Se traduce en el miedo a la invasión de la privacidad personal o profesional de cada miembro de la
organización, creando la aparición de barreras.
TEMA VII. TÉCNICAS PARA EL DESARROLLO Y SEGUIMIENTO
DE PROYECTOS.
7.1.MÉTODO PERT.
O.INTRODUCCIÓN.
Las técnicas utilizadas para combinar los recursos o controlar las actividades de tal manera que se lleven a
cabo los planes como fueron establecidos se llaman MODELOS DE RED. Estos modelos se utilizan
especialmente para proyectos que no son de naturaleza rutinaria o repetitiva, siendo necesaria la
coordinación para asegurar que se completen las tareas previas requeridas antes de iniciar las tareas
subsiguientes.
Los modelos de red proporcionan los medios para lograr estos propósitos y son ayudas valiosas para la
planificación y el control de la gerencia.
La técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) es un modelo de red que minimiza los conflictos,
retrasos e interrupciones en un proyecto coordinando las diferentes partes de todo el trabajo. El objetivo del
PERT es terminar el trabajo programado y, aunque no resuelve los problemas de un gerente, sí ayuda a
identificar y a prevenir los problemas, así como a encontrar soluciones realistas.
El PERT es especialmente útil para proyectos no repetitivos, que el gerente nunca ha realizado y
probablemente no realizará otra vez. Estos proyectos poseen dos características:
1.Son extremadamente complejos, debido a que deben realizarse cientos o miles de actividades
interdependientes.
2.La mayoría de las actividades se llevan a cabo una sola vez y no se repiten.
En este tipo de situaciones el PERT es muy útil debido a que permite que el gerente considere al proyecto
en su totalidad y, de esta manera, generalmente da como resultado una utilización óptima de los recursos.
Así pues,
1.APLICACIONES ESPECÍFICAS DEL PERT.
Comenzó a aplicarse este método en el campo aerospacial de los EEUU de América, a finales de los años
cincuenta. Ello permitió a los gerentes de dichos programas, mediante la identificación de las vías más
largas en todas las actividades necesarias para completar el proyecto, concentrar sus esfuerzos en las
actividades que afectaban en forma importante el tiempo total de dicho proyecto. Hoy en día, casi todas las
principales dependencias gubernamentales que intervienen en el programa espacial utilizan el PERT.
También se utiliza en la construcción de plantas, edificios y hospitales nuevos, diseño de automóviles
nuevos, construcción de barcos y de reparaciones de aeroplanos.
2.EJEMPLOS DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCION CON PERT.
El uso del PERT y otros modelos de red incluye dos pasos fundamentales:
El desarrollo de la red.
La estimación de los requerimientos del tiempo de actividad.
1.El desarrollo de la red.
Las redes del PERT se desarrollan alrededor de dos conceptos clave:
-las actividades, que son el trabajo necesario para terminar un suceso en particular.
-el suceso, que es la realización de una actividad en un punto particular en el tiempo y se sirve de éste.
En los diagramas del PERT, un suceso se designa con un círculo y una actividad se representa como una
flecha que une dos círculos.
El PERT se centra en la identificación de los sucesos y actividades con suficiente precisión, de manera que
sea posible seguir de cerca los logros mientras el proyecto se desarrolla. Para el desarrollo de una red de
PERT existen cuatro fases básicas:
1.Definir cada actividad necesaria.
2.Estimar la duración de cada actividad.
3.Construir la red.
4.Encontrar la RUTA CRÍTICA, esto es, la ruta más larga en tiempo desde el suceso inicial hasta el suceso
final.
2.La estimación de los requerimientos del tiempo de actividad.
La variable principal en una red de PERT es el tiempo. Debido a que los proyectos del PERT son
generalmente únicos, están sujetos a mucha incertidumbre. El PERT está diseñado para tratar
específicamente con el problema de la estimación del tiempo.
Para los proyectos del PERT se requieren estimaciones de tres tiempos para cada actividad. El individuo o
grupo elegido para hacer la estimación de cada tiempo debe ser el que esté más estrechamente
relacionado y sea el responsable de la actividad específica en consideración. Las estimaciones necesarias
de los tres tiempos son:
1.Tiempo optimista. (a). Es el tiempo en el que la actividad podría terminarse si todo sucede a la perfección
y no se presentan obstáculos ni problemas.
2.Tiempo más probable (m). Es la estimación más realista del tiempo en que podría terminarse una
actividad. Es el tiempo que, con mayor frecuencia, esperaríamos que una actividad se terminara si ésta se
repitiera muchas veces.
3.Tiempo pesimista (b). Es el tiempo requerido si todo sale mal y se presentan muchos obstáculos y
problemas.
Para calcular el tiempo esperado (te), que es el que puede estimarse satisfactoriamente para cada
actividad, se utilizará la siguientes fórmula:
Se observa que en la fórmula para calcular el tiempo esperado, el peso asignado al tiempo más probable es
mucho mayor que el peso asignado a los tiempos optimista y pesimista, ya que éstos tienen sólo una
pequeña probabilidad de presentarse. Obsérvese también que los tiempos optimista y pesimista reciben el
mismo peso.
Cuando existe mucha incertidumbre en un proyecto, esta estimación de tres tiempos es una ventaja
importante del PERT, el cual, aunque introduce una característica complicada, reconoce las situaciones que
pueden producir problemas en la planificación para el futuro. La estimación de los tres tiempos
generalmente da como resultado un mayor grado de exactitud en el cálculo del tiempo y, más que nada,
proporciona al gerente la oportunidad de tomar en cuenta y evaluar el grado de incertidumbre involucrada
especialmente en la ruta crítica.
3.La ruta crítica.
La ruta crítica es la secuencia de actividades que requiere más tiempo desde el suceso inicial hasta el final,
por lo tanto, el cálculo más importante en una red de PERT es la ruta crítica.
Con el aumento de la complejidad de los proyectos, el desarrollo de las redes de PERT también se vuelve
más complejo; de hecho, si no pudieran desarrollarse por medio de programas de cómputo, el uso del
PERT estaría seriamente limitado.
3.EL VALOR DEL PERT.
1.Mejora de la planificación.
Los modelos de red ayudan a los gerentes a resolver las dudas que surgen en los proyectos cuando no se
hallan disponibles costos estándares ni datos acerca del tiempo. Eso supone que aunque un proyecto se
encuentre aún en la etapa de planificación, el gerente puede realizar varios pasos para disminuir el tiempo
total necesario para terminar el proyecto. La reducción del tiempo puede lograrse:
-al reducir el tiempo esperado en la ruta crítica, transfiriendo los recursos o los fondos adicionales de
aquellas actividades que pueden solventar el gasto debido a que no requieren tanto tiempo para terminarse.
-al eliminar alguna parte del proyecto que previamente podría haberse considerado como deseable, pero no
necesaria.
-al agregar mayores recursos (personal o maquinaria).
-al comprar un componente si el tiempo requerido para producirlo es demasiado largo.
-al cambiar algunas de las tareas a actividades paralelas que previamente se hayan planeado en serie.
2.Un mejor control da como resultado una mayor ventaja.
La planificación necesaria para construir la red contribuye significativamente a la definición y al control
concurrente definitivo del proyecto. En el caso de PERT, la elaboración de la red es una tarea bastante
ardua que obliga a la persona que planifica a visualizar el número, las diferentes clases y secuencias de
todas las actividades necesarias.
A principios de los años setenta, aparecieron diversos programas de gráficas computadorizadas con la
capacidad de producir diagramas de redes PERT de alta calidad y exactitud en pocas horas; los analistas
simplemente delinean la red, capturan la información en el formato apropiado y la someten al procesamiento
en el computador, y, en unas cuantas horas reciben una red completa y terminada. Las rutas críticas
aparecen identificadas y resaltadas en la red producida por el computador y cualquier actualización o
corrección subsiguiente puede ser rápidamente procesada.
TEMA VIII. LAS REUNIONES.
8.1. TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL.
1.DEFINICIÓN
Es la técnica creativa para el análisis de problemas con un propósito especial: combinar opiniones
individuales para permitir la toma de decisiones.
2.LA ESTRUCTURA DEL GRUPO.
El grupo se compone de personal heterogéneo y generalmente competente que trata de abordar el
problema a partir de diferentes marcos de referencia que representan canales de cada campo del
conocimiento (incluyendo contacto con persona del exterior que ofrecen su pericia no alineada con la
organización), con un líder que facilita el proceso creativo.
3.LOS PAPELES DEL GRUPO.
Cada individuo explora junto con todo el grupo todas las ideas que surgen sobre el problema, sin importar lo
intuitivas que sean o lo rudimentarias que puedan parecer.
4.¿CUÁNDO Y CÓMO DEBE SER UTILIZADA?.
- Cuando el asunto a tratar en la reunión se considera de extraordinaria importancia.
- Se pretende tener una visión l más amplia posible de la cuestión
- Se trata de priorizar problemas o soluciones en el esquema de una reunión de tipo tradicional.
5.OBJETIVOS.
-
Identificar y definir problemas.
-
Mejorar el proceso de toma de decisiones.
6.CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA.
-
Comunicación espontánea entre los miembros y no dirigida exclusivamente al líder.
-
La participación total de cada uno de los miembros.
-
La separación entre generación de ideas y evaluación de las mismas.
-
La separación entre la definición del problema y la generación de estrategias de solución.
-
Suspender los juicios y evitar las preocupaciones iniciales por las soluciones, de manera que la
atención se concentre en el análisis y la exploración, más que en la dedicación a encontrar
soluciones cuanto antes.
7.NORMAS Y ESTILO DEL GRUPO.
El tono social y emocional del grupo se caracteriza por:
-
Un ambiente relajado y sin tensiones.
-
Intercambio de ideas entre los miembros de forma cortés.
-
El comportamiento motivado por el interés en el problema en lugar de la preocupación por los
resultados a corto plazo.
-
La ausencia de castigos relacionados con la postura o ideas sostenidas.
-
Brindar apoyo a la originalidad y a las ideas poco usuales y permitir la excentricidad.
-
Buscar el comportamiento que separa la fuente del contenido en la evaluación de ideas e
información.
-
Esforzarse por una perspectiva no autoritaria, con un punto de vista real sobre la vida y la
independencia de criterios.
-
Buscar apertura en la comunicación, donde los individuos maduros y con confianza en sí
mismos ofrezcan ideas espontáneas al grupo para exploración mutua sin la amenaza de que
estos individuos queden expuestos.
-
Evitar deliberadamente la credibilidad a los resultados o decisiones a corto plazo.
-
Buscar el consenso, pero aceptar la decisión de la mayoría cuando éste no puede lograrse.
8.DESARROLLO DEL PROCESO.
1.Generación silenciosa de ideas por escrito
El Director de la TGN llevará a cabo las siguientes actividades:
-
Presentará por escrito la pregunta que encabezará el panel.
-
Leerá la pregunta en voz alta.
-
Pedirá a los participantes que escriban sus ideas en frases cortas.
-
Pedirá que trabajen en silencio y de forma independiente.
-
Moderará la reunión, para que la conducta de los participantes se ajuste a la técnica,
otorgándoles un tiempo determinado para que presenten sus ideas.
Claves:
-
No detenerse en aclarar cuestiones que no se refieran al proceso en sí.
-
Presentar la pregunta por escrito.
-
Conseguir una buena conducta de grupo y que los participantes escriban en silencio.
2. Registro de Ideas: aprobando aquéllas de contenido idéntico u homogéneo.
Ventajas:
-
Se obtiene un grado aceptable de anonimato. Separación ideas/personas.
-
Se maneja un gran número de ideas.
-
Permite agrupar las que tienen idéntico contenido.
-
Se posibilita la adhesión a las ideas forrmuladas por otros.
-
Se generan resultados en un espacio muy corto de tiempo.
Claves:
-
Anunciar claramente los objetivos que se pretenden.
-
Pedir que se presenten las ideas en frases cortas.
-
Reflejar todas las ideas emitidas.
-
Confirmar que es deseable que se enuncien variaciones sobre una misma idea.
-
Situar las ideas sobre el panel.
-
Agruparlas de acuerdo con el contenido.
-
Suscitar aclaraciones del grupo sobre como efectuar la agrupación.
-
Hacer la síntesis de las ideas expuestas sobre el mismo papel.
-
Procurar que el panel con todas las ideas sea visible por todo el grupo.
3.Debate aclaratorio.
Mister Wong
Portal para Investigadores y Profesionales
