Se realiza a través de la evaluación de los parámetros que determinan la eficacia de la prestación del
servicio. Estos parámetros deben ser establecidos en razón de dos enfoques:
-
Eficacia interna: aquella que determina la calidad del trabajo de los procedimientos, de la
organización,....
-
Eficacia externa: aquella que puede ser percibida por el cliente (actuaciones facilitadoras,
atención al ciudadano, agilidad burocrática, ....).
La medición y evaluación de la calidad obtenida se realiza a través de estadísticas, índices, gráficos de
control, análisis de fallos y costes de calidad y no calidad, auditorías de calidad, de comunicación, de
gestión....
HERRAMIENTAS.
BRAINSTORMING.
El brainstorming o Tormenta de Ideas es una técnica que parte del supuesto básico de que si deja a las
personas actuar en un clima totalmente informal y con absoluta libertad para expresar lo que se les ocurra
existe la posibilidad de que, entre la serie de cosas imposibles o descabelladas que digan, aparezca una
idea brillante que justifique todo lo demás.
Esta técnica incluye una serie de reglas estrictas cuyo propósito es fomentar de ideas mientras se evita la
inhibición de los participantes. Las reglas básicas son:
-
Ninguna idea es demasiado ridícula. Se alienta a los miembros del grupo a que exterioricen
cualquier idea aunque sea extremista o parezca fuera de lugar.
-
Cada idea presentada pertenece al grupo, no a la persona que la declara. De este modo, los
integrantes del grupo pueden utilizar y elaborar nuevas ideas basadas en las de los demás.
-
Ninguna idea debe ser criticada. El propósito de la sesión es generar y no evaluar ideas.
La tormenta de ideas se utiliza ampliamente en la publicidad y algunos otros campos donde es
evidentemente eficaz. En situaciones diferentes, ha resultado menos exitosa debido a que no hay
evaluación o jerarquización de las ideas generadas, por lo que el grupo realmente nunca concluye el
proceso de solución de problemas
LA TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL.
Que no se ampliará en este caso al ser objeto de temas posteriores.
EL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DEL PROFESOR ISHIKAWA.
La calidad de un servicio en su proceso de prestación siempre está sujeta a ciertas variaciones. En cada
organización el proceso de prestación de servicio no se realiza siempre de forma idéntica.
Las variaciones inevitables e inherentes en la naturaleza del servicio prestado indican que existen
innumerables causas en la combinación “Hombre, Procedimiento y Adecuación”, que ejerce su efecto sobre
cada resultado obtenido.
La variación de estos factores o causas explican las alteraciones en las características de calidad que
devienen en defectos o falacias sobre el producto final. Incluso se da el caso de que no todas las
variaciones afectan en el mismo grado.
Esta herramienta pretende identificar claramente las verdaderas causas. El proceso para identificarlas entre
todos los factores que intervienen se denomina “diagnóstico del proceso”. Un diagnóstico correcto será la
primera acción importante para determinar las relaciones múltiples causa-efecto que afectan a la calidad
final del producto objeto.
Un método que muestra una cadena de causas-efectos sencilla es “el diagrama causa-efecto o de espina
de pescado” debido a que es la forma que adopta, la del esqueleto de un pez.
Este método fue desarrollado por el profesor Kaoru Ishikawa.
5.5.CALIDAD TOTAL.
1.Concepto
Un programa de calidad total puede definirse como la secuencia de actuaciones, interrelacionadas entre
sí, cuya finalidad es elevar el nivel de calidad de TODAS las actividades que realiza una
organización. Así pues afecta a TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN, desde el primer directivo
hasta el último funcionario, desde las actividades de contacto con el público hasta la administración o
elaboración de presupuestos.
Ningún elemento de la organización puede quedar fuera del proceso de calidad total.
La única vía para la consecución de los objetivos del proyecto es, pues, que el programa de calidad se
asuma por las diferentes áreas de actividad como una parte más de sus operaciones cotidianas, y además,
bajo una óptica ya conocida, la del concepto de calidad ya estudiado.
Factores fundamentales para la puesta en marcha y consecución de todo programa de calidad total son EL
COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN Y LA ADHESIÓN DE LAS PERSONAS.
Con independencia de que la puesta en marcha del programa conlleva actividades puntuales de
planificación, programación y organización, es necesaria la toma de conciencia, por parte de todos los
participantes en el proyecto, de que las actividades de mejora contínua, prevención, control y
participación en acciones de calidad, deben incorporarse a todas las actividades de gestión de forma
permanente. De esta forma, se conseguirá mantener un alto nivel de calidad, que se traducirá,
necesariamente, en la mejora del nivel general de todos los indicadores de gestión, tanto a nivel interno
como externo.
EL COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
Debe ser real y manifestarse de forma contínua, de forma que pueda percibirse por todos los componentes
de la plantilla y a todos los niveles dentro de la organización.
Este compromiso debe manifestarse:
En los principios directivos y la política de Dirección:
- Definición de las misiones, directivas, y líneas de acción que demuestran los principios de
calidad.
- Utilizar medios para conocer y fomentar el grado de adhesión del personal al proyecto de
calidad total (entrevistas, encuestas, etc..).
- Establecer, fomentar y participar en un sistema estable de comunicación, que haga
posible la circulación de flujos de información en sentido ascendente y descendente.
En los comportamientos.
- Ímplicación personal y participación activa en las actividades más importantes del proyecto
(Planificación, formulación de objetivos, compromiso público, comunicación, acciones de
reconocimiento, etc.....)
- Implicación personal en la promoción de la filosofía de la calidad total en el exterior de la
institución.
En el tratamiento de la información.
-
Mediante la garantía de la idoneidad de las informaciones que se transmitan sobre el proyecto,
sus logros y su aplicación, así como sobre las demadas de calidad que hagan los clientes
externos, es decir, la sociedad en general.
En la forma de enfocar la dirección del programa.
- Cooperación entre directivos y mandos intermedios, facilitar la aparición y mantenimiento
de grupos de progreso y círculos de calidad, introducción de los principios de calidad en el
“management” diario (planificación, calidad en el diseño de acciones, prevención de riesgos,
gestión óptima de los recursos).
- Seguimiento de resultados, establecimiento de indicadores de medida de la calidad, que
permitan un conocimiento real de la situación y la toma de decisiones adecuada, y apoyo a
aquellas unidades que no alcancen los objetivos fijados.
- Implantación de sistemas de evaluación del nivel de calidad, así como la fijación, en todas
las áreas, de objetivos de la calidad.
LA ADHESIÓN DE LAS PERSONAS
La mejora del programa de calidad, por lo que refiere a los servicios públicos, es consecuencia, no ya de un
mayor o menor grado de CONTROL en los procesos de trabajo, sino de la implicación en el proyecto por
parte de los funcionarios que realizan de forma personal las actividades objeto de mejora.
De este modo, las personas se conviereten en actores y protagonistas, al mismo tiempo, de la puesta en
marcha del proceso de mejora de la calidad.
Actores: por la aportación individual de cada uno al proyecto, personalmente o a través de grupos de
trabajo, circulos de calidad.
Protagonistas: al tener constancia de que su participación es lo más importante para la puesta en marcha y
el mantenimiento de un programa de calidad.
Características de los colaboradores en el proyecto:
-
Que quieran hacerlo.
-
Que sepan como hacerlo.
-
Que puedan hacerlo.
Además debe producirse su inscripción en el programa, de forma autónoma y voluntaria, dentro de una
dinámica de progreso, y siendo una de sus funciones más importante la de actualizar el papel
tradicionalmente asignado a la jerarquía, de forma que se produzcan las acciones de mejora de la
calidad de forma emergente (de abajo hacia arriba), estimulando, sosteniendo la actividad de los
subordinados (tradicionalmente se hablaba de mandar, controlar).
Pero para lograr esta adhesión del personal al Proyecto, es necesario realizar una gestión eficaz de los
recursos humanos disponibles en la organización, de acuerdo con los siguientes puntos:
EDUCACIÓN/FORMACIÓN
COMUNICACIÓN INTERIOR
SISTEMAS DE PARTICIPACIÓN
RECONOCIMIENTO DE ESFUERZOS.
La eficacia y coherencia de esta política de gestión de recursos humanos se constata conociendo
periódicamente el grado de satisfacción de las personas con respecto a la organización y a su propio
trabajo.
PLAN DE MEJORA DE LA CALIDAD (PMC)
Se compone de 14 etapas predefinidas, cuya secuencia de implantación se puede alterar de acuerdo con
las necesidades reales de cada organización.
1.
Investigar el compromiso de la jerarquía.
Deberá comprometerse a perder determinados “principios inmutables” (poder de decisión, posesión
de la verdad, etc). Este compromiso será el motor del proceso de mejora de la calidad. Sin él no es
posible la puesta en marcha.
2.
Poner a punto un equipo de mejora de la calidad.
Deberán ser personas con conocimientos sobre calidad. Deberán desarrollar el proceso de mejora
de la organización.
3.
Medir la calidad.
Consiste en determinar si los diferentes procesos de trabajo funcionan de acuerdo con los
resultados previstos.
4.
Evaluar los costes de la calidad.
Revela el coste y los inconvenientes que comporta el realizar las cosas mal.
5.
Sensibilizar sobre la calidad.
Etapa de comunicación entre el personal, de forma que ello ayude a concienzar sobre la importancia
del programa y a producir un cambio que ayude a su desarrollo.
6.
Primera medidas correctivas.
En caso de aparición de la no-calidad.
7.
Planificación del día de “cero defectos”.
El Director del programa determina un día (día de arranque) en el que da a conocer a la
organización su total convencimiento e implicación en el programa.
8.
Formación del personal.
Para salvar las resistencia al cambio, mediante la puesta en práctica de distintas herramientas.
9.
Celebración de la jornada de cero defectos.
Dar a conocer públicamente el compromiso adquirido por todos respecto de la calidad.
10. Fijación de objetivos.
Se requiere un alto nivel de participación y consenso para su determinación.
11. La eliminación de las causas de errores .
Consiste en utilizar sistemas de detección de las causas de errores y distorsiones así como la toma
de decisiones para evitarlas.
12. Reconocimiento de los méritos.
No necesariamente económica.
13. Puesta en marcha de un consejo de calidad.
Tratará exclusivamente temas relacionados con el programa, con el fín de ayudar a ir más lejos
dentro de la mejoría.
14. Volver al conjunto del proceso.
La puesta en marcha general es un proceso interactivo que puede durar entre tres y seis años, por
término medio.
TEMA VI. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
6.1.EQUIPOS DE TRABAJO.
1.INTRODUCCIÓN.
Abordamos ahora un tema clave: la creación de los equipos de trabajo. En la actualidad se subraya la
importancia del equipo como unidad de trabajo en la empresa, y este se aplica tanto al equipo de dirección
como a cualquier grupo.
La experiencia demuestra que los equipos, lógicamente, se forman para acometer tareas específicas. De
ahí que en la mayor parte de los casos se preste muy poca atención al equipo como tal, a la interacción
entre sus miembros. Sólo según va apareciendo las tensiones y conflictos, reflexionamos sobre estos
aspectos internos; por ello, resulta luego costoso superar estas barreras de relación interpersonal.
¿Por qué no analizar lo antes posible, en grupo, los procesos propios del equipo de trabajo? Hacia este
objetivo tienen en la actualidad las empresas que van en vanguardia. Han experimentado las enormes
ventajas de atajar a tiempo el problema y, por ello, adiestran a su persona en las técnicas que facilitan la
creación del equipo y, sobre todo, promueven entre ellos aquellas actitudes que pueden garantizar la
integración y cohesión de los grupos. Las técnicas sirven de poco si no están avalados por un
comportamiento humano profundo.
El método clásico de toma de decisiones dista mucho de ser realista. De acuerdo con él, el proceso se
ordena en cuatro fases perfectamente diferenciadas:
1ª. En la primera, el responsable de la decisión establece claramente los términos del
problema planteado o necesidad existente.
2ª. En la segunda, identifica todas las posibles alternativas que puedan dar solución al
problema o satisfacción a la necesidad.
3ª. En la tercera le corresponde hacer la valoración de las distintas alternativas existentes
para clasificarlas según su idoneidad, en atención a sus ventajas, inconvenientes, etc.
4ª. Finalmente, en la cuarta se lleva a cabo la opción por una de ellas y posteriormente se
pasa a ponerla en práctica.
Efectivamente, éste es el método científico de toma de decisiones, pero como ya hemos avanzado, la
realidad es algo más compleja. En primer lugar, los individuos difícilmente son capaces por sí solos de
formular los problemas claramente, además de por sus propias limitaciones porque carecen de toda
información necesaria para hacerlo. Por otra parte, es prácticamente imposible que un sujeto, por las
mismas razones, identifique todas las alternativas existentes, pero además le resulta extremadamente difícil
valorarlas en términos objetivos. Es decir, existe un grado de riesgo variable en la toma de decisiones,
individual por la posibilidad de errores personales en la valoración, por la insuficiencia de los datos
disponibles y finalmente por la colisión entre los valores y objetivos personales y los de la organización.
Todo ello puso hace años en cuestión la teoría clásica de la toma de decisiones elaborada por los
economistas para optimizar el rendimiento de las personas, pero al mismo tiempo ha servido para reforzar
Portal para Investigadores y Profesionales
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