4) Informar a los evaluados y discutir los resultados.
5) Programa de acción concretos derivados de la valoración.
6) Audotoria del plan de evaluación.
3º METODOS DE MEDICION DEL RENDIMIENTO
Existe un gran número de sistemas de valoración, todos con sus ventajas e inconvenientes. La
elección concreta dependerá de cuestiones tales como las características que se desean
valorar, los objetivos, el tipo de puesto y la cultura de la organización.
SISTEMAS BASADOS EN LOS RESULTADOS
Se trata de sistemas que miden cuestiones fácilmente ponderables por una magnitud. Las
principales son cantidad y calidad de producción. El principal problema que presenta estos
sistemas reside en el desarrollo de indicadores adecuados de los resultados.
SISTEMAS BASADOS EN RASGOS Y COMPORTAMIENTOS
Dentro de esta clasificación, que reúne mecanismos de medición de magnitudes difícilmente
cuantificables.
Método de Jerarquización: Se trata de realizar una lista donde aparecen todos
los empleados clasificados por orden de eficiencia.
La comparación por pares: Se basa en comparar de dos en dos los empleados,
y anotando cual de ellos es el preferible.
Método de la distribución forzosa: Es un método de clasificación en función de
un factor o conjunto de ellos. Parte del supuesto en que los empleados siguen
una distribución normal. Tiene como inconveniente su rigidez.
Método de las escalas gráficas: Es el más usado. Trata de marcar en un
formulario los factores de evaluación del desempeño a través de unos grados
de variación de éstos.
Escalas de elección obligada: Consiste en una relación de frases presentadas
en pares, que describen el desempeño de los empleados, de tal forma que el
directivo debe de escoger aquella que mejor se ajusta al empleado.
Método del incidente critico: Consiste en llevar un registro de los actos, fuera
de lo habitual, que originan un éxito o un fracaso destacable. Requiere mucho
trabajo.
LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN POR OBJETIVOS
Persiguen la identificación del potencial de desarrollo del empleado. En la fase de inicio el
superior y el subordinado analizan el contenido del trabajo a realzar por este último. El
subordinado elabora un programa de metas para el período siguiente y se discuten. Se fija los
momentos para medir los progresos.
4º EL MODELO FEEDBACK 360º
Los sistemas de evaluación normalmente son de Jefe a Subordinados, y como hemos visto, se
puede producir desviaciones debidas al efecto halo, rigidez o benevolencia, etc.
Hoy en día y debido a la globalización de los mercados y la fuerte competitividad, las
estructuras se aplanan, con menos niveles jerárquicos y se genera una dinámica que convierta
a la organización en proactiva. Se busca la participación de las personas y el trabajo en equipo.
Por ello la evaluación del desempeño hay que realizarla con métodos más integradores, que
entregan información a los empleados sobre sus conductas y acciones para facilitar el
desarrollo de cada persona.
Los sistemas de evaluación de múltiples fuentes tienden a ser más justos que los enfoques de
una sola fuente. Las fases son:
1º Establecer y definir los criterios de evaluación.
2º Establecer los evaluadores.
3º Realizar las evaluaciones
4º Crear los resúmenes para cada empleado.
5º Interpretar y analizar los resultados.
6º Intervenir para mejorar la conducta y actuación.
Debemos de tener en cuenta que con este método primero se evalúa las cualidades y después
el logro de los objetivos. Tenemos reciprocidad, esto es, cuando se nomina a uno para ser
evaluador a su vez hay que evaluarlo. Es muy importante la confidencialidad.
LA RETRIBUCIÓN EN LA EMPRESA
1º FORMA DE REMUNERACIÓN
El termino de remuneración aglutina tanto recompensas externas que sería el salario e
incentivos, como internas (autonomía, carrera profesional, etc). La remuneración o salario hace
referencia a todo tipo de compensación económica que los individuos reciben a cambio de
trabajo.
El estatuto de los trabajadores define el salario como la totalidad de las percepciones
económicas de los trabajadores en metálico o en especie por la prestación profesional de los
servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo como los periodos de
descanso.
Las formas de retribución se clasifican en:
A) DIRECTAS
SALARIO BASE: Es aquel que se establece para cada categoría profesional por unidad de
tiempo y que es fijado sin tener en cuenta las características personales del trabajador.
COMPLEMENTOS SALARIALES: Incluyen unas prestaciones que varían en cuantía de una
actividad a otra e incluso de una persona a otra. Son varios:
Personales: Antigüedad, idiomas (característica de cada persona).
Relaciones con el puesto: Nocturnidad, toxicidad ...
Por la calidad o cantidad de trabajo: horas extras, incentivos, puntualidad ...
De vencimiento periódico: Pagos extraordinarios.
En especie: Casa, coche, cesta de navidad ...
Pluses de residencia: para personas que viven fuera del territorio.
B INDIRECTAS
PRESTACIONES NO SALARIALES: Son unas rentas que permiten el acceso o disfrute e
ciertos bienes, no cotiza a la seguridad social por eso se consideran extrasalariales.
Indemnizaciones: Plus de trasporte, dietas, ayudas, etc.
Prestaciones SS: Accidentes y enfermedad.
Indemnizaciones: Traslados, suspensiones o despidos. Son fruto de pacto.
2º OBJETIVO DE LA COMPENSACIÓN
Atraer a los mejores candidatos.
Retener a los mejores empleados.
Motivar a los empleados. Adecuada evaluación del desempeño, buen sistema de
recompensar el rendimiento y retroalimentación para informar de los aciertos y
fracasos.
Cumplir la normativa. Estatuto trabajadores, Gobierno, salario mínimo y contrato.
3º CUATRO DECISIONES ESTRATÉGICAS BÁSICAS
A la hora de diseñar la estrategia salarial, la empresa debe prestar atención a las cuatro
políticas siguientes:
1º Equidad interna. Hacer referencia a las comparaciones entre puestos de trabajo con niveles
de habilidades similares dentro de una misma organización. Lo primero que debemos hacer es
una representación gráfica en al que se dibujen los diferentes puestos de trabajo con su
valoración.
Si el método usado para la valoración del desempeño el de jerarquización, la propia lista
constituye la estructura de salarios.
Si el método utilizado ha sido el de clasificación, la estructura salarial vendrá dada por las
diferentes categorías.
En el caso de que hayamos utilizado el método de puntuación de factores, el proceso sera el
siguiente:
1) Elaboraremos el diagrama de dispersión.
2) Agruparemos los puestos valorados en clases o categorías.
3) Otorgaremos un precio a cada punto.
4) Determinaremos la amplitud y el grado de superposición de cada categoría.
2º Competitividad externa. Compara la situación laboral con el resto de empresas del sector.
Se realiza mediante el estudio de los convenios colectivos o las encuestas saláriales.
3º Contribución de los empleados. Están basados en el rendimiento o desempeño. Puede
ser de carácter individual (destajo por unidad de producto, por hora estándar, y comisiones), o
de carácter grupal, que pueden ser basado en la productividad o en la participación de
beneficios.
BASADOS EN LA PRODUCTIVIDAD
a)
Plan escalón: Repartir entre el 75-100% del ahorro conseguido en la mano de
obra por las propuestas de los trabajadores.
b) Plan Rucker: Se calacula el ahorro de la mano de obra, materiales, etc.
c) Plan Improshare: La unidad de medida de productividad son las horas de trabajo
directas e indirectas necesarias para producir una hora. Las ganancias son las
horas ahorradas y se reparten entre los empleados ya la compañía.
BASADOS EN PARTICIPACIÓN DE BENEFICIOS
Permite a los empleados recibir una parte de los beneficios obtenidos por la empresa. Es
un incentivo colectivo. Se autofinancia y se basa en la cultura de participación.
4º Administración del sistema salarial.
Investigación realizada y enviada por:
José Luis Caballano Alcántara
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