Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional presentan un Modelo Integrador de
Motivación, donde la relación entre motivación - desempeño - satisfacción sigue siendo el punto focal.
Este Modelo Integrativo combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenómeno de la
motivación: necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y
satisfacción.
Este modelo representa algunos de los descubrimientos más recientes sobre el tema de la motivación.
Las recompensas son la base misma de este proceso. La conducta es una función de sus consecuencias.
Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que reciben
por lo que hacen. Recompensas que pueden ser tanto extrínsecas como intrínsecas.
El desafío del dirigente consiste en saber que tipo de recompensa espera cada individuo y luego asociarla
con el desempeño.
Conviene reflexionar que si una organización desea una fuerza laboral con motivaciones elevadas, debe
estar preparada para pagar por el buen desempeño. Cosa que se complica en las instituciones no lucrativas
o regidas estrechamente por los sindicatos, debido a las mismas restricciones internas; de ahí que en estos
casos se requerirá de buenos administradores, capaces para negociar y convencer, o bien resignarse a
aceptar algo menos que el rendimiento posible.
TEORIAS RECIENTES
Las últimas tendencias están en posiciones próxima a este enfoque de Herzberg.
Peters entiende que los trabajadores logran sus cuotas y objetivos porque estos se establecen (a menudo
por los propios interesados) para permitir que sea así.
Ello quiere decir que:
1.Al fijar los objetivos han de tener en cuenta que los sujetos que deben llevarlos a cabo puedan realmente
conseguirlos.
2.Lo importante de la consecución del objetivo, sea fácil o difícil, es que está asumido puesto que en ese
caso es un motivador de primer orden independiente de la virtualidad de los resultados conseguidos. Así, el
factor principal de la motivación es simplemente la autopercepción entre los individuos motivados de que en
realidad lo están haciendo bien.
En organizaciones líderes, los sistemas están pensados para celebrar el triunfo cuando se produce;
introducen elementos de refuerzo positivos (recompensas) y negativos (amenazas de sanciones) cuando se
producen (Peters al respecto cita expresamente a Skinner).
Según Peters, la lección más importante de Skinner es el papel de los refuerzos positivos de las
recompensas por los trabajos bien hechos. Skinner se fija de un modo especial en la asimetría entre los
refuerzos positivos y los negativos (esencialmente la amenaza de sanciones). Dicho con brevedad, los
refuerzos negativos producirán un cambio de comportamiento, pero a menudo de forma extraña,
impredecible e indeseable. Los refuerzos positivos originan también un cambio de comportamiento, pero,
por lo general, en la dirección pretendida.
En este sentido es importante la forma en que se llevan a cabo los refuerzos, más que su intensidad. Como
características principales se resalta que deben ser específicos (contener la mayor cantidad de información
posible), inmediatos al conocimiento del logro (aunque en un primer momento el reconocimiento adopte una
forma simbólica), viables (no siempre se van a producir grandes éxitos, por consiguiente hay que reconocer
los pequeños triunfos) y fomentando una atención intangible pero muy significativa de la alta dirección.
Pero ello tiene una desventaja, que el refuerzo regular pierde efecto porque la gente acaba por contar con
él. Por consiguiente, los refuerzos impredecibles e intermitentes dan mejor resultado. (Un refuerzo irregular
sería contar con visitas de los directivos en las áreas de trabajo).
Finalmente, Peters insiste, como características motivadores de organizaciones eficaces, en aquellas que
inciden en la utilización de las motivaciones intrínsecas y en la posibilidad de que los equipos puedan
establecer sus propios objetivos. Así las empresa sobresalientes están impulsadas por unos cuantos
valores esenciales y luego, dan amplia libertad a los empleados para que tomen iniciativas en apoyo de
dichos valores: para que encuentren sus propios caminos y de ese modo hagan propios la tarea y su
resultado.
Desde que Peters publicó su libro “En busca de la excelencia” se han ido reforzando en las organizaciones
más avanzadas aquellos elementos más sutiles de la estrategia motivacional.
Partiendo de la base de que dirigir supone recanalizar las energías individuales hacia una acción única
óptima, tanto en lo económico como en lo social para poder pasar de lo disperso a lo concreto y por tanto a
lo efectivo, se han ido utilizando diversas estrategias para conseguir esa recanalización de energías
individuales.
En las organizaciones tradicionales el individuo está continuamente confrontado con el desfase o el
antagonismo entre su interés personal y los intereses de la organización; no tiene la percepción de trabajar
para sí, sino más bien la percepción de estar “obligado” a trabajar y de estar sometido a exigencias
externas.
La filosofía taylorista descansa sobre el control externo de tipo represivo. Los cambios tecnológicos, como la
informática, no sólo no cambian este planteamiento sino que pueden reforzarlo (los controles informáticos
son más sofisticados).
La superación de este enfoque, que ya no es viable por la propia evolución de las personas y de las
necesidades, pasa por la sustitución del control externo por el autocontrol, se trata de “hacer querer” más
que de “hacer”. El individuo que hace suyos los intereses y objetivos de la empresa es la mejor garantía
para la consecución de los fines del grupo; lo que se busca es la interiorización de los valores, de los
objetivos y de la filosofía de la organización, a través de una serie de sistemas perfectamente coordinados
que coanalicen la energía individual en el marco de una coincidencia de intereses del individuo y de la
organización y que tiene como fín último la adhesión a través de proyectos comunes.
CONCLUSIÓN
Los objetivos externos de una organización pueden ser múltiples; dependerán de las actividades, de la
demanda, de los clientes,..... Sin embargo los objetivos internos siempre se reconducen a labores de
coordinación. Coordinación de tareas a través de personas. La consecución de la eficacia se canaliza a
través de las actuaciones de las personas y si es cierto que las organizaciones eficaces lo son en la medida
en que son eficaces sus directivos, la motivación de las personas –la experiencia lo demuestra- es
fundamental.
Es responsabilidad de los directivos crear un ambiente en el cual las personas se sientan motivadas.
Afirmar que los directivos motivan a sus subordinados equivale a decir que llevan a cabo esas cosas que
van a satisfacer los deseos e impulsos de los subordinados e inducirlos a actuar en la forma esperada, o
sea, de tal manera que contribuya a los fines de la organización.
Se ha estudiado una serie de teorías de la motivación, que no todas, más adecuadas para la realidad de
nuestras organizaciones, y de ellas se deduce:
Los factores de motivación son múltiples.
No existe la persona promedio, y en consecuencia, habrá que conocer en cada caso, en cada
ambiente, los elementos de motivación que pueden ser más adecuados en función de las
propias personas.
Ligado a lo anterior, es fundamental realizar un diagnóstico del clima laboral para conocer los
problemas y en función de estos las aspiraciones reales.
Las motivaciones intrínsecas, en general, son más efectivas que las extrínsecas
La comunicación debe ser un instrumento importante en la gestión diaria en tanto es la base de
cualquier estrategia motivacional y expresamente en tres ámbitos de actuación:
1. Coherencia en la relación declaraciones/actuación, por implicar la manifestación de la
propia coherencia motivacional.
2. Información adecuada y suficiente (hay organismos públicos que han impulsado oficinas
de información interna).
3. Presencia de los directivos en las áreas de trabajo.
Los objetivos son por sí mismos motivadores. Ello es así porque representan el contraste entre
la realidad y el ideal.
Los objetivos deben ser posibles porque es decisivo que los individuos triunfen.
Hay que utilizar con normalidad y cotidianeidad el reconocimiento y el refuerzo positivo.
Se pueden sacar todavía más conclusiones, pero esta es la labor del directivo en el ámbito que le es propio.
Definir los objetivos de motivación a partir del previo diagnóstico y empezar a aplicar en su nivel los factores
motifacionales posibles y más adecuados y facilitar e impulsar el mismo proceso en todos los niveles de la
organización.
HERRAMIENTAS DE LA MOTIVACIÓN.
En contra de lo que se ha creído durante mucho tiempo, no todas las herramientas que contribuyen a la
motivación se reducen a recompensas económicas. Utilizar herramientas no económicas para la motivación
puede ser interesante para las organizaciones públicas que se mueven en un ámbito de restricciones
presupuestarias. Sin embargo, es aconsejable combinar varios tipos de herramietnas de motivación.
Veamos, a continuación, algunas de las medidas más comunes para motivar:
1.El trabajo.
Indudablemente una de las formas más eficaces de motivar es el propio trabajo. Hacer del trabajo una
ocupación interesante, un reto para la persona que lo desempeña es, sin embargo, difícil. No todas las
personas trabajan en aquello que desean y, además, una vez satisfecho este interés, es complicado, en la
mayoría de los casos, evitar que el trabajo se rutinice.
Veamos algunas estrategias de motivación en relación con el trabajo:
-
La participación: se trata de establecer un estilo de dirección donde los trabajadores se sientan
implicados en la adopción de decisiones, sean acreedores de la confianza en su capacidad técnica y
personal, lo cual conlleva la delegación, la escucha activa,...
-
El enriquecimiento del trabajo: con tareas que supongan mayor responsabilidad y autonomía. El
concepto de enriquecimiento del trabajo es consecuencia de los estudios realizados por Herzberg
(1976). Enriquecer una actividad significa configurar más ambicionsamente el trabajo, de modo que le
resulte posible, a la persona que lo realiza satisfacer motivos de más alto valor como la responsabilidad
y el éxito.
-
La ampliación del puesto de trabajo: incrementar el número de tareas que una persona realiza para
evitar la rutinización del trabajo.
-
Adecuación de las recompensas a las personas: es conveniente conocer cómo valora cada empleado el
tipo de recompensa. No todas las personas desean el mismo tipo de recompensa, o su valor no es el
mismo para unos y otros. Además, las personas pueden varias a lo largo de su vida de preferencias
respecto a las recompensas que desean.
-
Adecuación de las recompensas al nivel de ejecución: de forma que la persona que recibe la
recompensa considere que es adecuada o equitativa en relación al esfuerzo realizado.
-
Adecuar, en la medida de lo posible, los objetivos y metas individuales a las de la organización.
2.El dinero.
Gran número de organizaciones traducen todavía hoy la motivación exclusivamente en dinero. Si bien es
cierto que el dinero es un instrumento de motivación poderoso, también lo es que las personas no se
mueven únicamente por motivos económicos: además del dinero existen otros motivos por los que las
personas trabajan.
Una de las principales críticas realizadas a la escuela Taylorista fue precisamente la obsesión con el dinero
como único factor que podía influir en el comportamiento de las personas. La concepción del hombre como
un Homo economicus fue superada y ya hemos visto como otros autores conceden una importancia relativa
a incluso demasiado escasa al dinero.
En la mayoría de las organizaciones se utiliza un sistema de recompensas económicas como factor de
motivación (primas, complementos a la productividad...). Un sistema de recompensa no es, sin embargo,
ilimitado (no puede constantemente subirse el salario) y si bien puede proporcionar extraordinarios
beneficios, también puede resultar muy caro. Si se decide optar por él deben tenerse en cuenta ciertas
circunstancias:
1.
El empleado debe tener clara preferencia por el dinero, puesto que aun mostrando una
inclinación por ganar más dinero, no todas las personas están dispuestas a sacrificar su vida
privada o su relación con el grupo por obtener más. Por otro lado, es importante destacar que,
una vez iniciado un sistema de motivación de este tipo, es imposible o muy difícil sustituirlo
porque las personas que se han beneficiado no puede prescindir de él fácilmente.
2.
El trabajador debe tener claro que un aumento de dinero exige también un aumento del
rendimiento en el trabajo, que sea demostrable. Cuando se premia a alguien con dinero debe
hacerse inmediatamente después de realizado el esfuerzo para que la persona lo perciba como
lo que representa, un premio.
3.
El trabajador debe darse cuenta de que un mayor esfuerzo conduce al mayor rendimiento. A
medida que aumenta su esfuerzo, el rendimiento aumenta en la misma medida.
3.Las recompensas informales.
-
El simple agradecimiento: en ocasiones, la recompensa puede traducirse en el simple agradecimiento
(la palmadita en la espalda) por el esfuerzo realizado. Sin embargo, agradecer algo implica que alguien
se ha dado cuenta del esfuerzo que el empleado ha realizado, que alguien ha pensado que debía
agradecerse y que alguien lo ha agradecido. El coste en términos económicos es mínimo pero
contribuye en gran medida a mantener una moral elevada.
-
El reconocimiento público realizado ante los compañeros: ello puede realizarse mediante la celebración
de un acto, la entrega de una insignia, un diploma, ... (En las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del
Estado existe un factor motivador cual es el reconocimiento social de su labor).
-
La escucha activa y la respuesta:cuando un trabajador comunica algo a su superior espera una
respuesta de algún tipo. En muchas ocasiones esto no ocurre, lo cual perjudica notoriamente al
establecimiento de un feedback entre la organización y los empleados.
4.Las recompensas formales.
Los programas de recompensa organizativa necesitan de una atención y actualización constante. Hay que
tener siempre presente una serie de aspectos:
1.
Las recompensas deben ajustarse a las necesidades del personal. El sistema debe ser flexible.
2.
El sistema debe ser justo en comparación con las recompensas que reciben otros compañeros y
los colegas de otras organizaciones, y debe estar en relación con el trabajo desempeñado. Es
conveniente que el empleado reciba su premio inmediatamente después de haber realizado su
esfuerzo y de recibir la felicitación.
3.
Debe destacarse el valor de recibir una recompensa de forma que la persona que la recibe
considere su importancia, pero sin sobrevalorarla en exceso.
4.
Las recompensas deben anunciarse de la forma que merecen y hacerse públicas en un acto
dispuesto a tal efecto.
5.
Otros medios: recompensas en forma de viajes, formación, beneficios sociales, sanitarios,...
5.LA AUTOMOTIVACIÓN.
La automotivación implica que el empleado debe conocer cómo automotivarse en su trabajo. Para ello, debe
ser capaz de definir y exponer cuáles son sus metas y objetivos. Mientras, el jefe inmediato debe colaborar
en esta definición. De modo que la distribución de papeles cambia:
-
Mandos: cómo y con qué te motivas (antes cómo y con que se motiva).
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