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Gestión Pública y Privada - Calidad en los Servicios Públicos



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TEMA I. ESTADO Y SOCIEDAD.
1.1.Introducción. Art 1 de la Constitución Española.
1.2.La Administración Pública en el proceso de modernización.
1.3.La Administración Receptiva.
1.4.La Administración Competitiva.
TEMA II. CULTURA ORGANIZACIONAL.
2.1.El principio de eficacia.
TEMA III. GESTIÓN PÚBLICA Y GESTIÓN PRIVADA.
3.1.Lo público y lo privado.
3.2.Diferencia entre Administración Pública y empresas privadas.
TEMA IV. LA GESTIÓN POR OBJETIVOS.
4.1.Técnica de Dirección.
4.2.Fijación, clases y proceso de Fijación de Objetivos.
4.3.Función de control.
4.4.La Gestión por objetivos en la Administración Pública.
TEMA V.LA CALIDAD DEL SERVICIO.
5.1.Concepción y evolución de la calidad.
5.2.El Sector Servicios. 
5.3.El cliente.
5.4.Técnicas de medición. Herramientas.
5.5.Calidad total.
TEMA VI. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
6.1.Equipos de trabajo.
6.2.Desarrollo de la estructura organizativa.
TEMA VII. TÉCNICAS PARA EL DESARROLLO Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS.
7.1.Método Pert.
TEMA VIII. LAS REUNIONES.
8.1.Técnica del Grupo Nominal.
TEMA IX. EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN.
9.1.Comunicación interna y externa.
9.2.Técnicas de comunicación en la empresa.
TEMA X. LA MOTIVACIÓN.
10.1.Necesidad de Motivación.
10.2.Características.
TEMA I. ESTADO Y SOCIEDAD.
1.INTRODUCCIÓN. ART 1 DE LA CONSTITUCIÓN ESPAÑOLA.
La Constitución Española de 1978 y más concretamente, el mandato contenido en su art 103, señala como
criterio de actuación para la Administración Pública el de OBJETIVIDAD Y EFICACIA, a fin de posibilitar una
administración proveedora de servicios esenciales para la Comunidad, a través de dichos criterios y con
pleno sometimiento a la Ley y al Derecho.
Ahora bien, aunque conocemos que la admón. ha evolucionado, fundamentalmente en los últimos años, no
es desconocido que también ha permanecido anclada en actividades y comportamientos que no se
corresponden con la evolución de esa sociedad a la que tiene que servir.
Una vez formuladas estas premisas de partida, parece necesario que hagamos una breve reflexión a la
necesidad de un proceso de cambio en la admón, así como el análisis de los contenidos de este cambio
entre cuyos factores más determinantes destacaremos los de RECEPTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD.
2.LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA EN EL PROCESO DE MODERNIZACIÓN.
1. El cambio en las organizaciones.
Todas las organizaciones necesitan de estabilidad y continuidad, al tiempo que de adaptación e innovación.
Es decir, necesitan un cambio continuo porque son sistemas abiertos que han de estar en una constante
interacción con el medio en que realiza su acción.
Se sabe que los individuos cambian con la educación y la experiencia. No obstante, estos cambios
individuales no siempre llevan al cambio de las organizaciones en las que se integran. El cambio
organizacional, requiere de otros elementos o factores que pasan por:
La necesidad de renovación o no de lo que debe permanecer dentro del conjunto de valores de
la organización.
Una adaptabilidad a los fines que, como los de las personas, son cambiantes con el tiempo, así
como los medios utilizados para su consecución.
La necesidad de una estabilidad en todo proceso de cambio, es decir, encontrar un “equilibrio”
entre estabilidad y adaptación, que se presenta como fundamental para la supervivencia y el
crecimiento de la organización. 
Aparte de la necesidad de cambio que opera en las organizaciones, debido a la continúa interacción con el
medio que les rodea, ¿qué otros aspectos mueven a las organizaciones a cambiar? Podríamos resumir
algunos:
el medio en que realizan su gestión, que generalmente es la sociedad, la cual introduce factores
y necesidades de forma vertiginosa, que reclaman nuevas actitudes o comportamientos.
Los diferentes objetivos y valores que van a modificarse y consecuentemente, a introducir
nuevas metas que, a su vez, requieren una nueva estrategia organizacional para su
consecución.
El elemento técnico, considerado como el conjunto de nuevos métodos o tecnología que
incorporados a la misma, ofrezcan unos “productos” más acordes con las exigencias de la
sociedad.
El aspecto humano es quien en definitiva llevará el impulso del cambio a las organizaciones. Por
lo tanto, la habilidad de la organización y de sus administradores para dirigir o influir en la
conducta de sus recursos humanos será un factor crítico de éxito en el cambio organizacional.
Pero los procesos no siempre ocurren con la aparente facilidad manifestada, sino más bien, al contrario.
Resaltan factores que van a dificultar el proceso de cambio en una organización, factores que se deben
determinar y posteriormente, amortiguar con la metodología adecuada.
Podríamos establecer, entre otros, como factores que ofrecen resistencia al cambio los siguientes:
La existencia de actitudes, que basadas en factores como el tiempo, la energía o el dinero que
provocara el cambio, rechazan el mismo. Factores que vienen a defender la situación actual
vigente. Normalmente estas actitudes están relacionadas con las responsabilidades
profesionales dentro de la organización y con la edad de quienes las ejercen.
La falta de comunicación dentro de la organización constituye otro factor negativo de los
procesos de cambio. Si los individuos no perciben claramente el objetivo o las consecuencias
del cambio, lo más probable es que se resistan a él. Por el contrario si participan en la
aplicación del proceso de cambio es posible que entiendan el por qué se está realizando el
mismo y favorezcan su consecución.
En cualquier caso, de lo que se trata es de superar esa natural resistencia a los cambios que pueden
producirse en una organización y, para ello, los responsables deben saber que han de anticiparse a las
posibles reacciones negativas de los individuos. Unas reacciones que serán diferentes; según sean los
cambios previstos o, incluso, según se perciban por los mismos. Para esto, el único camino posible es
implicar a todos los individuos de la organización en la consecución de la meta, es decir, en conseguir su
compromiso de participación en el cambio a fin de que la resistencia tenga el menor efecto posible. Y para
ello, solo existe la comunicación amplia con todos los miembros de la organización. Una comunicación
realista y sincera con las probabilidades de mejoras que el proceso de cambio traerá a toda la organización.
¿Qué técnicas podemos emplear para el cambio planeado?
EL CLIMA ORGANIZACIONAL.- Necesidad de favores un clima para el cambio. Es la primera
técnica a utilizar en un proceso de cambio. Un clima que debe llevar a impregnar a toda la organización de
un espíritu de canalice las diferentes capacidades latentes existentes entre todos los individuos hacia el
objetivo perseguido, resumido en dos palabras: crear condiciones, es decir, posibilitar que los individuos
tengan el poder para experimentar, crear, desarrollar, probar, innova, etc... Una organización burocrática es
el más claro ejemplo contrario a favorecer ese clima, imprescindible para llegar a cualquier tipo de cambio
organizacional.
DISTINGUIR ENTRE UN PROCESO DE DIAGNOSIS Y UN PROCESO DE ACCIÓN. Por el primero
vamos a apreciar el problema, lo identificaremos, así como la situación a la que nos gustaría llegar. Para
ello es preciso saber quienes están implicados, quienes causan esa situación o, como podemos evaluar los
resultados que vamos obteniendo. Una vez concluido este proceso pasaremos al de acción, donde hace
falta la planificación y aplicación de determinados momentos que vayan acercándonos hacia el objetivo o
meta fijada.
Así pues, en todo proceso de cambio nos encontraremos con individuos que favorecen el cambio y
con otros que lo rechazan. Una buena gestión para el cambio aconseja eliminar los factores
negativos para este cambio, antes que incrementar los positivos, que no harían sino seguir
incrementando los negativos.
Deberemos tener presente que en todo proceso de cambio, la clave del éxito va a radicar siempre en
la habilidad para integrar dentro del mismo al mayor número posible de individuos de la
organización. Solo así  el cambio puede ser aprehendido por quienes, en definitiva, pueden llevarlo
realmente a efecto.
2.El punto de partida para el cambio en la Administración.
El informe de la OCDE de 1987 sobre “La Administración al Servicio Público” viene a poner de manifiesto la
preocupación de la totalidad de los países miembros por dichos temas.
En el citado informe se indican los juicios negativos que se formulan por los ciudadanos relativos a la mala
calidad en el funcionamiento de los servicios públicos, así como las quejas en relación con las prestaciones
que de ellos reciben:
La Administración es una fuente de despilfarro.
Es un símbolo de lo que puede definirse como “mala gestión”.
Está dotada de un sistema administrativo incomprensible.
No responde a las necesidades de los usuarios a través de una accesibilidad material,
temporal y cognoscitiva.
Debe ser objeto de introducción de instrumentos que posibiliten su mayor responsabilidad en
la gestión de la misma a través de los cauces organizativos correspondientes.
3.LA ADMINISTRACIÓN RECEPTIVA.
Una administración receptiva supone fundamentalmente aceptación, dentro de su cultura, de una toma de
conciencia por la que se va a tener en cuenta la capacidad de cada persona para hacer frente al proceso
administrativo, facilitando su acceso a las prestaciones que tiene derecho a esperar de la
Administración.
En el citado informe de la OCDE, hay que entender la receptividad en varias direcciones:
El ciudadano tiene derecho a una Administración comprensible.
Que sea accesible en el plano espacial, temporal y material.
Que responda a la que de ella se espera.
Que permita la participación de los ciudadanos en la decisiones administrativas que les
afecten.
La receptividad no es, pues, una acción aislada o individualizada de un funcionario, sino la
consecuencia o resultado de un talante o modo con el que la Administración cumple sus funciones.
4.LA ADMINISTRACIÓN COMPETITIVA.
1.
La calidad como factor competitivo
Hablar de competitividad en la gestión privada parece algo normal y coherente, así como necesario. Hacerlo
en la gestión pública resulta a veces incomprensible por la monolítica gestión que sobre determinadas
parcelas sume. No obstante, una Administración moderna debe introducir criterios de competitividad entre
sus normas de actuación, a pesar de que tenga garantizada la sobrevivencia en su misión de proveer de
servicios esenciales a la Comunidad.
Para ello, debemos de partir del hecho que la administración tiene unos parámetros para medir su
actuación. Parámetros que le vienen marcados por la Constitución al señalar que su actuación deberá estar
marcada por la objetividad y la eficacia.
Evidentemente, existen unos elementos diferenciadores entre gestión pública y gestión privada. Una serie
de factores políticos, económicos, sociales e incluso culturales, han venido a mantener y defender esa
distinción cuya dinámica persiste en una amplia capa social, y que para avanzar en su eliminación, hay que
partir, en primer lugar, de su conocimiento, en el sentido de no estimar que la eficacia y buena gestión es
algo excluyente en la gestión pública, sin realizar, en la mayoría de las veces, con un serie estudio de las
circunstancias en que se produce la misma.
En los últimos años se han producido en España importantes reforma políticas y administrativas,
provocadas por la progresiva aplicación de los principios constitucionales y que han afectado muy
directamente al modo de gestión de la Administración. De esta forma, se ha iniciado una tendencia a
modificar esos planteamientos clásicos por los que se regía la Administración, a través de la progresiva
asunción de la eficacia como norma de actuación, estableciéndose para ello una estrategia, doblemente
direccionada:
Por un lado, deriva su eficacia del fin que persigue, del producto que ofrece, fortaleciendo el
compromiso de los funcionarios con los valores públicos que se enmarcan en un Estado Social,
Democrático y de Derecho.
Por otro lado, incorporando principios y técnicas de lo privado dentro del marco de las
posibilidades legales de modo que la gestión pública aparezca como el resultado de la Ley, pero
a su vez, como consecuencia de alguno de los principios y técnicas de la gestión privada, entre
los que hay que destacar los más modernos y expertos sistemas gerenciales.
De este modo, aparecen conceptos y estrategias tales como el control de gastos, presupuestos por
programas, técnicas de dirección, funciones de planificación, dirección por objetivos, etc... Estamos,
en definitiva, en una nueva forma de concebir la mejora y modernización de la Admón, mediante un proceso
abierto de perfeccionamiento en un doble frente. Y todo ello a través de una nueva filosofía que preside hoy
en día la actuación de la Admón en sus relaciones con la sociedad.
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