compañeros de trabajo son perezosos o la sensación de estar perdido en una multitud y, por tanto, no poder
recibir un reconocimiento individual adecuado.
Este análisis da pie a identificar las ventajas y las desventajas de la resolución de problemas en grupo:
A.
Ventajas.
-
Una suma mayor de conocimiento y de información que tiene cualquiera de los miembros del
grupo aisladamente.
-
Una gama más variada de enfoques.
-
Mayor aceptación de las decisiones.
-
Mejor comprensión de las decisiones.
B.
Inconvenientes.
-
Presión social, pues las opiniones de la mayoría tienden a inducir conformidad.
-
La fuerza persuasiva de los argumentos reiterados.
-
La dominación individual, que frecuentemente surge.
-
La polarización de la discusión, normalmente en torno a dos alternativas.
-
El negativismo, generado por una sucesión de expresiones de desacuerdo.
-
Mayores exigencias de tiempo para el ajuste.
6.EQUIPO EFICAZ VS. EQUIPO INEFICAZ.
La eficacia del grupo viene determinada por su actuación y ésta puede ser definida por aquellos aspectos
que inciden, de una forma más o menos directa en el resultado de eficacia. En ocasiones, algunos
integrantes del grupo adoptan papeles individuales no propiciadores de la tarea ni del mantenimiento. Son
papeles que una persona ejerce en un grupo para satisfacer sus propias necesidades y sin ninguna utilidad
para el grupo. Constituyen un obstáculo para la cohesión del grupo y que habría que vencer. Entre otros
hay:
a.
Agresor. Puede actuar de diversas maneras: rebajando la posición de los demás, desaprobando
sus valores, actos o sentimiento, atacando al grupo o al problema en que se trabaja.
b.
Bloqueador. Tiende a ser negativo y reacio, se opone sin “razón”, intenta mantener o volver
sobre un asunto que el grupo ha rechazado o pasado por encima.
c.
Confesante. Utiliza al grupo como un auditorio para expresar sentimiento e ideas personales
que no tienen nada que ver con el grupo.
d.
Descomprometido e “interesante”. Hace ostentación de su falta de integración con el grupo.
(hacer bromas pesadas, cinismo, indiferencia, etc...).
e.
Dominador. Trata de imponer su autoridad o superioridad manipulando al grupo o a ciertos
miembros del grupo (orientar con expresiones de autoridad, interrumpir las aportaciones de los
demás, etc...).
f.
Buscador de fracasos. Intenta atraerse la comprensión de los demás, ya sea expresando sus
sentimientos de inseguridad o desacreditándose.
ASPECTO
GRUPO INEFICAZ
GRUPO EFICAZ
1. El compromiso
respecto a la tarea
La tarea no se percibe clara. No se distinguen
los objetivos. Conflictos
Comprende y acepta la tarea. Los
objetivos se definen bien.
2. La atmósfera
Indiferencia y aburrimiento no se sienten
comprometidos. El grupo es rígido, formalista
y burocrático
Los individuos se sienten cómodos,
sin tensión. Hay interés y
compromiso. No hay síntomas de
aburrimiento.
3. La actitud receptiva
No se escuchan entre sí. La discusión es
incoherente. Se intentan impresionar entre sí.
Nadie presta atención
Se atiende lo que dice cada
miembro. La discusión sigue un
procedimiento. Se escucha. No se
emiten juicios.
4. La expresión
Algunos miembros intentan dirigir la
discusión. Se alejan del tema. Se ocultan los
sentimientos. Hay críticas
Se mantiene el marco del tema. Se
expresan sentimientos libremente.
Todos participan con sus ideas.
5.Conflictos
No se controlan los desacuerdos. Los
conflictos se reprimen o degeneran en guerra
abierta. Minoría escéptica
No se evita el desacuerdo, se
estudian las causas y se busca la
solución.
6. La crítica
Se evita la crítica. Si existe, crea malestar y
tensión. Se genera hostilidad. Tendencia
Crítica frecuente, franca,
constructiva, causa poco malestar.
destructiva.
Son raros los ataques personales.
7. Toma de decisiones
Se toman rápidamente, sin estudiar. Tiranía
de la minoría. Paz aparente
Se busca el consenso, después del
estudio. Rara vez se vota. Se
manifiestan los desacuerdos
8. Proceso
Se evita la discusión sobre el funcionamiento.
Después se discute con ardor. No se sabe
quién hará qué
Es consciente de su manera de
funcionar. Se concretan las tareas y
se aceptan con responsabilidad
7.EL LIDERAZGO DEL EQUIPO.
La actuación del jefe es capital para que el grupo llegue a formarse y, con el tiempo, rendir eficientemente.
El cierto modo, con su conducta global –lo que dice, lo que hace, los sentimientos que expresa, etc- marca
los límites dentro de los cuales puede desarrollarse el grupo. El grupo difícilmente desarrollará más
confianza que la que el jefe le presente, no comunicará con más espontaneidad que el que el jefe tenga,
etc... Para el jefe, esto no es nada fácil, porque conserva la responsabilidad, pero, al propio tiempo, ha de
dar holgura al grupo para formarse y para rendir por sí mismo. Para ello, ha de hacer menos de jefe, del
siguiente modo:
-
Escuchando pacientemente.
-
Evitando impacientarse ante la lentitud de la marcha del grupo.
-
Aceptando la responsabilidad por los fallos del grupo.
-
Dando a los miembros del grupo la oportunidad de expresar sus puntos de vista, sin imponerle
los suyos.
Pero en todo caso, debe ser un líder del grupo que imprima dinamismo y mantenga al equipo en una
transformación positiva constante. Algunos tipos de líderes son:
-
Transaccional, que son aquellos que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas
establecidas mediante la clarificación de papeles y tareas.
-
Transformacional, que son los que proporcionan una consideración individualizada y estímulo
intelectual y tienen carisma.
-
Autocrático. Es el líder que ejerce el poder de manera unilateral, sólo él toma las decisiones y
ordena a los subordinados lo que deben hacer. La interacción que se da entre ellos es yo
mando o impongo y tú obedeces.
-
Democrático. Es el líder que comparte el poder con sus subordinados y les permite participar en
la toma de decisiones, convirtiéndose en el coordinador de los esfuerzos del grupo. La
interacción entre él y sus subordinados es yo sugiero y tú aceptas si te convences.
-
Laissez-Faire. Es el líder que deja hacer a los demás lo que ellos quieran, su posición en la
toma de decisiones es pasiva, generalmente deja al grupo decidir y actuar como mejor les
parezca. Aunque no parece un líder más que de nombre, algunas veces da buenos resultados,
con grupos muy maduros o cuando no domina aspectos en los que sus subordinados son
expertos, y reconoce en ellos mayor aptitud y conocimientos para la toma de decisiones
acertadas.
-
Ad-Hocrático. Es el tipo de líder que puede tomar cualesquiera de las posturas anteriores,
dependiendo de la situación, de la madurez del grupo y características de los subordinados, de
su propia capacidad y aptitudes, de las características de la tarea y del tiempo disponible.
Existen tres rasgos fundamentales en la figura del líder:
1. CARISMA. El término proviene del griego y significa “gracia”. Este concepto se relaciona con el
líder que influye sobre sus seguidores en virtud de sus dotes personales. Los seguidores del líder
transformador se identifican con él. Los ingredientes que componen el carisma son:
-
Confianza en sí mismo. El líder transaccional tiene una sólida confianza en sí mismo y una alta
imagen de sí mismo. Cree en sus capacidades para resolver los problemas con que se enfrenta.
Esta confianza le lleva a emprender acciones innovadoras y arriesgadas que otros no se
atreverían a iniciar.
-
Determinación. El líder transformador se supera ante las dificultades, no se amilana, saca
fuerzas de flaqueza y abandera una línea de acción que abre un camino nuevo y lleno de
incertidumbres. Tiene, en una palabra, una baja aversión al riesgo.
-
Conocimiento de los hombres. Es una especie de “psicólogo práctico”. Sabe leer en los
corazones de quienes lo rodean y evaluar lo que puede pedirles y hasta donde puede
“estirarlos”.
-
Buen comunicador. Sabe articular y transmitir un mensaje que señale el camino a sus
seguidores. Sabe ilusionarles con unas metas nobles.
-
Saca lo mejor de cada uno. Ayuda a sus seguidores a superarse, a crecer como personas.
“Cuando tratamos a las personas tal como son, los hacemos peores de lo que son, pero cuando
los tratamos como deberían ser les ayudamos a ser mejores de lo que son” (Goethe).
-
Libre de conflictos internos. Es espontáneo, no sufre luchas internas que paralicen sus
iniciativas. No duda de la viabilidad de su visión.
2.CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA. El líder transformador muestra un interés genuino por su
gente. Les elogia a tiempo. Reconoce sus aportaciones. Les aconseja. Recurre al consejo de ellos. Les
delega cometidos ilusionantes. Les reprende si es necesario, sin humillarlos, sino apelando a su propia
estima. Les regala el beneficio de su trato personal. Administra inteligentemente la “conducta de apoyo”.
3.ESTIMULO INTELECTUAL.. El líder transformador ve más allá de quienes lo rodean. Tiene visión
de futuro. Es, en cierto modo, un visionario, en el sentido más positivo.
Dirigir es obtener resultado a través de otras personas, la clave de la buena dirección es el liderazgo. En las
últimas décadas en el ámbito de la dirección se ha profundizado mucho sobre el concepto de liderazgo.
Finalmente parece existir un cierto consenso en entender por liderazgo la capacidad de influir en un
grupo determinado para la obtención de metas. Asimismo, se ha establecido la diferenciación entre
autoridad formal y liderazgo propiamente dicho, en la medida en que, como señala MINTZBERG, aquella
otorga, en virtud del organigrama, un gran poder potencial a los directivos, que éstos sólo transforman en
poder real, en mayor o menor medida, mediante el ejercicio de su propia capacidad de liderazgo para influir
sobre las personas. Igualmente se acepta, al llevar a sus últimas consecuencias la idea anterior, que puede
existir liderazgo con o sin nombramiento formal (líder formal o líder natural).
TRABAJO EN EQUIPO Y LIDERAZGO: La calidad y cantidad de lo que produzca un grupo y su
supervivencia no es responsabilidad única del líder, sino de todos los miembros
6.2. DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1. Definiciones de Desarrollo Organizacional.
Richard Beckhard, 1969. "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de
desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la
intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la
conducta".
Burke, 1971. "Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías
sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos,
especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la
planeación en la organización."
Bennis, 1972. “Una respuesta al cambio, una estrategia educativa compleja cuya finalidad es cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de tal forma que éstas puedan adaptarse
mejor a las nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.”
Rogovsky (1986). “ Estudio e investigación de lo desconocido en la organización, siendo las teorías de
organización las herramientas."
Gasalla (1992). “La búsqueda de la calidad integral en “el hacer” y “el conseguir” de la organización a través
de un proceso impulsado mediante la madurez personal y profesional de cada miembro de la organización,
creciendo desde adentro de cada uno de ellos, en relaciones de interdependencias”.
Si analizamos cuidadosamente estas definiciones observamos que el concepto de DO prácticamente gira
siempre alrededor de:
-El cambio.
-El problema.
-Lo desconocido.
Se trata de saber gestionar lo que aparece armónicamente con lo que ya existe. No se trata de cambiar por
cambiar, sino de actuar en y desde el cambio. (El diseño de una espiral puede simbolizar un proceso de
este tipo). Según este principio, la organización no existe, lo que importa es la conducta, es decir,
ORGANIZARSE. Así esta organización (considerada como el organizarse):
-Está sujeta a todo tipo de cambios.
-Sometida a la ambigüedad.
-Inmersa en un mundo cada vez más ambivalente y paradójico.
-Precursora de ansiedades y aportadora de seguridad.
2. ¿De qué premisas debemos partir para el DO?.
Todo ello se conseguirá si partimos de las siguientes premisas.
-Las personas son entes capaces de pensar en sí mismos y en los demás, compartir tareas y
responsabilidades, deseosos de participar y desarrollarse activamente y con decisiones en lo que concierne
al grupo donde está inmerso. Tienen valores propios que van a influir en los comportamientos y relaciones
de interdependencias entre ellas.
-La confianza depositada en cada miembro de la organización es condición básica para la apertura y posible
aprovechamiento del talento de cada uno.
-La unidad básica de cambio en una organización suele ser el grupo.
-Debe considerarse a la organización como sistema global en equilibrio dinámico.
-La actuación se realiza sobre procesos.
-La planificación, la toma de decisiones y el conflicto aparecen como aspectos relevantes en el DO.
-Los objetivos de cambio pueden ser:
Estratégicos.
Estructurales.
Tecnológicos
Comportamentales.
-La participación y la realidad son el punto de partida de todo proceso de DO.
3.Objetivos que se persiguen.
Como objetivos intermedios conducentes a una actuación eficiente y eficaz a largo plazo podemos
considerar:
-Mejora de la eficiencia organizacional.
-Mejora de la calidad de vida en el trabajo.
-Mejora en la dirección y gestión del cambio.
-Mejora en la integración de las metas de las personas con las de la organización.
Pueden existir en cada caso unos objetivos concretos centrados en unos cambios obligados, unos cambios
convenientes, pero sobre todo, se persigue conseguir una convivencia en la organización basada en los
siguientes puntos:
Atmósfera de confianza, que responde a las siguientes preguntas “¿Cómo conseguir una mayor
apertura y posibilitar la manifestación de dudas y temores? ¿Hasta cuándo vamos a hacer uso
del temor como elemento coercitivo y de poder?”.
Toma de decisiones basada en información cercana, descentralizar decisiones. Se trata de
depositar confianza, de posibilitar un aprendizaje en la práctica en el que se conciba la posible
existencia de errores y se ejerza asimismo la enseñanza basada en el reforzamiento de los
éxitos. Un entorno cambiante exige contestaciones rápidas, casi inmediatas.
Cooperación y competencia. La aplicación del DO busca asimismo facilitar la cooperación
intergrupos e intragrupos, es decir, tanto entre células que desarrollan diferentes funciones
como dentro de cada unidad. El encontrar sinergias (unión de varios entes para potenciar una
acción) exige partir de una actitud de búsqueda de la cualidad oculta de cada persona; la
probable competencia, consciente o inconsciente, nos ayudará a conocernos y nos puede servir
para descubrir en nosotros nuevas posibilidades.
Desarrollo de la capacidad creadora, que evitará la rutina y facilitará el aprendizaje y el
progreso.
Potenciación de un estilo de comunicación abierto. El DO ayuda a comprender a todos los
miembros de la organización qué es lo que significa la función del liderazgo, el trabajar en
equipo y el poder y tener que comunicarse, no sólo en lo concerniente a cuestiones técnicas,
sino también lo relativo a la concepción integral de la persona como tal. Mayor transparencia y
Portal para Investigadores y Profesionales
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