la importancia del trabajo en grupo, confirmándose la superioridad de los equipos de trabajo sobre la
actuación individual, a partir de la demostración de que la suma de los esfuerzos de varias personas en
un grupo es superior a la suma de los esfuerzos de esas mismas personas actuando por separado.
El trabajador se siente motivado cuando no solamente hace, sino que participa en la programación,
organización y control de su propio quehacer, y tiene la posibilidad de innovar. Encuentra así una tarea
enriquecida, capaz de atraerle. Al verse vinculado a funciones más amplias, se siente más responsable, la
realización de éstas en grupo, potencia aún más sus posibilidades propias y su contribución a la empresa.
Esta orientación no implica que sea él quien tenga la última decisión; sólo asegura su participación directa
en los cuatro procesos arriba indicados y ésta (lo indica la psicología de la organización) garantiza un fuerte
incremento en el rendimiento.
Este estilo de trabajo presupone la existencia del equipo y obliga al jefe a atender dos áreas fundamentales:
a)
El logro de los objetivos señalados a su grupo (funciones de rendimiento).
b)
La cohesión o mantenimiento del equipo (funciones de mantenimiento).
El hombre/mujer de empresa fácilmente se centra en la primera, más tangible y de resultados inmediatos, y
olvida crear el clima, hacer el equipo atractivo para sus personas, restado así posibilidades a la
organización. Las investigaciones más recientes subrayan la incidencia del equipo en el rendimiento: el
grupo de trabajo integrado es más eficaz. Como ventajas destacan:
1.
Un mayor nivel de productividad.
2.
Una atmósfera de trabajo más estimulante.
3.
Una comunicación más eficaz.
4.
Una división de trabajo más precisa.
5.
Un nivel mayor de compromiso con el grupo.
6.
Un nivel óptimo de motivación.
A estas ventajas hemos de añadir las que atañen al individuo desde una perspectiva más personal, ya que
el equipo satisface una serie de necesidades psíquicas experimentadas por el trabajador. Es por ello, el
medio óptimo para:
1.
Satisfacer la necesidad de afiliación de sus miembros.
2.
Aumentar su seguridad personal.
3.
Desarrollar o reforzar la percepción de su propia identidad (el individuo se descubre en
el grupo de trabajo).
4.
Conocer y contrastar la realidad.
5.
Estimular su creatividad.
Trabajamos, es verdad con un objetivo a largo plazo, pero es característico que los resultados podamos
palparlos de inmediato. Apenas se inicia una ación en este sentido por parte de la unidad, se percibe una
respuesta entusiasta de parte del personal, es la señal más clara de haber conectado con su mundo de
intereses vitales y su voluntad de compromiso. Esta primera respuesta exige lógicamente una maduración.
El equipo sólo se crea modificando actitudes y este cambio requiere tiempo hasta que llega a cuajar; lo
importante es contar ya desde un principio con su disponibilidad y entrega.
2.
REFLEXIONES SOBRE EL CONCEPTO DE TRABAJO EN EQUIPO.
Un grupo no se forma tan pronto como se reúnen sus componentes. Ha de formarse. Un grupo es
más, mucho más que un conjunto de personas, ya se trate de una comisión de trabajo, de una reunión de
propietarios de una finca o de un departamento de una empresa.
¿Qué sucede cuando se reúnen varias personas, media docena, que tal vez se conocían antes, pero que
hasta entonces no habían trabajado juntas? ¿Qué pasará entre ellas? Lo que va a suceder entre estas
personas es muy elusivo, volátil, esencialmente afectivo y apenas consciente. Consiste, en cierto modo, en
una serie de interrogantes que estas personas se plantean a un nivel preconsciente y con una fuerte carga
afectiva.
En esencia, cuando varias personas se incorporan a un nuevo grupo se plantean una serie de interrogantes.
Estos interrogantes representan una preocupación de la persona por sí misma. Se dan, en el plano
preconsciente. Se dan en un cierto orden. El primer interrogante es “¿Quién y qué voy a ser en este grupo?”
Este es el problema de la identidad. Toda persona tiene una identidad, que contiene una serie de registros,
de posibilidades; la resolución, la sistemática, el sentido del humor, la parsimonia, la reflexión la dominación,
la independencia, la locuacidad, la reserva, etc. En esencia, cada persona se pregunta: “¿Me dejarán ser tal
como soy?”.
El segundo interrogante puede formularse en los siguientes términos: “¿Podré influir tal cómo desearía?”.
¿Podré comunicar, en cierto grado, la marcha de este grupo?”. Todas las personas necesitan, cada una en
grado diferente, ejercer un cierto control sobre las circunstancias que las rodean y, en el caso de un grupo
humano, sobre sus componentes. Todos conocemos personas que necesitan, casi compulsivamente,
controlar la conducta de quienes las ordena, y otras en las que esta predisposición se da en grado
relativamente bajo. También, y ésta es la otra cara de esta necesidad, todos estamos más o menos
predispuestos a ser influidos por los demás. En este aspecto, conocemos personas más bien predispuestas
a ser influidas, relativamente sumisas, y otras más bien reacias a la influencia ajena –las llamaríamos
rebeldes.
El tercer interrogante es: “¿Tendrá el grupo en cuenta mis necesidades e intereses?”. El ser humano es por
naturaleza, menesteroso, tiene necesidades, materiales e inmateriales, y espera del grupo que las llene en
un grado satisfactorio.
A un nivel más profundo y menos patente está el cuarto problema: “¿Me aceptarán tal como soy? ¿nos
acercaremos?, ¿intimaremos?. Aquí está en juego la necesidad de afecto. Esta necesidad se refiere a
nuestra predisposición a intimar con los demás, a estar más o menos cerca de ellos.
Un grupo se forma a medida que realiza su trabajo: resolver problemas, tomar decisiones y ejecutarlas. Si
sus componentes encuentran una respuesta satisfactoria a los interrogantes que hemos examinado
anteriormente y encajan entre sí, el grupo puede no llegar a formarse o arrastrar una existencia muy
alicortada. Incluso, si el grupo llega a formarse, a menos que cuide las relaciones entre sus miembros y se
mantenga en forma, puede deteriorase. El trabajo de un grupo genera inevitablemente rozamiento. El grupo
ha de rendir –resolver problemas y tomar decisiones- y, al propio tiempo, ha de mantenerse en forma. De
aquí, la importancia de que un grupo cumpla dos clases de funciones: DE RENDIMIENTO Y DE
MANTENIMIENTO.
A.Funciones de Rendimiento.
Para que el grupo cumpla bien su cometido sus miembros han de desempeñar un amplio repertorio de
funciones. Se trata, en esencia, de que entre todos las abarquen. Debe producirse un cierto reparto, ya sea
explícito o tácito. Estas funciones son básicamente las siguientes:
a.
Adoptar iniciativas: sugerir nuevas ideas, nuevos procedimientos de trabajo, nuevos modos de
organizar el trabajo del grupo etc.
b.
Pedir información: solicitar clarificaciones sobre hechos relevantes en relación con los
problemas examinados. Pedir datos adicionales, etc...
c.
Pedir opiniones: solicitar información sobre los fundamentos de los juicios emitidos.
d.
Dar información: proporcionar datos o aportar experiencias pertinentes.
e.
Dar opiniones: emitir opiniones sobre los hechos o sobre las sugerencias formuladas.
f.
Elaborar: formular sugerencias a partir de los hechos y de las opiniones presentadas. Razonar
los fundamentos de las sugerencias formuladas, etc...
g.
Coordinar: mostrar las relaciones entre los miembros. Coordinar actividades.
h.
Orientar: definir la posición del grupo respecto del objetivo propuesto. Resumir. Cuestionar el
camino seguido.
i.
Evaluar: cuestionar la lógica del grupo o el valor práctico de sus conclusiones.
j.
Estimular: animar al grupo a continuar esforzándose.
k.
Ayudar en procedimiento: facilitar el trabajo del grupo realizando tareas rutinarias, tales como
hacer fotocopias, repartir papeles, preparar la sala de reuniones, etc..
B. Funciones de Mantenimiento.
A medida que el grupo funciona, se producen casi inevitablemente “rozamientos” que, de no subsanarse,
pueden obstaculizar su rendimiento. Por esta razón, la importancia de que los miembros del grupo
desempeñen ciertas funciones de mantenimiento. Estas funciones hacen referencia a la dimensión socio-
emocional del grupo. Dada la variedad de perfiles personales que probablemente se darán en el grupo,
algunos miembros asumirán estas funciones con más facilidad que otros. Estas funciones son,
básicamente, las siguientes:
a)
Animar: elogiar, dar reconocimiento, expresar interés en las aportaciones de los demás
miembros del grupo.
b)
Armonizar: mediar en las diferencias entre los miembros del grupo, intentar reconciliar
desacuerdos, aliviar la tensión, etc.
c)
Facilitar la comunicación: evitar malos entendidos, invitar a participar, etc..
d)
Observador: observar el comportamiento del grupo –el proceso mismo-, de tal modo que, en
caso necesario, pueda darle retroalimentación sobre su funcionamiento.
3.REQUISITOS DEL EQUIPO
1.
Circunstancias.
Para que se pueda hablar propiamente del equipo es preciso que se den una serie de circunstancias que lo
configuran como tal, más allá de los límites del simple grupo.
-
El conjunto de miembros ha de ser relativamente reducido, ya que de otro modo el conjunto
resulta inmanejable y la eficacia se ve comprometida.
-
Deben darse unos lazos interpersonales cualitativos. Un equipo es una red de lazos vivos, en
cuyos miembros existe una cierta coincidencia de pertenencia y una cierta forma de cultura
común. En él no hay sólo una adhesión, sino una aceptación y una voluntad de adhesión.
-
Debe existir una implicación personal que constituya un compromiso, una comunidad de acción;
lo que no significa identidad de acción, sino más bien complementariedad en la integración.
-
El objetivo colectivo es otro requisito para la existencia de equipo. Este no puede funcionar
como tal sin una intención común de caminar hacia una meta.
-
Existen límites y obligaciones que, aunque no sean percibidos exteriormente, se consideran
implícitos para los miembros del equipo, que deben renunciar a un cierto grado de libertad,
aceptar una táctica común, etc., para alcanzar el objetivo común.
-
La organización que será variable según el tipo de acción, los objetivos y el contexto.
Lograr todo lo anterior constituye una forma superior de hacer frente a los problemas que se les plantean a
nuestras organizaciones y de alcanzar los objetivos que persiguen. Pero es evidente que no resulta posible
lograrlo de un día para otro, aunque por el contrario, si lo sea el perderlo en corto plazo en el supuesto de
que se haya logrado previamente.
2.Necesidad
El trabajo en equipo es una actividad muy compleja y exigente. Requiere un extenso repertorio de
condiciones.
-
Confianza mutua, comunicación espontánea, apoyo mutuo, comprensión e identificación con los
objetivos de la organización, tratamiento de las posibles diferencias, habilidad para resolver
problemas y tomar decisiones en grupo y liderazgo.
El liderazgo es capital para el trabajo en equipo. Requiere la labor integradora de una persona –
habitualmente el superior jerárquico- para aunar las ideas y las voluntades de los componentes del
equipo.
Con el paso del tiempo, la composición del equipo cambia, debido al normal funcionamiento de la
organización. Unos se marchan; otros se incorporan. El grupo ha de asimilar nuevos miembros, con toda la
complejidad que este proceso implica. Los veteranos han de esforzarse por acoger al nuevo miembro, el
cual, a su vez, ha de esforzarse por adaptarse a los hábitos del grupo y poder aportar nueva vitalidad al
grupo. Todo esto lleva tiempo y paciencia. Aquí la labor integradora del jefe de equipo es clave.
En un equipo de trabajo concurren dos circunstancias:
1ª. El grupo piensa, realiza una actividad intelectual, consistente esencialmente en procesar
datos sobre hechos, opiniones y sugerencias.
2ª. Sus miembros experimentan sentimientos muy variados y se relacionan entre ellos;
están relajados o tensos, manifiestan acuerdo o desacuerdo, expresan apoyo o antagonismo. Esta es la
dimensión socio-emocional de la actividad del grupo.
Ahora bien, estas dimensiones no son independientes, sino que se influyen mutuamente. Especialmente, la
dimensión socio-emocional afecta a la dimensión intelectual, hasta el extremo de poder hacerla
improductiva. Puede pensarse en la diferencia abismal que se produce cuando predominan las expresiones
de acuerdo, de apoyo mutuo o de relajamiento en contraste con la situación en la que dominan las
expresiones de desacuerdo, de antagonismo y de tensión. La baja productividad de muchos grupos
proviene del predominio de esta última categoría de conductas. Es obvia pues, la importancia de la
dimensión socio-emocional. Más aún, de hecho, un grupo sólo es plenamente productivo cuando la
dimensión socio-emocional se ha desarrollado en sus aspectos positivos. Entonces, podemos decir
que hay grupo o, si se quiere, que hay espíritu de grupo.
4.TOMA DE DECISIONES.
Otro elemento a analizar es el procedimiento de toma de decisiones. La experiencia nos muestra que
nuestra entrega a la tarea dependen, fundamentalmente, de nuestra aceptación y compromiso con la
decisión, y si apenas intervenimos en ella, si nos vino “prefabricada”, rara vez nos identificamos y
entregamos consecuentemente a la tarea.
Existen procedimientos típicos, una vez descartada la unanimidad, que más bien suele ser rara en el grupo:
1.
Decisión autocrática: el jefe o un pequeño grupo toma la decisión sin participación de los
miembros del grupo. Él legitima y en ocasiones, es el método más eficaz a corto plazo.
Cuando se utiliza la consulta al grupo, y el responsable respeta las aportaciones de sus
subordinados disminuyen buena parte de sus inconvenientes.
2.
Votación mayoría-minoría: supone un grado de iniciación democrática. Sin embargo, es curioso
observar como provoca fuertes tensiones en el grupo de trabajo. La minoría no tiene más
remedio que replegarse y someterse a la decisión pero al no existir auténtica aceptación rara
vez se lleva a comprometer con la solución adoptada. En ocasiones, el rendimiento del grupo se
ve comprometido, desciende el nivel incluso más que si la solución hubiera sido formulada
dictatorialmente.
3.
Consenso: precisamente para evitar los inconvenientes de esta fórmula, cada vez más se trata
de adoptar “el consensus” como estrategia de trabajo. Se distingue de la mera votación por dos
características críticas:
-a) La solución es tentativa. La minoría queda más tranquila al comprobar que la decisión
está sometida a una futura evaluación. Ellos mismos van a comprobar los resultados. Caso de
no llegar a los apetecidos, el grupo se replantea el problema y echa mano de otra alternativa.
-b) La minoría queda convencida de que ha sido escuchada y respetada. Este es el
elemento clave, ya que en ocasiones el grupo tiene que decidir sin posibilidad de demorar la
decisión. Por escuchar entendemos “empatizar”, tratar de sintonizar en esa onda concreta; no
se trata de oír, aunque tantas veces confundamos ambos términos. De ahí el respeto. Si la
minoría llega a experimentar esta atención y respeto, acepta pronto la alternativa, lo que no
hace que desaparezca la dificultad.
Esta actitud de “escucha” y receptividad es una de piezas fundamentales del equipo de trabajo.
Cuando oímos, pero no escuchamos, nuestra mente se entretiene en construir y diseñar alternativas
personales, mientras otros miembros del grupo exponen sus puntos de vista. No existe conexión; los
miembros viven replegados sobre sí mismo, tratan de imponer sus soluciones sin intentar tender puentes
que faciliten la plena utilización del potencial del grupo.
5.RESOLUCION DE PROBLEMAS EN GRUPO.
Es un placer observar en acción a los buenos equipos. Los miembros se sienten comprometidos con el éxito
de la unidad, comparten valores comunes respecto a la seguridad del producto, la satisfacción del cliente y
también la responsabilidad de terminar un proyecto.
Por ser complejo y dinámico, el trabajo de equipo es sensible a todos los aspectos del ambiente
organizacional, Igual que el potente roble, el trabajo en equipo crece lentamente, pero en ocasiones decae
con mucha rapidez, como también el roble se derrumba sobre el suelo del bosque.
También existen problemas potenciales. A algunos funcionarios no les es fácil afrontar de una manera
responsable el abandono de las líneas clásicas de autoridad. La amplia participación en la toma de
decisiones consume mucho tiempo. La experimentación de nuevas actividades de equipo puede provocar
acusaciones de parcialidad por parte de otros empleados. Además, la combinación de los esfuerzos
individuales no siempre mejora el desempeño global. Por ejemplo, cuando los empleados piensan que sus
aportaciones a un grupo no pueden medirse, es posible que disminuyan su producción. Entre las causas de
este ocio social figuran una percepción de una división injusta del trabajo, la creencia de que los
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