Portal para Investigadores y Profesionales

Encuentra más Cursos o Publica tu Contenido en ElPrisma.com





Herramientas de la Administración Moderna



Enlaces Patrocinados






Navigation bar
  Start Previous page
 1 of 6 
Next page End 1 2 3 4 5 6  

Herramientas de la Administración Moderna
Investigación realizada y enviada por:
Profesor Luis Pavisich Serrate
egocentrico[en]cotas.net
BENCHMARKING
Conceptos:
Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una organización versus
los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia
registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos
de Benchmarking internos y descubrir así las “mejores prácticas de la organización”.
Es un proceso  sistemático, continuo de investigación  y aprendizaje para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas
de la industria. 
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores
más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.(David T. Kearns, Xerox
Corporation).
Tipos de Benchmarking
Interno: Parte de la base  de que dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos
procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la
misma empresa.
Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los
compara con los propios.
Funcional:  Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia
directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Producción, Recursos Humanos o
Finanzas.
Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en
la industria propia del investigador. 
Fases: 
Según Spendolini.
Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de información,
definición de los factores críticos de éxito...
Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función o interfuncionalidad o ad
hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y
responsabilidades del equipo, capacitarlos....
Identificación de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la
investigación,  búsqueda de las mejores prácticas.....
Recopilación y análisis de la información:  definición de los métodos como entrevistas, encuestas,
publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la información, analizar la información...
Aplicación.
Obstáculos:
Objetivos de Benchmarking demasiado amplios
Calendarios poco prácticos
Mala composición del equipo.
Éxito del Benchmarking:
Búsqueda del cambio 
Orientación a la acción
Apertura frente a nuevas ideas
Concentración en la mejora de las prácticas
Disciplina
Adecuada coordinación de  recursos y esfuerzos
Bibliografía:
Michael  J.  Spendolini: “Benchmarking”. Ed. Norma 1994
Harold Konntz & Heinz Weihrich: “Administración”. Ed. McGrawHill 1998.
CALIDAD TOTAL 
Concepto:
La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del
desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. De
igual manera esta participación debe verse reflejada en  las actividades que se realizan dentro de la misma. 
Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional  de la calidad solamente basada en  normas, que
atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos o servicios. Su
interés apunta a una idea estratégica que implica una permanente atención a las necesidades  del cliente  y a
una  comunicación continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y  preferencia de los clientes o
usuarios. 
Introductores (Gurúes):
Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc...
Algunos elementos de un programa de Calidad Total:
Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.
Visión de largo plazo.
Compromiso total de la Alta Dirección.
Administración participativa y trabajo en equipo.
Mejora continua de todos los procesos de la empresa.
Programa de capacitación en todos los niveles de al empresa.
Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones.
Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien
definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las
unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. 
Al dar una respuesta rápida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o
usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora
continua debe incluir ciclos regulares de planeación, ejecución y evaluación. 
Factores claves en la Calidad Total (Deming):
Atención al cliente. Tanto al cliente interno como al externo.
Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad.
Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos críticos,
indicadores de costos...
Apoyo sistemático. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales....
Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reducción de ciclos,....
Requerimientos:
Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen
desempeño. 
Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados.
Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad.
Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.
Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de trabajo.
Diseño de procesos con calidad. 
Reducción de desperdicios, problemas y costos. 
Herramientas Básicas:
K. Ishikawa, estableció siete herramientas básicas (seis estadísticas y una de análisis) de la calidad:
1.
El diagrama causa–efecto.
2.
Las hojas de verificación y recopilación de datos.
3.
Histograma.
4.
Diagrama de Pareto.
5.
Estratificación.
6.
Diagrama de dispersión.
7.
Gráficas de control. 
14 principios de Deming:
Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
Adaptar la nueva filosofía (de administración).
No depender más de la inspección masiva (integrar la calidad al producto desde el primer
momento).
Terminar con los contratos de compra basados sólo en el precio (relación de largo plazo con los
proveedores).
Mejora continua y por siempre del sistema de producción y servicios.
Instituir la capacitación en el trabajo.
Instituir el liderazgo.
Desterrar el temor (lograr clima de confianza).
Derribar barreras existentes entre las áreas de staff (trabajar en equipo más que
funcionalmente).
Eliminación de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones
adversarias).
Eliminación de cuotas numéricas (para evitar sólo tomar en cuenta los números y no los
métodos y la calidad).
Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo. 
Instituir un programa riguroso de educación y re-entrenamiento.
Tomar medidas para lograr la transformación (compromiso de la Alta Dirección).
La filosofía de la calidad total tiene una visión a largo plazo. Asimismo, es indispensable
retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo. 
La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carácter estratégico como el Benchmarking para
obtener información comparativa de las mejores prácticas de trabajo. 
Ciclo Shewhart (P: H: V: A:) = Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.
Planificar: Visión de futuro, compromiso gerencial actual y futuro....
Hacer: Conocer los procesos, rediseñarlos, aprender de los errores, ponerse las pilas....
Verificar: Detección de los puntos fuera de los límites prefijados y correcciones.
Actuar: Acción participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados, trabajadores...)
como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...)
Ideas sustentadoras de la Administración de la Calidad Total:
Enfoque de sistemas.
Herramientas de la Administración de Calidad Total.
Dirigida al cliente.
Compromiso de la Dirección.
Participación de empleados.
Bibliografía:
Rubén Rico. “Calidad Estratégica Total”. Editorial Macchi.1992.Argentina
Mary Walton.”Como Administrar con el Método Deming”. Editorial Norma. Colombia.1992
EMPOWERMENT 
Concepto:
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una
influencia real  sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos
a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. 
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos
ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Fundamento:
Según Koontz y Weichrich, funciona así:
Poder = Responsabilidad (P=R)
Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien
no se hace responsable pos sus acciones.
Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que
carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsables.
Características:
Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización
funcione mejor.
El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas.
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes. 
Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes. 
Acciones a seguir:
1.
Definir los elementos claves de cada trabajo.
2.
Establecer y revisar periódicamente los indicadores.
3.
Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
4.
Potenciar, enseñar, retro-alimentar.
Resultados:
Mejora el desempeño de los equipos de trabajo. 
Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos.
Incrementa la satisfacción de los clientes.
Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas.
Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la  empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio
ambiente de a empresa.
Favorece la rápida toma de decisiones.
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
Mejora los servicios.
Faculta al empleado para tomar decisiones. 
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades. 
Desarrollando una actitud de Empowerment:
De los errores se aprende.
Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser
responsables.
La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe.
Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía, etc.....
Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.
Bibliografía:
Harold Koontz y Heinz Weichrich. “Administración”. Ed. McGrawHill.1998
DOWNSIZING
Concepto:
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de 
los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general 
expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al
rethinking (repensar la organización).
Tipos de downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que
se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por
respuesta,  sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y
alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. 
Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este
tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos
basados en la idea de repensar la empresa. 
Condiciones para un downsizing estratégico:
Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada. 
Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una  verificación de
los objetivos de la empresa. 
Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearán. 
Desarrollo de un plan de administración del cambio. 
Definición de  un plan para mantener y mejorar el desempeño  durante y después del downsizing. 
Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing. 
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Etc...
Ventajas:
1.
Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son
necesarios.
2.
Organizaciones más flexibles y ligeras. 
Conceptos Relacionados:
1.
Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de
downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece
como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de
las organizaciones.
2.
Rightsizing:  “Medición correcta”, es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y
el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación
en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente
(deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el
cliente.
Principios básicos del Rightsizing:
Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue  valor
Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos
Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de
mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona
y de una administración estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una administración
estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la
administración.
Bibliografía:
Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K.
Downsizing and redesining organizations” New York:
Oxford University Press, 1995.
COACHING
Concepto:
Es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientación y entrenamiento
que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las
propias empresas. A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más
eficaces en sus puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas.
La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo  que recomienda lo que hay
que  hacer pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivación. Marca la  estrategia a seguir y la
táctica pero además debe estimular psicológicamente y  lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados
en sus pensamientos.
Para algunos, el coaching es una especie de  premio ya que está dirigido a personas o profesionales más
valiosos y de más interés para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta técnica para los directivos en los
que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran importancia
para la empresa..
Diferencia entre Coach y  Consultor:
El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además de  ayudar a aclarar ideas de
negocios también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles y cómo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos
y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicológico importante.  
El consultor posee una connotación más corporativa y básicamente apunta a establece las pautas de lo que se
debe  hacer, pero no hay , necesariamente, un ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para quien 
recibe el servicio. 
Más que nada orienta en la teoría y recomienda las acciones a realizar.
Metodología del Coaching (John Seidler, Director Asociado de la Consultora Manchester Partners USA.):
Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se
definen los objetivos.
Coaching:  Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situación actual,
para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y más adelante
se lleva a cabo una planificación, un lanzamiento y una validación de las acciones.
Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras
conseguidas y se planifican futuras acciones.
Coaching Interno:
Los ejecutivos, en tanto líderes, saben que tienen que entrenar y  asesorar (Coaching) a sus colaboradores., W.
Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr la sinergia
adecuada en los equipos de trabajo:
1.
Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de enseñar a la persona.  
2.
Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar. 
3
Mostrar a la persona cómo se hace. 
4.
Observar mientras las personas practican el proceso. 
5.
Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya sea para corregir errores o reforzar éxitos. 
6. 
Expresar confianza en la habilidad de la  persona para ser exitosa. 
7. 
Poseer la necesaria empatía para establecer una relación de  igual a igual con sus colaboradores y sin
perder de vista el logro de un objetivo común.
El Coach:
El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con  experiencia demostrada.
El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratégico a cumplir. 
Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado
de satisfacción personal.
Bibliografía:
Ken Blanchard. “Administración por Valores” Ed. McGrawHill 2000
Marshall Cook “Coaching Efectivo” Ed. McGrawHill 2002
BALANCED SCORECARD
Concepto:
Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representación en una estructura coherente, de la
estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con  los indicadores de
desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de
iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe
reflejar la estrategia del negocio. 
Con ello se quiere destacar que el BSC es mas que una lista de indicadores de cualquier índole.
Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton):
Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis de la  estrategia a
través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño. 
Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos  indicadores, deben
reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes,
Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros
financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.
Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los indicadores que reflejan el
desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores  que muestren las cosas que se
necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan
o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos  orientados hacia la
estrategia del negocio.
Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados comportamientos,
asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e
individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los
comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la  adaptabilidad
ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los Objetivos Estratégicos:
Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los
logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.
Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el resultado del diálogo
entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo
sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
Implantación del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases:
Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación estratégica, cadena
del valor, plan del proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos, modelo causa-efecto
preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y palancas de valor.
Fase 3:  Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con
vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas.
Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación, automatización, agenda gerencial
con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de
despliegue a toda la empresa.
El Balanced Scorecard  en Perspectiva:
Perspectiva Estratégica: 
El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos
para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros
resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y
los de clientes, es un instrumento para expresar la estrategia.
Perspectiva del Accionista: 
Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las
expectativas de los accionistas. Se centra en la creación de valor para el accionista. Esto requerirá definir
objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros
financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura típica de la
perspectiva financiera   incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los
Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.
Perspectiva de Clientes:  
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean
en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor"
ya reflejada en la Perspectiva Financiera. 
Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio,
relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores típicos de este
segmento incluyen: Satisfacción de Clientes ,Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del
total de reclamos, Incorporación y retención de clientes, Mercado.
Perspectiva de Procesos Internos: 
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la
organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. 
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las
perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta
perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. 
Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. 
Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la
empresa u organización. Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del
Proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Producción, Costos de Falla, Costos de Trabajo,
Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniería, Eficiencia en
Uso de los Activos.
Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: 
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la
empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. 
Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las
competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información
estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar
las acciones transformadoras del negocio.. 
Previous page Top Next page
Comparte ElPrisma.com en:   Tweet     Mister Wong 


Es política de El Prisma.com cumplir con las leyes nacionales y tratados internacionales que protegen la propiedad intelectual y los Derechos de Autor (Copyright). Los textos mostrados en esta página han sido enviados por nuestros usuarios que han declarado ser los autores de los mismos y han permitido su uso por parte de www.elprisma.com, si usted considera que la información contenida en esta página viola sus derechos de autor, por favor envíenos su notificación de infracción a sugerencias1[en]elprisma.com y removeremos los textos de nuestros servidores. Condiciones de Uso.

Administración de Empresas y Negocios, Economía y Finanzas, Mercadeo y Publicidad, Arquitectura, Diseño Gráfico, Diseño Industrial, Teología, Pedagogía, Ciencias Políticas, Derecho, Historia, Bellas Artes, Comunicación y Periodismo, Español y Literatura, Filosofía, Ingeniería Civil, Ingeniería de Minas y Petróleos, Ingeniería de Sistemas e Informática, Ingeniería Eléctrica y Electrónica, Ingeniería Industrial, Ingeniería Mecánica, Ingeniería Química, Biología, Física, Geografía, Matemáticas, Química, Medicina, Odontología, Psicología, Agronomía, Veterinaria, Zootecnia.