos los administradores, desde el Presidente de una compañía hasta los
supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la
responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los
administradores encargados de la ejecución de planes. Aunque el alcance del control varía de un
administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar
planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier
nivel.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de suma
trascendencia el control en una empresa:
· Contribuye a medir y corregir la labro ejecutada por los empleados, a fin de lograr
los propósitos.
· Posibilita el análisis de lo realizado con lo planificado.
· Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad
administrativa.
· Se constituye para los jefes en una herramienta, a través de la cual se
comprueban si los propósitos de la organización son alcanzados de acuerdo a la
planificación.
Áreas estratégicas de control.
El desempeño clave o las áreas claves de resultados son aquellos elementos de la unidad o la
empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren el éxito.
Estas áreas, por regla general, involucran las principales actividades de la empresa, o grupos de
actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa. Algunas áreas básicas
de resultados son áreas como producción, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad.
Estas áreas básicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas y sistemas de
control más detallados.
En las empresas de hoy, muchas áreas clave de resultado (ACR) son interfuncionales. Una
empresa podría definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en términos
de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de servicios.
Control Gerencial y Operativo.
El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa, generalmente
recae en el Gerente General de la compañía, ya que son éstos los que llevan a cabo este tipo de
control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en
el logro de los objetivos de la organización.
Algunas características son:
· Focalizar la acción a los programas o las unidades organizacionales.
· La información debe comparar lo planeado con lo realizado.
· Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.
· Es periódico, programado, rítmico.
· Debe ser íntegro.
El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como aquellos que realizan
funciones de supervisión en los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el cual la
organización se asegura de que las tareas específicas sean realizadas con efectividad.
Lección 29: El Proceso del Control
Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en
efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra acción dentro de
la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una
organización, y sin importar que se va a controlar, existen tres pasos básicos que son:
1) establecimiento de normas, parámetros y métodos;
2) medición del desempeño o resultado obtenido y
3) Ejecución de las acciones correctivas.
1) Establecimiento de normas, parámetros y métodos: Acá se encuentran incluidos todos los
estándares o unidades de medición que se establezcan en la Planificación, y por lo tanto, la
cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc.
Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad,
y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer
normas especiales. Por definición, normas son sencillamente criterios de desempeño. Esto
significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que
quieren alcanzar los administradores de la organización. Estas deben definirse en términos claros y
mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta forma las metas se
pueden evaluar con más facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad. Además, los
objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, así como traducirlos a parámetros y
métodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.
2) Medición del desempeño o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la medición del
desempeño basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo previsto, a
manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las
acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor puede predecir en ocasiones
probables incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero aún en ausencia de
esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a través de los estándares
y objetivos en el paso anterior, se estén logrando como lo planificado. Este es un proceso repetitivo
por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medición y otra. Si los resultados
corresponden a lo establecido, todo está bajo control.
3) Ejecución de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeño
no cumple con los niveles establecidos y el análisis indica que se requiere una intervención. Las
medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades de las operaciones
de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
· Rediseñando los planes o modificando las metas.
· O bien, pueden corregirse ejerciendo la función de organización, ya sea reasignando o aclarando
deberes y tareas.
· También pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor selección y
capacitación de los empleados.
· Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa: el cesamiento del empleado.
· Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación, como las detalladas en este curso.
Lección 30: Tipos y Fuentes de Control
Tipos de Control.
Atendiendo al momento de su aplicación, tenemos los siguientes tipos de control organizacional:
Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para
analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su autorización o antes de que
este en marcha, con el propósito de determinar la veracidad y legalidad de dichas operaciones, y
finalmente su conformidad con los planes, programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción se haya hecho el presupuesto de
los Recursos Humanos, materiales y financieros que se necesitarán. Los presupuestos financieros,
son el tipo más común de control preventivo a la acción, porque la adquisición de empleados,
equipos y suministros requieren dinero. La programación es otro tipo importante de control
preventivo, pues estas actividades preliminares también requieren que se invierta bastante tiempo.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organización como parte integrante
de sus propios sistemas de control interno. Por tal razón, se dice que el control preventivo siempre
es interno. Ya que los administradores de cada empresa son responsables de asegurar que el
control preventivo esté integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea
efectuado por el personal interno responsable de realizar dicha labor.
Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La
forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa. Así, un supervisor observa las
actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones problemáticas a medida que
aparezcan. En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al
operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una información
equivocada, los controles concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán donde se
encuentra el error.
Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo después de la acción. De esta forma, se
determinan las causas de cualquier desviación del plan original, y los resultados se aplican a
actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadística, contabilidad,
etc.
Fuentes de control.
Según Don Hellriegel, las fuentes de control básicas son cuatro: grupos interesados, la
organización misma, los grupos y los individuos.
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