La apertura se realizará con la presentación, saludo e invitación a tomar asiento. Se pasa a
comentar el puesto, la empresa y en número de candidatos.
Se pasa al intercambio de información comenzando con preguntas más comprometidas. El
lenguaje debe ser claro y sencillo, sin preguntas dobles. Al final es conveniente dejar al
entrevistado hacer preguntas. Un buen entrevistador debe practicar la escucha activa, es decir,
demostrar o simular que le interesa lo que se esta diciendo.
Nos despidiéremos con un "¿Tienes algo más?2 Y con un "ya te llamaremos". Rellenar ficha de
la entrevista.
4º COMPROBACIÓN DE REFERENCIAS
Nos dirigimos a las personas que el candidato haya nombrando como galantes suyos.
Debemos de tener mucho cuidado.
5º TOMA DE DECISIÓN
Si el departamento de RRHH es un órgano en línea la toma de decisión corresponde al director
de RRHH, pero si RRHH es un órgano STAFF, la decisión la tomará el futuro jefe de la persona
seleccionada. En la practica, la decisión la suele tomar el futuro jefe, para que de esta manera
comprometa su acogida.
6º COMUNICACIÓN
La comunicación al candidato selecciona será mediante carta donde se especifique el puesto,
las funciones, la fecha de incorporación, el nombre de sus supervisor, etc. A los no
seleccionados también se les debe comunicar.
Es importante que el tiempo que media entre se inicia el proceso de selección y se comunica al
candidato sea lo más breve posible, para evitar que los mejores candidatos.
INCORPORACIÓN: CONTRATO Y ACOGIDA.
Podemos hablar de incorporación, acogida, etc. En el argot de los RRHH se habla de
“aterrizaje”, como periodo de tiempo que tarde el recién llegado en las normas formales e
informales de su nueva empresa, en conocer y dominar su puesto de trabajo y en relacionarse
de manera conveniente con sus superiores, sus compañeros y sus colaboradores.
Con el reconocimiento medico se pretende declara la aptitud física o más concretamente la
ausencia de contradicciones para el ejercicio de una tarea profesional.
La formación de acogida incluye la enseñanza del contenido de su trabajo, darle a conocer las
normas de seguridad e higiene.
Durante el periodo de prueba se elabora una serie de infórmense en los que se declare la
aptitud o ineptitud del trabajador.
Tras el periodo de prueba se puede pasar a la contratación definitiva. Desde el punto de vista
de la empresa le interesa un tipo de contrato temporal, ya que facilita la flexibilidad de la
plantilla ante cualquier situación desfavorable. Sin embargo la inseguridad sobre la renovación
producirá angustia y estrés los que no es bueno ni para el trabajador ni para la empresa.
EL REDIMENSIONAMIENTO EMPRESARIAL
1º PROCESOS DE REORGANIZACIÓN EMPRESARIAL.
Nos vamos a plantear la reorganización que supone un redimensionamiento. El
redimensionamiento es la reducción de personal. Si consideramos que son procesos
inevitables para la empresa, lo que tenemos que hacer será buscar soluciones creativas que
satisfagan las necesidades económicas de la empresa, las sociales, políticas y psicológicas.
2º EL REDIMIENSIONAMIENTO DE PLANTILLA COMO PROYECTOS.
Una de las competencias clave del gestor de RRHH debe ser la gestión del cambio asegurando
la viabilidad del proyecto empresarial. Debemos de planteárnoslo no como un coste sino como
una inversión con sus beneficios y rentabilidad. Debemos de intentar que cuando el proyecto
finalice todo vuelva a su normalidad, el negocio competitivo y un buen clima de trabajo.
3º EL PROCESO DE DESPIDO COMO MODELO DE REDIMENSIONAMIENTO.
Los responsables de RRHH deben de formarse para reducir el impacto que tiene un proceso
de despido.
Debemos de recordar la importancia psicológica y los aspectos humanos. Gestionar estos
cambios organizativos es como gestionar un despido individual, con sus normas y fases. Hay
que preparar a los directivos para la comunicación, los riesgos y los problemas derivados.
Debemos de evaluar su capacidad estratégica y de liderazgo, su coeficiente emocional e
intelectual.
El proyecto ha de respetar los tiempos de proceso del duelo, los sentimientos deben ser
respetados, entendidos y acompañados:
1º Ante la noticia del despido solemos sentir un choque o trauma.
2º Suele ser seguido de una negación de la realidad.
3º Una fase de comprensión, con fuertes sentimientos de depresión o euforia.
4º Pasaremos a una fase de integración.
5º Terminaremos con la aceptación.
4º ETAPAS CRONOLÓGICAS DEL PROCESO
Tenemos un momento N en el cual anunciamos las medidas. El cómo y cuándo se haga este
anuncio es clave para el éxito del proyecto. Por lo tanto antes del momento N tiene que ver una
fase de preparación. Después del momento N vendrá la realización y seguimiento.
4.1 LA PREPARACIÓN
ANALIZAR LA DECISIÓN
En primer lugar debemos de analizar la decisión. Los objetivos deben de ser definidos de forma
clara desde el principio para evitar la improvisación y para que los afectados puedan identificar
y aceptar mejor las medidas propuestas.
Tenemos que dejar claro lo que se pretende conseguir y no puede haber marcha atrás.
PLAN SOCIAL
En este caso vamos a diseñar las medidas que reparen el perjuicio causado. Lo primero que
debemos hacer es identificar a los afectados. Los afectados son los que abandonan la
empresa, los que se quedan en la empresa y los afectados indirectos (agentes sociales,
políticos y clientes).
Los que vamos a hacer es un análisis cualitativo y cuantitativo en término de costes, perjuicios
y reticencias al cambio. Elegiremos las medidas sociales para cada colectivo, aunque podemos
hacerlo individualmente. Haremos una valoración económica de cada una de las medidas de
tal forma que al final presentemos un plan social estructurado y cuantificado.
LA COMUNICACIÓN
La comunicación es vital para el éxito de la empresa e interesa tanto a los representantes de
los trabajadores como a los directivos. En la comunicación la dirección debe de ser quién lleve
la iniciativa y para ello debe cumplir las cuatro recomendaciones siguientes:
1º Anticiparse. Ser quien lleve la iniciativa.
2º Dar un sentido al proyecto y explicar la visión de futuro.
3º Controlar o coordinar la difusión de información.
4º Preparar las contingencias, las posibles crisis y objeciones.
Debemos de planificar tanto el ¿qué? como el ¿cómo?.
4.2 LA REALIZACIÓN
Tras el anuncio de las medidas, empezaría la fase de negociación. La negociación debe de
respetar el proceso de duelo. Debe de intentar reducir el precio del dolor y eliminar el precio de
la venganza. La realización debe de incluir la aplicación operativa de las medidas, teniendo en
cuenta las contingencias. Hay que tener en cuenta los precedentes de la empresa y saber que
lo que hagamos supondrá un precedente para futura situaciones.
Tenemos que tener en cuenta el aspecto jurídico.
4.3 EL SEGUIMIENTO
En este caso, esta fase pretende controlar que todas las medidas se están implantando
correctamente, que las personas se están adaptando a su nueva situación. Todo el proceso
busca conseguir la rentabilidad humana y operativa del proceso.
5º TIPOLOGÍA DE SOLUCIONES Y MEDIDAS ALTERNATIVAS
5.1 SOLUCIONES EMPRESARIALES
Todas estas medidas suponen la creación o ampliación de otras unidades de negocio. Se
consideran las más satisfactorias de todas por que casan las necesidades económicas con las
sociales. El proceso de duelo se restituye por un proceso de cambio.
Management Buy-Out. Consiste en que uno o varios directivos de la empresa
adquieren toda o parte de los activos de la empresa.
Spin-off. Consiste en que una parte de las actividades de la empresa se constituye
como una unidad de negocio independiente que prestará sus servicios a la empresa
madre o a otras empresas.
Reprendedor. Supone la reconstrucción del entorno económico tras localizar un
nuevo emprendedor que adquiere los activos y reconduce le negocio.
Reindustrialización. Supone un plan de desarrollo económico de la zona afectada
orientado a atraer la creación y la instalación de varias empresas que vendrán a
compensar la pérdida de recursos de la empresa redimensionada.
5.2 LA CESIÓN DE EQUIPOS
Consiste en la cesión o subrogación de equipo humano a otra organización empresarial.
Outsourcing. Consiste en ceder o subrogar los vínculos laborales de un equipo
profesional de la empresa madre a una empresa proveedora de servicios.
Cesión de equipos. A diferencia del anterior, el equipo cedido se desvincula
totalmente de la empresa ofreciendo a la entidad compradora su know how.
5.3 GESTIÓN DEL EMPLEO
Son medidas que buscan la recolocación interna o externa de los trabajadores afectados.
Reorganización del tiempo de trabajo y adaptación la empleo estable. Se trata de
organizar el tiempo de trabajo con las consecuentes reducciones saláriales de forma
temporal o definitiva.
Outplacement y la antena de empleo. Ambas suponen la puesta en marcha de un
dispositivo que está orientado a recolocar externamente a las personas afectadas. El
Outplacement va dirigido a directivos y mandos superiores o medios. La antena de
empleo es para todos los trabajadores.
Excedencia. Esta medida permite devolver su independencia tras un periodo de
tiempo.
5.4 PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN EL CAPITAL
En este grupo incluimos la creación de cooperativas y la participación de los trabajadores en al
junta general de accionistas.
Consiste en que los trabajadores participen directamente en los resultados de la empresa. Es
positivo desde el punto de vista social, le da una nueva visión del negocio. Puede dificultar la
toma de decisiones.
CONCEPTO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño se trata de poner en marcha una serie de instrumentos de
medida del rendimiento (cantidad y calidad del trabajo) adaptados a la realidad empresarial. La
calidad ha pasado de ser un componente pasivo en que media el desperdicio a ser un medidor
del entusiasmo del cliente.
El inconveniente de la evaluación del desempeño es la fuerte carga de subjetividad. Afecta a
ambas partes, al evaluado por que expone su ego, tiene posibilidad de recibir información
negativa. El que evalúa teme por la reacción que causará en el subordinado.
La valoración de los RRHH es un instrumento para mejorar los resultados de la empresa, una
herramienta que los directivos pueden utilizar para añadir valor a la organización. Podemos
agrupar en cuatro grandes bloques la finalidad de la valoración del desempeño:
Como base para un correcto sistema de retribuciones.
Como instrumento para la identificación y desarrollo del potencial de los empleados.
Un correcto sistema de valoración de las herramientas de los RRHH (selección,
formación, diseño del puesto de trabajo, retribuciones, etc)
Como instrumento para la mejora de las relaciones entre la dirección y los
subordinados, ya que permite conocer los deseos y aspiraciones de los empleados.
2º EL PROCESO DE VALORACIÓN DEL RENDIMIENTO: OBJETO, SUJETO, ERRORES
FRECUENTES Y FASES DEL PROCESO
OBJETO
El sistema de valoración no puede medir infinitos aspectos, ha de centrarse en algunos de
ellos, he aquí el dilema, centrarse en los resultados o en los rasgos de personalidad, es decir,
comportamiento. Ante esta circunstancia se propone medir los resultados siempre que sea
posible, reservando el comportamiento para cuando se den circunstancias que hagan difícil la
medición de los anteriores.
SUJETOS
Aquí podemos decir para realizar la valoración entre los siguientes sujetos:
Superior inmediato: Tienen el conocimiento más intenso. Pueden comparar el puesto a
evaluar con el suyo propio. No tienen conocimiento en estos planes.
Colegas: Proporciona otro punto de vista. Hay que asegurar la objetividad.
Autovaloración: Muy bueno con fines de motivación. Los empleados suelen
concederse puntuaciones más altas.
Subordinados o usuarios: Son los que reciben el servicio. Sólo tienen una visión
parcial y concreta del mismo. Solo se realizará para tener en cuenta aspectos muy
concretos.
ERRORES Y LIMITACIONES
A) De carácter psicológico:
1)
Resistencia de los directivos, en tomarse el tiempo y las molestias en
prepararlo y especialmente en discutir los resultados.
2) El error de similitud, que basa la percepción de los demás en la que uno tiene
de si mismo.
3) La rigidez o benevolencia.
4) Los estados de animo y personales del valorado.
B) De carácter operativo:
1) Estándares poco claros.
2)
El efecto halo. La calificación de un subordinado en un aspecto influye en el
resto de características.
3) Tendencia central, de forma que no hay que comprometerse.
4) Complejidad de aplicación.
FASES DEL PROCESO
Los pasos necesarios para garantizar el éxito del la valoración del desempeño son:
1) Lograr el compromiso de todos los afectados.
2) Elegir un sistema concreto.
3) Proporcionar formación y entrenamiento a los evaluadores.
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