un mayor esfuerzo en captar y respetar la sensibilidad de los demás favorecerán la
comunicación y la aceptación de unos y otros en la organización.
Coherencia en el conjunto de la organización, lo que conllevará una vía de máxima eficiencia
para lograr una coherencia entre sus objetivos, con la IMPLICACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN,
y los objetivos de sus miembros, mediante la participación de éstos en un proceso en el que se
estimulen el auto aprendizaje y el intercambio de experiencias inmediatas.
4. ¿Qué no es (no debe ser) el D.O.?
… un curso o capacitación (aunque esto no sea frecuentemente necesario)… … solución de emergencias
para un momento de crisis… … sondeo o investigación de opiniones, solamente para información… …
intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales… … iniciativa sin
continuidad en el tiempo… … una especie de laboratorio en una isla cultural aislada… … un esfuerzo de
especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables… …
una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones… … de maniobra de algún
ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventaja a costa de otras personas… … proceso para
explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos… … un medio de hacer que todos queden
contentos… … algo que termine siempre en un final feliz
5. Fases de un proceso de DO.
Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha
sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del
problema, la acción y la evaluación.
1.Identificación del Problema. Pensamiento de la dirección de aplicar el DO o algo similar.
Una persona clave en la organización presiente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser
aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas
asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación,
inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por
la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de
tales ejecutivos lo más rápido posible.
2. Consulta con un Especialista en DO.
Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados
como consultores o agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser
externo a la organización o un empleado dentro de la empresa. Gasalla prefiere consultores externos dado
que considera que desde el exterior le permite detectar aspectos del problema, que desde la rutina diaria de
la persona que convive con ellos aparecen como inexistentes o por el contrario, son considerados,
“obviamente”, como parte de la realidad inamovible) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno
al otro. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y
apertura de cada uno de los involucrados.
3. Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar.
Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger
datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento
organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la
observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que
intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. De acuerdo
con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones
generales a mediciones específicas y diagnóstico". La participación es especialmente importante en la
recopilación de datos y en las fases de evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes
etapas de instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso de
desarrollo.
4. Retroalimentación y formación de grupos de trabajo.
En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son
retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de
manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para
ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en
las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles.
Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el
cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO por qué el staff de la
administración no trabajaba mejor junto con él. Después de entrevistar al staff, el consultor determinó que el
staff no respetaba el conocimiento técnico del administrador de la planta. También, los miembros del staff
estaban confiados en que el administrador podría ser acabado por la oficina corporativa a causa de su
inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una
posible promoción a la posición de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del
administrador de la planta, el consultor no debía identificar las fuentes de su información. Sin embargo, en la
retroalimentación había presentado diplomáticamente la información para prevenir reacciones defensivas.
5. Diagnóstico Conjunto de Problemas.
En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que
necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en
desarrollo organizacional. En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para
ser atendido. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser
implementadas. Schein nota que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre
cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el
cliente es a veces "no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción... yo sospecho
muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y
recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el
'paciente' ". Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema,
puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la
suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la
posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema.
6. Acción.
Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá, convienen las acciones a realizar.
Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse
depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.
7. Integración de Datos después de la Acción.
Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que
las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede calibrar, medir, y determinar los efectos
producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo
diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es que es
cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa
dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.
6. Técnicas de intervención en DO.
Toda intervención debe tener en cuenta la naturaleza psico-sociotécnica abierta de toda organización, por lo
que no se deberá aplicar la misma herramienta a cada una. No tener en cuenta dicha naturaleza múltiple
podría suponer un fracaso. Pese a ello se distingue:
1.Ténicas de procesos psico-socio, que se utilizan con el objetivo de producir cambios a nivel individual y de
interdependencia (counselling o coaching, técnicas de desarrollo de equipos, de gestión de conflictos, de
desarrollo intergrupal, análisis de papeles, técnicas de feedback,...)
2.Técnicas tecnoorganizativas, que tratan de facilitar la utilización y optimización de las nuevas tecnologías
y la modificación y aplicación de nuevas estructuras y estrategias empresariales (elaboración del plan
estratégico, sistemas de enriquecimiento del trabajo, dirección por objetivos, valoración de puestos de
trabajo, círculos de calidad,...)
En la práctica, existen dos enfoques que, a veces se entrecruzan y otras se aplican por separado, incluso
dependiendo de diferentes personas.
Son:
-Entrenamiento y desarrollo. Constituye la noción que podemos denominar microscópica (individual).
Tiene poco en cuenta la cultura de la organización, la estrategia y los sistemas, con lo cual en muchas
ocasiones lo único que consigue es crear una mayor insatisfacción en los receptores de esa formación, ya
que se sienten impotentes para poder actuar con y desde las ideas, conocimientos y técnicas adquiridas. Se
prepara y se forma a los futuros profesionales de la competencia, pues una vez adquiridos los
conocimientos, el individuo puede marcharse a otras organizaciones.
-Desarrollo organizacional. Que constituye la noción macroscópica (planteamiento sistémico y global). En
estos casos, se trata de aunar y potenciar lo humano con la tecnología disponible y no situar a lo humano
frente a la tecnología. El concepto de sistema global se hace imprescindible, aunque se trate de lograr la
máxima eficiencia del subsistema local en cada caso.
7. Dificultades, peligros y obstáculos a prever en un proyecto de DO.
Dado que la casuística es muy amplia e imposible de enumerar, a continuación se nombran solo las más
comunes.
1.Resistencia al cambio.
Puede manifestarse de muchas formas y provenir con frecuencia de miedos (a la pérdida de prestigio, a la
pérdida de estatus personal), defensa de posición de los colaboradores, miedo a quedarse “fuera de juego”
por desconocimiento de las nuevas reglas, “no estoy dispuesto a arriesgar o esforzarme por algo que no me
va a aportar nada positivo”.
2.Desconfianza en el proyecto.
Responde a: “quizá en otras organizaciones, pero, ¿aquí?”; “no estan teniendo en cuenta nuestra historia”;
“¿otra vez?, ¡ya se cansarán!”.
3.Fantasías y ansiedades, que responde a expectativas desmesuradas de los posibles logros del proyecto
(“confundir molinos con gigantes”, “quizá nos quieran lavar la cara para vendernos”).
4.Falta de apoyo/involucración/ejemplo de la dirección.
Todo proceso de DO exige unos agentes de cambio operativos y otros “agentes de cambio espejo”. Estos
últimos vienen personalizados en la dirección (de la organización o de la unidad en cuestión). El director
general acude a la primera reunión, a la segunda, pero a la tercera manda al subdirector y a la cuarta el
subdirector a su secretario, ya que “ellos están para otras cosas”.
5.Incapacidad para vender el cambio a la organización.
No es suficiente con informar sobre el cambio a realizar. Hace falta encontrar los argumentos (ventajas y
beneficios para cada “cliente interno”) que convenzan a los interesados de que el cambio va a proporcionar
un balance positivo de ventajas e inconvenientes.
6.Dificultad en seleccionar y acotar el área sobre la que se va a realizar la intervención.
Si estamos pensando en una intervención global, una de las primera decisiones a tomar es la de “por dónde
conviene empezar” y “cómo”. Podemos trabajar “en vertical” y escoger una unidad que podamos utilizar de
piloto y/o escaparate o bien trabajar en horizontal escogiendo a un nivel directivo interdepartamental. La
elección de un sistema u otro así como el nivel o unidad son aspectos importantes que pueden “marcar” la
marcha del proyecto.
7.Falta de participación en cada nivel en que se vaya a intervenir.
Cuando se trata de un cambio que signifique la evolución en la cultura de la organización, o en aspectos
clave de comunicación-organización, no es e3xtraño encontrarse con nudos y bloqueos organizativos, es
decir, que las dificultades encontradas en los niveles bajos organizativos fueron fácilmente subsanables y
sin embargo, los frenos aparecieron en los niveles directivos intermedios de la organización. El resultado fue
que en el momento de requerirles los resultados de la acción de cambio que tenían encomendada, ésta se
encontraba sin realizar ya que otras urgencias y prioridades “de la organización” han impedido poder
dedicar tiempo a dicha acción.
8.Peligro por parte del consultor a “entrar en pánico” por el desorden.
Una de las dificultades que se le presentan al consultor es la discriminación entre el “desorden que tiene
que ser ordenado” y el que es inherente a la naturaleza y cultura de la organización y que no perjudica el
proceso de cambio previsto. Hay que discernir entre el objetivo correcto (no se puede romper todo lo que
existe hasta aquí y hora) y elegir las prioridades y momentos.
9.Tendencia a buscar las decisiones más aparentes.
La presunción por parte del consultor de que el sentido común sólo lo utiliza él es muy peligrosa. La falta de
información puede llevar a aplicar una “aparente solución” sin haber descubierto la verdadera causa del
problema. Además de la propia, hay que hacer uso de otras lógicas.
10.Confusión entre trabajar con grupos o personas o trabajar “sobre el proceso”.
El DO exige el diseño previo del proceso y la programación de actividades implicadas en el mismo,
analizando asimismo la interdependencia entre ellas y los efectos directos e indirectos que cada una ejerce
en todo el proceso.
11.Confusión del DO con un programa de formación.
Es una de las más usuales. Se suele pensar con frecuencia que la formación es un fin, cuando no una
panacea, y que es independiente de cualquier aspecto organizativo. En un proceso de cambio
organizacional, la formación puede constituir una de las etapas o bien utilizarse como instrumento de
sensibilización, pero es realmente difícil que logre por sí el cambio sin intervenir además en aspectos
organizativos y de política de dirección de personas.
12.Búsqueda del consultor como “chivo expiatorio”.
En estos casos, el consultor es considerado como un “árbitro” que se inclina por una de las posiciones que
puedan existir dentro de la empresa, cuya contratación valida la determinación ya tomada.
13.Petición de “recetas” y resultados a corto plazo.
La consultoría es tratada como un dispensario de recetas y píldoras para calmar el dolor
momentáneamente. Hay que encontrar el origen del mal y las causas que lo producen para ir trabajando a
partir de ahí.
14.Dificultad para captar el juego de poderes y conflicto de intereses.
Utilización del consultor como muñeco de “pim, pam, pum”, en medio de una lucha de poderes o en pleno
conflicto de atribuciones o intereses.
15.El cliente no comunica explícitamente cuál es el fin último que persigue al llamar a un consultor.
Puede darse el caso de que el cliente no sabe cuál es el problema de fondo o la forma de abordarlo, pero
también se da aquél en el que puede tener muy claro qué es lo que trata de conseguir con el encargo hecho
al consultor, pero lo disfraza de cara a éste, para vestirlo como “más profesional” o por miedo a que el
encargo no sea aceptado, o que es él mismo el problema.
16.Dificultades de presupuesto, oportunidad, estructura, mentalidad.
El proyecto queda truncado por dichos motivos.
17.Dificultad en la evaluación.
Los proyectos de DO son de difícil evaluación en cuanto a rentabilidad económica del proyecto, debido a
que por un lado suelen ser proyectos a medio plazo y por otro, existe un cúmulo de factores exógenos
(recesión económica del país) o endógenas (cambio de director general, presidente,...).
18.Remover lo personal.
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