2 TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.
Por último, y tras los postulados anteriores, se tratará la mejora de las técnicas de comunicación de la
organización. Los gerentes que desean convertirse en mejores comunicadores tienen que realizar dos
tareas diferentes:
1.
Mejorar sus mensajes, es decir, la información que desean transmitir.
2.
Tratar de comprender mejor lo que las demás personas están tratando de comunicarles.
Así pues, deben convertirse en mejores codificadores y descodificadores y deben tratar no sólo de ser
comprendidos, sino también de comprender. Las técnicas para mejorar la comunicación son el
seguimiento, la regulación del flujo de la información, la utilización de la retroalimentación, la empatía, la
simplificación del lenguaje, escuchar con atención y la utilización de los sistemas informales de
comunicación.
El seguimiento.
Consiste en que, cuando la persona supone que su mensaje no fue entendido, siempre que sea posible,
intentará determinar si el mensaje que envió fue recibido.
La regulación del flujo de la información.
La regulación del flujo de las comunicaciones asegura un flujo óptimo de información a los gerentes,
eliminando la barrera de la sobrecarga en la comunicación, pues se controla tanto la calidad como la
cantidad de las comunicaciones. La idea se basa en el principio de excepción de la dirección, el cual
establece que solamente las desviaciones importantes de las políticas y procedimientos deben ser
sometidos a consideración de los gerentes. Entonces, en función de la comunicación formal, con los
gerentes debería establecerse comunicación solamente en caso de asuntos excepcionales, y no por el mero
hecho de comunicarse.
La utilización de la retroalimentación.
La retroalimentación es un elemento importante en la comunicación eficaz de dos direcciones, ya que
proporciona un canal para recibir respuesta, permitiendo al comunicador determinar si el mensaje fue
recibido y si se produjo la respuesta esperada.
En la comunicación de persona a persona, es posible la retroalimentación directa; sin embargo, en la
comunicación hacia abajo se presentan errores frecuentemente debido a que hay pocas oportunidades de
retroalimentación de parte de los receptores.
La retroalimentación por parte de la gerencia es ineficaz si no fomenta la mejora en el rendimiento de los
empleados.
Características de las retroalimentaciones eficaz e ineficaz.
Retroalimentación eficaz
Retroalimentación ineficaz
Intenta ayudar al empleado
Intenta subestimar al empleado
Específica
General
Descriptiva
Establece juicios
Útil
Inapropiada
Oportuna
Inoportuna
El empleado la escucha con interés
El empleado toma una actitud defensiva
Clara
Incomprensible
Válida
Errónea
La empatía.
Es la aptitud de una persona de asumir el papel de otra (de ponerse en su lugar), así como sus puntos de
vista y emociones. Esta aptitud incluye estar orientado hacia el receptor más que hacia el comunicador. La
forma de una comunicación depende principalmente del conocimiento que se tiene de los receptores. La
empatía requiere que los comunicadores se coloquen en la situación de los receptores con el propósito de
prever la forma en que va a ser descodificado el mensaje.
Cuanto mayor sea la diferencia entre las experiencias y la formación del comunicador y del receptor, mayor
será también el esfuerzo que debe realizarse para encontrar intereses comunes, en los cuales existen
aspectos de la experiencia que se superponen.
La simplificación del lenguaje.
La complejidad del lenguaje supone una de las barreras importantes para la comunicación eficaz. Se dan
situaciones en las que los profesionales tratan de utilizar el lenguaje propio de su profesión para
comunicarse con individuos que no pertenecen a su grupo de profesionales. Los gerentes deben recordar
que en la comunicación eficaz interviene la transmisión de comprensión, ya que si el receptor no
comprende, no existe comunicación.
El estudio de casos indica que la simplificación, utilizando el lenguaje correcto, es importante en las
organizaciones, de tal forma que los cursos y las prácticas para mejorar las comunicaciones escritas están
aumentando de popularidad.
ESCUCHAR CON ATENCIÓN
NO ES SUFICIENTE SÓLO ESCUCHAR, SINO QUE ES NECESARIO ESCUCHAR Y COMPRENDER.
DEJAR HABLAR ES EL PRIMER Y EL ÚLTIMO MANDAMIENTO.
Esta decisión de escuchar es la más importante de la lista, pues las pautas anteriores son inútiles a menos
que el gerente tome la decisión consciente de escuchar; es mucho más importante darse cuenta de que la
comunicación eficaz incluye ser comprendido y comprender a los demás, ya que entonces y sólo entonces
esas pautas pueden ser útiles.
La utilización de los sistemas informales de comunicación.
El rumor es un importante canal de comunicación informal que existe en todas las organizaciones; funciona
como un mecanismo de desviación y con frecuencia es más rápido que el sistema formal que esquiva. En la
mayoría de los casos, los gerentes pueden contar con el hecho de que el rumor es rápido, eficiente, exacto
y satisface la necesidad de comunicación de las personas y, debido a que es flexible e implica
comunicación de persona a persona, el rumor o “chisme” es capaz de transmitir información rápidamente.
GUÍA PARA SABER ESCUCHAR:
Deje hablar.- No puede escuchar a los demás si siempre se la pasa hablando.
Escuche con una mente abierta.- No establezca juicios previos, centre su atención en el mensaje y
decídase a sacar el mayor provecho posible del encuentro.
Haga que su interlocutor se sienta cómodo.- Deje de hacer cualquier otra cosa que no sea escuchar, ayude
a la persona a hablar libremente, elimine todo gesto, actitud o movimiento de rechazo. Muestre interés
atendiendo para comprender y no se muestre predispuesto para rebatir.
Centre su atención en lo que le están diciendo.- Concéntrese en el contenido del mensaje y no en la forma.
No se distraiga con los tics nerviosos, muletillas o fallas de pronunciación de su interlocutor, deje lo
superficial y vaya al núcleo de la comunicación.
Elimine las distracciones.- No mueva papeles ni tamborilee, prevenga o elimine cualquier posible
interferencia, si hay mucho ruido externo cierre la puerta o vaya a un área más aislada.
Conserve la calma.- Sea paciente, no se precipite en hacer juicios, no interrumpa, espere a que la otra
persona termine de hablar, antes de dar una respuesta. No se aleje o corte la comunicación bruscamente.
No pierda el control, una persona irritada puede malinterpretar o tergiversar la comunicación.
Muestre empatía con los que hablan.- Trate de ponerse mentalmente en el lugar de su interlocutor y ver las
cosas desde su perspectiva.
Centre su atención en las ideas principales.- Identifique las ideas principales en lo que la persona dice, esto
será lo que deberá recordar más tarde, detectando la esencia de la conversación, el resto se recordará
como ideas de soporte.
Escuche la totalidad del mensaje.- Evite por otro lado la tendencia a resumir, no se prejuicie o crea adivinar
lo que le van a decir con las primeras palabras que dice su interlocutor, ni lo corte dando por supuesto el
resto. Usted puede estar equivocado y adelantando juicios erróneos.
Haga preguntas.- Esto estimula al hablante y le muestra su interés y que lo está escuchando. Por otra parte,
hacer preguntas permite la retroalimentación o correcciones a tiempo de las malas interpretaciones.
Además, hacer preguntas ayuda a conocer mejor los argumentos o razones del que habla.
Evite en lo posible las discusiones y las críticas.- Tanto unas como otras, suelen poner a la gente a la
defensiva y como reacción pueden "enconcharse" encerrándose en sí mismos o enojarse, y aunque usted
gane la discusión, en realidad pierda.
No se deje llevar por sus emociones.- Ciertas palabras, frases, o el tono de voz en que se dicen provocan
emociones en el oyente, aprenda a controlarse para no interrumpir la comunicación, ni asumir una actitud
negativa o ponerse a la defensiva.
No sueñe despierto.- Muchos malos oyentes, se van mentalmente de la conversación, porque empiezan a
pensar en otras cosas, a veces se conectan y se desconectan de la comunicación perdiendo gran parte del
mensaje. Sintonícese con su interlocutor y evite cualquier pensamiento distractor tomando una parte activa
en la conversación, haciendo preguntas, identificando los elementos clave, leyendo lo que dice "entre
líneas" el hablante. Examine las evidencias y saque sus conclusiones sobre la situación.
Enfréntese al material complicado.- Algunos temas son de difícil comprensión para el que escucha y
resultan difíciles de seguir. No se intimide, aproveche para aprender, realice preguntas. No se aísle ni deje
que una presentación complicada lo desanime.
TEMA X. LA MOTIVACION.
10.1. NECESIDAD DE MOTIVACIÓN.
10.2 CARACTERÍSTICAS
EL PROCESO DE MOTIVACIÓN
Una organización orientada a los resultados espera de sus miembros un nivel de participación suficiente
para la aceptación de sus objetivos, el mantenimiento y la consecución de los mismos.
El logro de estos objetivos se manifiesta a través de la competencia de los individuos, para la cual se ponen
en juego factores psicológicos adicionales además de las habilidades, las aptitudes y las destrezas; esos
factores adicionales son el interés, la intención o la voluntad de ejecutar esas tareas; en definitiva factores
motivacionales.
Podemos definir la motivación como el estado que se genera en el individuo como consecuencia de los
motivos. Es aquel factor o grupo de factores que mueven a la persona hacia la acción.
Designa los determinantes de la decisión de iniciar el esfuerzo para realizar una determinada tarea, la
decisión de realizar un determinado nivel de esfuerzo y la decisión de persistir en el desarrollo de ese
esfuerzo durante un determinado período de tiempo.
A grandes rasgos podemos indicar que la energía de cada individuo fluye a través de dos canales
fundamentales: su capacidad y su motivación. La capacidad es una palabra global para referirnos a lo que
una persona puede hacer, mientras que la motivación se refiere a lo que una persona quiere hacer. Así
pues, la capacidad y la motivación no van por líneas paralelas, sino de una manera integrada, no pudiendo
separarse en la actuación individual puesto que los dos tipos de factores son manifestaciones de la misma
vitalidad o energía. El otro factor que debe tenerse en cuenta en toda actividad es el modo en que se
percibe el contexto en el que el individuo va a actuar. Dicho de otra manera, la actuación de un individuo es
la expresión de su capacidad y motivación canalizadas por la percepción e sí mismo en una situación
concreta.
PROCESO DE MOTIVACIÓN
¡¡¡....Sin motivación no puede haber satisfacción....!!!
Las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los
años y de las épocas.
La satisfacción en el trabajo pasa evidentemente por la satisfacción con el salario, pero esto no es todo: la
motivación de los trabajadores es de una dinámica compleja; las condiciones de trabajo, el entorno, el trato
que se recibe de los superiores, el respeto y reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada uno, la
calidad de vida en el trabajo,...etc., son también factores de satisfacción importantes y por lo tanto motivan a
una persona a dar lo mejor de sí misma en su actividad.
Teorías más conocidas.
MC CLELLAND
Mc Clelland destaca como necesidades especialmente relevantes en el contexto organizacional, las
necesidades de logro, de pertenencia y de poder.
Logro: el logro impulsa a los sujetos a superar las normas y estándares establecidos al realizar sus
actividades y a mejorar, constantemente, sus propias realizaciones.
Los sujetos con elevada necesidad de logro prefieren tareas de dificultad intermedia, que ofrezcan por una
parte, una buena probabilidad de éxito, pero que ofrezcan también cierta dificultad para que el éxito tenga
un significado real. Prefieren además tareas con retroalimentación rápida que les permita conocer los
resultados de su ejecución y mejorarla, y buscar situaciones en las que pueda asumir responsabilidades en
la solución de los problemas.
La necesidad de logro se describe como una orientación a magnitudes de calidad que consisten en que el
individuo se posicione frente a las mismas percibiendo una situación de competencia y considerando su
realización.
De aquí se deduce que:
-Su objetivo es conseguir un logro. De este logro como tal, y no de una recompensa, surge el sentimiento de
satisfacción.
-la prestación tiene que alcanzar un nivel de satisfacción fijado por el individuo.
-los niveles de exigencia se refieren a una magnitud determinada de medición cualitativa. Por eso se
necesita una información de retroalimentación.
-el comportamiento motivador de las prestaciones depende de tres variables: la fuerza de la necesidad de
las prestaciones, el valor de atracción de las prestaciones percibidas como reto y el grado de realización.
-la necesidad de logro surge de dos formas: por un lado la búsqueda del éxito y, por otro lado, el intento de
evitar fracasos.
Necesidad de poder: la necesidad de poder, que se describe como la búsqueda de encontrarse fuerte en
primer lugar y, en segundo, comportarse con pleno poder. En resumen, es la necesidad de tener influencia
sobre los otros y la posibilidad de ejercer control sobre ellos.
Los individuos con elevada necesidad de poder prefieren situaciones competitivas y orientadas hacia el
status y suelen estar más preocupados por ganar prestigio e influencia que por una realización efectiva.
La necesidad de pertenencia: es la búsqueda de una relaciones humanas amistosas basadas en una
vinculación con otros, un intercambio de sentimiento de afecto y una integración en la comunidad.
Los individuos en los que predomina la necesidad de pertenencia tienden a agradar y a buscar la
aceptación de los otros y prefieren las situaciones cooperativas a las competitivas.
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