La actividad adtva viene regulada por una serie de normas, de derecho público, que no han sido
dictadas por la propia Admón que tiene que aplicarlas, sino por otros entes distintos
(Parlamento, Gobierno, etc...).
Esta actividad adtva pesa o influye, a veces de forma muy directa, sobre la vida cotidiana y
profesional de los individuos a los que va dirigida, que son, en principio, todos los ciudadanos.
En la prestación de servicios públicos, el cliente, normalmente, es cautivo, no tiene libertad de
elección. Esto produce que su actitud sea bastante más crítica con el servicio que recibe.
Además siente que se trata de un servicio ya pagado, se utilice o no, por lo que cuando lo
demanda, exige una respuesta rápida y eficaz.
Según esta perspectiva, una Admon moderna debe considerar los siguientes aspectos:
1.
Eficiencia y eficacia en el uso de los recursos.
2.
Gestión adecuada de los recursos humanos, como activo principal en toda clase de
empresas. Sin una gestión eficaz de los recursos humanos, cualquier intento de cambio y
modernización estaría condenado al fracaso. Esta consideración, hace necesaria la
optimización del binomio persona/puesto, la motivación, la retribución y el estímulo oportuno
para que el factor humano sea conductor eficaz del proceso de cambio.
3.
Innovación y adaptación constante a los requerimientos de los ciudadanos. Debe
innovarse a través de la búsqueda de nuevos modos de gestión, de una adaptación constante a
los requerimientos de la sociedad. Y todo ello debe ser realizado por el componente humano
(funcionarios) que deben sentirse actores y protagonistas de las nuevas orientaciones y factor
primordial del éxito de la implantación.
EN DEFINITIVA, UNA MEJORA GENERALIZADA DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS.
5.3. El CLIENTE.
Toda organización encierra una cierta división del trabajo a diferentes niveles: Entre Unidades y entre
Puestos de Trabajo. La interdependencia entre departamentos y entre personas ha hecho que las
relaciones se organicen con un objetivo funcional que, evite la posibilidad de indefiniciones, dudas sobre
responsabilidades que ocasionan conflictos.
Esta forma de organización que las relacione es lo que se conoce con el nombre de “cadena proveedor-
cliente”.
1.RELACION CLIENTE-PROVEEDOR (RCP)
La relación cliente-proveedor es un método que postula que cada organización, cada servicio en la
organización, cada uno de nosostros en su trabajo, tiene al menos, un cliente y un proveedor. Este método,
tiene por objeto identificar claramente clientes y proveedores. Esta relación nos permite actuar más
eficazmente, tanto a través de la empresa como a nivel de cada individuo, por un mejor servicio al cliente.
Se parte de la consideración de que toda organización en la que se desarrollan trabajos es una cadena de
relaciones cliente-proveedor que está mediatizada por el hecho de que el cliente externo orienta el sentido
de las relaciones internas.
La justificación de esta organización de relaciones se basa en la consideración de que cada unidad de
trabajo (persona o grupo) es un sistema de transformación, en el que cada unidad o servicio incorpora un
valor añadido.
2.ASPECTOS RELEVANTES DE LA RELACIÓN CLIENTE-PROVEEDOR
1.
A nivel individual, la RCP es un instrumento contradictorio que nos permite ver los aspectos relacionales
de nuestro puesto de trabajo bajo una nueva luz y, sin llegar a “jugar a los comerciantes” de manera
lúdica.
Es una buena herramienta de sensibilización en el ámbito de nuestras relaciones de trabajo y es,
también, un medio eficaz de lucha contra los despilfarros.
2.
Si consideramos a la organización globalmente, el aseguramiento de la calidad se desarrolla a través de
relaciones de intercambio y relaciones sociales, en las que desde luego, se encontrarán clientes y
proveedores, cualesquiera que sean las exigencias ante los proveedores o en los puntos de contacto
con el cliente.
La cadena cliente-proveedor no se limita al exterior de la organización, sino que está igualmente
constituída para cada flujo de actividad de una red interna, cliente-proveedor, de persona a persona, de
unidad a unidad.
La aplicación de la relación cliente-proveedor conduce rápidamente -a todos los niveles- a acturar
según las necesidades de los clientes (de ahí la necesidad de definir las exigencias) y ya no en función
de las necesidades de “funcionamiento internas”.
3.NOCIONES BASICAS EN LA PUESTA A PUNTO DE LA RCP.
Es un hilo conductor que, de malla en malla, atraviesa la organización.
Es una herramienta de la calidad total, llena de virtudes prácticas, que nos aporta un nuevo esclarecimiento
fructífero a numerosos problemas encontrados en las actividades de la organización.
Desde la búsqueda de las necesidades efectivas de los clientes hasta la verificación de la satisfacción de
los multiples interlocutores, el conjunto de las RCP se desarrolla a través de toda la organización en una
red, con frecuencia compleja.
La eficacia global depende de cada malla de la red y sobre todo de la eficacia de enlace entre las
diferentes mallas. Uno de los factores determinantes del éxito radica en la adecuación de la distribución de
la organización en eiferentes mallas.
Aunque no sean de idéntica naturaleza, hay una necesaria continuidad en la cadena RCP con las
interacciones. La calidad de la RCP internas fluirá sobre la calidad de las relaciones con los proveedores
externos cuya buena disposición repercutirá como garantía de las RCP. Se trata de uno de los fundamentos
de la orientación de la organización al cliente.
El proveedor es el que procura algo que un cliente tiene necesidad. Fuera de la empresa,la noción de
cliente y de proveedor es común, se emplea a diario. El cliente es el que compra y el proveedor el que
vende. Cliente y proveedor forman una pareja en la que existen necesariamente relaciones.
La regla del juego es que cada uno se esfuerce en obtener lo más posible del otro:
El cliente debe expresar sus necesidades de la manera más clara posible, este es su primer
deber.
Debe existir una correspondencia entre las necesidades expresadas y las prestaciones
proporcionadas, sino el cliente va a buscar otra fuente de prestaciones para satisfacer sus
necesidades, si puede. En caso contrario, las necesidades se harán cada vez más agudas.
El proveedor, por su experiencia/habilidades debe proporcionar un servicio de calidad que
responda a las necesidades reales de su cliente. El cliente se esfuerza en precisar lo mejor
posible sus necesidades.
Será conveniente medir adecuadamente los resultados de los esfuerzos realizados, es decir, un indicador
de calidad. Esta voluntad de obtener una buena calidad en la relación se materializa en un acuerdo formal,
por ejemplo, bajo la forma de un contrato.
DOS IDEAS
Primera.- Una pareja cliente-proveedor pertenece a una cadena de la que es un eslabón. Esta integración
es uno de los factores de potencia de la RCP interna.
Segunda.- Cada eslabón no se limita a realizar una simple vinculación entre su proveedor y su cliente.
Aporta un “plus” resultante de su propia actividad (trabajo) que constituye el valor añadido.
UN BUCLE DE RELACIÓN SE APOYA SOBRE LA MEDIDA DE CONFORMIDAD (DE NEGOCIACION).
Las prestaciones ofertadas al cliente corresponde a las prestaciones obtenidas por el proveedor,
modificadas por el valor añadido por el trabajo realizado.
Un proceso clásico de bucle de relación se establece entre el eslabón considerado B, el eslabón anterior A y
el eslabón posterior C.
Ahora bien, debemos ser conscientes de que todas las exigencias del cliente no pueden ser satisfechas - al
menos de inmediato -, de ahí la necesidad de la CONCERTACIÓN y del establecimiento de ACUERDOS.
Acuerdos que nos conducen a asegurar la coherencia entre los intercambios posterior/anterior.
La medida de la conformidad de lo que pasa con lo previsto se hace necesaria para ayudar, por bucles
secundarios a la satisfacción de las necesidades del cliente.
¿CÓMO ESTABLECER LA RCP INTERNA, EN LA QUE CADA UNO ESTÁ COMPROMETIDO?
¿Quién de nosotros no ha sentido las ganas de establecer en el marco de sus funciones profesionales, la
RCP en la que está implicado?.
¿Quiénes son mis clientes?
Es la pregunta importante y la experiencia nos muestra que no es raro olvidarse de alguno. Para poder
responder de manera exhaustiva a esta cuestión, es útil asociar a la lista de los clientes, la lista de los
servicios que nosotros proporcionamos. Eso sí, sin olvidar la menor interfase operativa.
La confrontación de ambas listas nos podrá en evidencia más fácilmente los olvidos.
¿Cuáles son las verdaderas necesidades de mis clientes?
Tenemos la costumbre de trabajar junto a otras personas y, lo normal es que las cosas han podido
evolucionar sin que nadie lo sepa. Tenemos muchos procedimientos que regulan nuestros procesos, pero
“no se sabe si están al día”.
La expresión “la necesidad del cliente” debe acompañarse de un método para medir el grado de satisfacción
obtenidos. Se puede definir tres niveles de satisfacción:
0.
Necesidad insatisfecha.
1.
Necesidad parcialmente satisfecha.
2.
Necesidad satisfecha.
¿Cuál es la representación gráfica de mis RCP?
Las exigencias son las características mutuamente acordadas entre un cliente y un proveedor. Estas
exigencias deben acordarse lo más cerca posible de las necesidades y deben representar una aceptación o
satisfacción mutua. Ahora bien, el enfoque debe ser objeto de reflexión en la óptica de “lo justo necesario”.
Debemos olvidarnos de la costumbre de pedir más: la transparencia debe reinar. Proveedor por proveedor,
hay que hacer las listas de las exigencias y verificar bajo que forma los proveedores poseen las
informaciones relativas a estas demandas.
El acuerdo de exigencias en una negociación con acuerdo de especificaciones.
Hay que definir también los criterios de medidas de la realización de estas exigencias, sin los cuales los
deseos no serán concretos (utilizaremos los tres niveles de 0 a 2 antes definidos).
¿Cuál es el nivel de coherencia entre mis principales exigencias respecto a mis proveedores y la
satisfacción de las necesidades de mis clientes?
Para ello, desarrollaremos un cuadro en el que frente a cada necesidad importante de mis clientes figuren
mis exigencias respecto a mis proveedores. Una indicación 0 ó 1 permite codificar el grado de pertinencia
de mis exigencias para el servicio de mis clientes:
0 = esta exigencia no tiene relación alguna con la que demandan mis clientes.
1 = existe una relación.
¿Cómo presentar las conclusiones a mis interlocutores? El contrato.
El análisis de cada RCP debe confrontarse entre clientes y proveedor para verificar el nivel de
correspondencia entre las diferentes visiones. Cada desviación puesta en evidencia es un riesgo potencial
de no-calidad: su resolución debe negociarse.
Este paso dado conduce sistemáticamente a clientes y proveedores a intercambiar informaciones sobre sus
relaciones y esto bajo una clara operativa, lo más cercana posible a la simple observación de los hechos. La
negociación que de él se deriva permite poner un nuevo rigor en los intercambios y una eficacia
incrementada de cada uno subrayado por el establecimiento de un contrato, verdadero “código de buena
práctica”.
5.4.TECNICAS DE MEDICIÓN. HERRAMIENTAS
Medir la calidad es la condición necesaria pero no suficiente para su mejora contínua, factor esencial para el
éxito de las empresas. La calidad total nos enseña que todas las funciones de una empresa, sin excepción,
tiene que ver con la calidad. Por tanto, la calidad debe medirse en todo, no sólo en los departamentos
técnicos de producción, sino también en todos los servicios de la empresa.
Según el punto de vista desde el que se contemle la gestión de la Admon surgen dos conceptos de calidad:
Calidad Externa: conformada por el resultado de la prestación de sercicios al ciudadano, según
la percepción de éste. Se verá medida por el grado de satisfacción del cliente, la cual es el
objetivo de la calidad.
Calidad Interna: según la forma en que se produce la prestación del servicio desde el
organismo que lo preste.
La medición de la calidad en los servicios públicos debe enfocarse desde dos ópticas que, aunque
diferentes, se interrelacionan entre sí por la forma en que se afecta mútuamente.
Medición de la calidad externa.
Al ser la calidad externa la percibida por los ciudadanos, su medición debe realizarse a través de la
evaluación de las apreciaciones de esos ciudadanos.
La evaluación de la calidad de servicio externa deberá ser realizada a dos niveles:
El inmediato al servicio, donde su evaluación se basa en los resultados percibidos por el cliente.
A través de la evaluación de la imagen percibida tanto por el cliente como por el no cliente.
-Medición a través del ciudadano-cliente
El ciudadano-cliente es aquél que ha recibido el servicio de la Institución pública. Evalurará la calidad del
servicio en base a su experiencia.
Metodos
Los estudios con que pueden abordarse la investigación sobre el ciudadano pueden ser realizados a tres
niveles de acuerdo con la profundidad que se quiera dar a la información a obtener.
-
NIVEL I. MÉTODOS CUANTITATIVOS SOCIOLÓGICOS. Hábitos, opiniones, comportamientos
tangibles (hechos públicos). Se refiere a los sondeos, encuestas, teléfono permanente, cartas a
la Dirección,... Son actos que puede llevar a cabo el ciudadano-cliente y a veces el no cliente.
-
NIVEL II. METODOS CUALITATIVOS PSICOSOCIOLÓGICOS. Actitudes, motivaciones,
imágenes. Principalmente se usan los Grupos de Discusión o entrevistas no estructuradas
(individuales).
-
NIVEL III. MÉTODOS CLÍNICOS PSICOLÓGICOS. Fobias, manías, complejos.
La información obtenida en el nivel I podrá ser explicada y justificada por la conclusiones que puedan
deducirse en el estudio del nivel II y éstas lo serán por el resultado que resulte de la indagación en el nivel
III.
Medición de la calidad interna
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