( tanto en puestos de servicio como la enseñanza y la medicina como en las líneas de ensamble en las
plantas de automóviles) se debe sin lugar a duda a las ventajas económicas que citara hace más de 200
años Adam Smith.
Revolución industrial
Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de los modelos de
producción ; Aquella producción hecha a mano y limitada pasa a ser una producción hecha a máquina y en
serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero también hay cambios fuertes en Francia,
Italia, Alemania, EE.UU., etc.
Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolución industrial están:
1) Cambios de los sistemas de producción.
2) Disminución en los costos de producción.
3) Aparecen los grandes inventos.
4) Aparece una nueva clase social :el obrero.
5) Desaparece el pequeño artesano.
6) Aparece la competencia.
Existen reacciones de todo tipo en la revolución industrial, pero dentro de las más importantes está la de la
iglesia católica y la de los economistas liberales. La de los economistas liberales tiene como sus
principales exponentes a Carlos Marx, y Federico Engels. Quienes saben que peligran las estructuras por lo
que proponen los siguientes cambios :
-Que desaparezca la propiedad privada
-La creación de un sistema que logre satisfacer las necesidades del proletariado.
-Que el proletariado ocupe el poder.
Sun Tzu
Otra obra clásica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es El arte de la guerra,
escrita por Sun Tzu, el filósofo chino, hace más de dos mil años. La obra fue modificada y usada por Mao
Tse Tung, fundador de la República Popular China en 1949. Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar
los siguientes:
1. Cuando el enemigo avanza, ¡hay que retirarse!
2. Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que hostigarle!
3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, ¡hay que atacarlo!
4. Cuando el enemigo se retira, ¡hay que perseguirlo!
Aunque estas reglas pretendían ser una guía para la estrategia militar, desde hace mucho se han utilizado
en la planeación de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras.
A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzu trataron de elaborar una teoría de la administración per se, sus
conceptos enseñan una lección histórica importante. La administración no se originó en Estados Unidos ni
en este siglo.
Evolución de la teoría administrativa
La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico social. Por
tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han resueltos las
personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.
Administración científica
Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los
problemas de la administración para lograra una gran eficiencia industrial. Los principales métodos
científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La teoría de la
administración científica surgió en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo
XX, en Estados Unidos en especial , había poca oferta de mano de obra. La única manera de elevar la
productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L.
Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la
administración científica.
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)
Rederick Winslow Taylor renunció a la universidad y comenzó a trabajar como aprendiz de modelador y
maquinista en 1875. Con esta última categoría ingresó, en 1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia,
y ascendió hasta el puesto de ingeniero en jefe después de obtener un grado de ingeniería asistiendo a
clases nocturnas. Inventó herramientas de lata velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se
desempeño como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como “el padre de la
administración científica”. Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusión mayor sobre el
desarrollo inicial de la administración. Sus experiencias como aprendiz, como obrero común, capataz,
maestro mecánico y luego ingeniero en jefe de una compañía aserrera, le dieron una amplia oportunidad
para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes
posibilidades para mejorar la calidad de la administración.
La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se publico en 1911. sin embargo, una
de las mejores exposiciones de su filosofía de la admistración se encuentra en su testimonio ante un comité
de la Cámara de Representantes de los estados Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de
congresistas, la mayoría de ellos hostiles debido a que creían, junto con los líderes de los trabajadores, que
las ideas de Taylor conducirían a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores.
Taylor fundamento su filosofía en cuatro principios básicos. Se observará que estos preceptos no se
encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas
de las técnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en práctica su
filosofía y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas.
1.
Principio de planeación: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisación y la
actuación empírica en el trabajo por métodos basados en procedimientos científicos. Cambiar la
improvisación por la ciencia mediante la planeación del método.
2.
Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor, de acuerdo con el método
planeado. Además de la preparación de la fuerza laboral. Se debe preparar también las máquinas y
los equipos de producción, así como la distribución física y la disposición racional de las
herramientas y los materiales.
3.
Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las
normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores
para que la ejecución sea la mejor posible.
4.
Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades
para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada.
Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una “revolución total de la mentalidad” de los
obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debería poner su empreño en
elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los
patrones ya no tendrían que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como
patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad.
Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea de producción. En lugar
de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y tomó el tiempo de los movimientos de trabajadores
siderúrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada uno de estos
trabajos en sus componentes y diseñó los métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada
componente. De esta manera, estableció la cantidad de trabajo que deberían realizar los trabajadores con el
equipo y los materiales que tenían. Asimismo, sugirió a los patrones que le pagaran a los trabajadores más
productivos una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa “científicamente correcta”, con lo que
beneficiarían tanto a la empresa como al trabajador.
Así, se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus resultados anteriores, con miras a
obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan el sistema de tasas diferenciales.
Contribuciones
La línea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor podría haber
imaginado jamás. Este milagro de producción es uno de los legado de la administración científica.
Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son
industriales, desde los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos.
Limitaciones
Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una
serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho
de que trabajar más y mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal.
Es más, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus críticos se
oponían a las condiciones “aceleradas” que ejercían una presión desmedida en los empleados para que
trabajaran cada vez a mayor velocidad.
La importancia concedida a la productividad, y por extensión a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes
explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se
sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de suspicacia y desconfianza que ensombreció las
relaciones obrero – patronales durante muchos decenios.
Henry L. Gantt (1861 – 1919)
Henry L. Gantt un ingeniero mecánico al igual que Taylor , se le unió en la Midvale Steel Company en 1887.
Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó sus propia empresa de consultoría en
ingeniería. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realizó mucho trabajo de consultoría en la
selección científica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos.
Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consideró que ere fuente de muy poca motivación
y, a cambio, presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminará la porción de trabajo diaria que
se le hubiera asignado, obtendría una bonificación de 50 centavos. Además, aumentó otro aliciente. El
supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la ración diaria,
más otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto motivaría que los
supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo.
El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrados en las comunas
individuales de la gráficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo
hacían. Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la “gráfica de Gantt”
se sigue usando en nuestros días. De hecho, está traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo.
Desde la década de 1920, se usa en Japón, España y la Unión Soviética. Además, sentó las bases en dos
instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar
organizaciones complejas: el Método fe la Ruta Crítica (CPM por sus siglas en inglés), inventado por Du
Pont y la Técnica para Revisión y Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés), desarrollados
por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 también es una aplicación creativa de la gráfica de Gantt.
Frank y William Gilbreth
El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth también respaldó y ayudó vigorosamente al
desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunció a la universidad para convertirse en un albañil a la
edad de 17 años en 1885; diez años después ascendió al puesto de superintendente jefe de una empresa
constructora y poco después se convirtió en contratista independiente. Durante este período y bastante
independientemente del trabajo de Taylor, se interesó en los movimientos desperdiciados en el trabajo; al
reducir de 18 a 5 número de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la
productividad de un albañil sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se dedicó
principalmente a la consultoría sobre el mejoramiento de la productividad humana. Después de conocer a
Taylor en 1907, combinó sus ideas con las de éste para poner en práctica la administración científica.
Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth contó con la gran ayuda y el respaldo se su esposa William.
Ella fue una de las primeras psicólogas industriales y recibió su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve
años después de su matrimonio y durante el período en que se dedicó a procesar y educar a sus célebres
12 hijos, que más tarde se hicieron famosos por el libro y la película Cheper by the Dozen. Después de la
repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultoría y fue muy aclamada
como la “primera dama de la administración” durante toda su larga vida que terminó en 1972, a la edad de
93 años.
Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar películas de movimiento para estudiar los movimientos
corporales y manuales. Inventaron un micro-cronómetro que registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los
colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y así determinaron cuánto tiempo se tardaba
un obrero para llevar a cabo cada movimiento. Así se podían identificar y eliminar los movimientos inútiles
que no se percibían a simple vista. Los Gilbreth diseñaron a su vez un sistema de clasificación para darle
nombre a 17 movimientos básicos manuales que ellos llamaron therbligs (“Gilbreth” escrito de derecha a
izquierda con la “th” traspuesta). Esto le permitía a los Gilbreth analizar con mayor precisión los electos
exactos de los movimientos manuales de cualquier obrero.
Movimientos elementales (Therbligs)
1.
Buscar
2.
Escoger
3.
Pegar
4.
Transportar desocupado
5.
Transportar cargado
6.
Posicionar (colocar en posición)
7.
Ubicar previamente (preparar para colocar en posición)
8.
Unir (juntar)
9.
Separar
10.
Utilizar
11.
Descargar
12.
Inspeccionar
13.
Asegurar
14.
Esperar inevitablemente
15.
Esperar cuando es evitable
16.
Reposar
17.
Planear
El interés de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el interés de su esposo por la
eficiencia (la búsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieron lugar a una rara
combinación de talentos. Frank Gilbreth insistió en que en la aplicación de los principios de la administración
científica, en primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y comprender sus personalidades y
necesidades. También resulta interesante que los Gilbreth llegaran a la conclusión de que no es la
monotonía del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en el trabajador sino, más bien, la falta de interés
de la administración por los trabajadores.
Teoría clásica de la organización
La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el trabajador individual.
La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas.
Henry Farol
Henry Farol (18441 – 1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la
administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el
primero en sistematizarlo. Farol pensaba que las prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos
patrones, los cueles se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de
una doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha.
Farol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo,
Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización , mientras que Farol se interesaba
por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación
empresarial más descuidada. Antes de Farol, en general, se pensaba que los “gerentes nacen, pero no se
hacen”. No obstante, Farol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría
enseñar una vez se entendieran sus principios fundamentales.
Los 14 principios de la administración de Farol:
1. División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar
su trabajo. El epítome de este principio es la línea de montaje moderna.
2. Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal
les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que también
tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente).
3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la
organización. Según Farol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la
organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y
sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Farol pensaba que si
un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la
autoridad.
5. Unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener
dos directores, cada uno con una política diferente de contratación.
6. Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa, los intereses de los empleados
no deben tener más peso que los intereses de la organización entera.
7. Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.
8. Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al
aumentar su papel en ella se descentraliza. Farol pensaba que los gerentes deben cargar con la
responsabilidad última, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para
realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para
cada caso.
9. Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad representadas por casillas y líneas
bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la
empresa.
10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las
personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados para ellas.
11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento
de la organización.
13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Aun cuando se
puedan presentar algunos errores.
14. Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión.
Según Farol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la
comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita siempre que fuera posible.
Max Weber
El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas,
y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría
de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy
estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la
organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento
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