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La consideración de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro,
y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda
son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. 
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo
de Competencias clave, Retención de personal clave, Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado,
Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Información Estratégica, Progreso en Sistemas de
Información Estratégica, Satisfacción del Personal, Clima Organizacional
Bibliografía:
Kaplan Robert, Norton David. “Balanced Score Card” Editorial Gestión 2000.
CAPITAL INTELECTUAL
Hoy, la creación de riqueza es un hecho mental.
RICHARD KARLGAARD, Director de Forbes 
Llegó la nueva economía.............Y nos tomó por sorpresa. Llegó con todo su empuje, sus nuevos negocios,
sus nuevos mercados y clientes, sus nuevos productos y sobre todo, llegó con sus nuevas reglas, normas,
procedimientos y demás, los mismos que rompen todo género preestablecido.
Las empresas ya no valen lo que dicen los libros contables; de hecho, “...los gerentes se esfuerzan aquí y ahora
por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad económico, de administrar y medir los activos
materiales y financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos más significativos de creación de
valor”.
El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificación de este concepto ha cambiado
totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no
miden realmente el verdadero valor de una organización lo que da una diferencia significativa entre lo que
arrojan los libros contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el mercado.
Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la contabilidad tradicional; el capital
social y el capital de trabajo ya no son suficientes para reflejar el verdadero valor de una compañía.
Surgen los activos intangibles .... y el enfoque al conocimiento
Los activos intangibles surgieron como una reacción al hecho de reconocer que había una serie de factores,
distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a jugar un papel significativo para
determinar el valor real de una empresa.
En principio se empezó a hablar de derechos de autor, patentes, marcas de fábrica, etc., como ejemplos de
este concepto; sin embargo, al irse perfilando el enfoque de las empresas hacia el conocimiento como ventaja
competitiva, el concepto de activo intangible empezó a desarrollarse de una forma más completa, profunda....y
complicada. Fue así como los 90’s se caracterizaron por la introducción de este nuevo enfoque, lo que motivó
que diversos gurus de la administración expusieran declaraciones como las siguientes:
La innovación es la competencia central de la empresa moderna competitiva; Peter Druker.
En un mundo de cambio rápido y aun explosivo, las empresas tienen que construir una organización
comparativamente dinámica que reúna a los clientes, empleados y socios estratégicos en busca de relaciones,
productos y ambientes de trabajo que creen gran entusiasmo, creatividad y satisfacción; Tom Peters.
La prosperidad competitiva de una empresa es función de la combinación de fuerza, energía y competencia de
sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores en potencia, incluyendo entre estos últimos,
muy peligrosamente, a competidores que no se esperaban, provenientes de un campo enteramente distinto,
que ofrecen una nueva categoría sustitutiva de productos;  Michael Porter.
La alta dirección debe de crear una visión del conocimiento y difundirla a través de la organización; esto ayuda
a disparar un alto grado de compromiso en los gerentes, mandos intermedios y personal de contacto y provee
un propósito a las tareas del día a día y un sentido de dirección hacia el conocimiento que deben de buscar; 
Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi.
La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva
sostenible;  Arie de Geuss.
Para permanecer competitivos, y aun para sobrevivir- las empresas tendrán que autoconvertirse en
organización de especialistas del conocimiento......Una organización será un conjunto de especialistas que
buscarán la mejor manera de hacer productivo el conocimiento;  Peter Drucker.
El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un signo de desconfianza sino una valiosa oportunidad para
aprender; Chris Argyris.
Y surgen otros tipos de capital:
........Que se abocan a medir una serie de valores de la organización ocultos, hasta ahora y que toman tres
formas básicas, a saber: capital humano, capital estructural y capital clientela.
Capital Humano:
Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las habilidades y el expertise de todos y
cada uno de los participantes dentro de la organización, así como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas,
compartirlas y hacerlas productivas.
Capital Estructural:
La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano, además de la capacidad organizacional
que incluye los sistemas físicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. Expresado
coloquialmente, es lo que se queda en la organización cuando el capital humano “se va a su casa”.
Estos, a su vez se puede subdividir en tres tipos:
1.
Capital Organizacional:  Inversión de la compañía en sistemas, herramientas y filosofía operativa que
acelera la corriente de conocimientos a través de la organización, lo mismo que hacia afuera, a los
canales de abastecimiento y distribución.
2.
Capital Innovación: Capacidad de renovación más los resultados de la innovación en forma de derechos
comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y
llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios.
3.
Capital Proceso:  Los procesos, programas y técnicas de trabajo que incrementan y fortalecen la
eficiencia de operación o de la prestación de servicios; es el conocimiento práctico que se utiliza en la
creación continua de valor.
Capital Clientela:
El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los clientes de la organización, reconociendo
que es en este punto donde se inicia el flujo de caja.  Este concepto lo están introduciendo en algunas
empresas que están incorporando lo que es CI.
Algunas puntualizaciones:
Mientras que la Administración del Conocimiento (KM, por sus siglas en inglés), se enfoca en la conversión del
conocimiento tácito de los individuos a conocimiento explícito creando así el conocimiento organizacional, el
Capital Intelectual (IC, por sus siglas en inglés), se enfoca en la conversión del conocimiento organizacional a
beneficios monetarios mensurables. 
KM es más la creación, sustento, despliegue y transformación del conocimiento organizacional e IC es más la
explotación del conocimiento organizacional. Mientras que KM intenta comprender de dónde y cómo se crea el
conocimiento, IC intenta comprender cómo medir el producto final del conocimiento y transferirlo a
utilidades mensurables.
Los dos van de la mano porque el capital intelectual necesita de la continua
generación y sostenimiento de los activos del conocimiento organizacional para derivarlos en un desempeño
mensurable.
El caso Skandia:
Desde 1980, la empresa sueca Skandia se estableció el reto de investigar y medir su verdadero valor y
desempeño, tomando en cuenta que era un negocio de servicios, basado en el uso intensivo de conocimientos,
que a la fecha no encontraba satisfactorio las medidas administrativas tradicionales. En septiembre de 1991 fue
creado el departamento de Capital Intelectual al mismo nivel que los departamentos principales de la
organización como eran Finanzas y Mercadotecnia. Lo ocupó Leif Edvinsson.
El propósito de esta nueva posición era desarrollar el capital intelectual de la compañía como un valor visible y
perdurable que sirviera como complemento en el balance general.  La operación debía también tomar en cuenta
a otras áreas tales como desarrollo de negocios, RRHH y TI.
Los primeros conceptos que Edvinsson y su equipo definieron fueron:
El capital intelectual es información complementaria de la información financiera, no información
subordinada.
El capital intelectual es capital no financiero y representa la brecha escondida entre valor de mercado y
valor en libros.
El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo; en otras palabras, es una cuestión de
deuda que se debe tratar de la misma manera que el capital accionario y que se toma prestado de los
interesados, es decir, de los clientes, los trabajadores, los proveedores y demás.
Posteriormente desarrollaron una definición tradicional de CI:
Capital Intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones
con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia una ventaja competitiva en el mercado.
La división de Skandia donde se inició la aplicación de este concepto fue Assurance and Financial Services
(AFS)  cuyos fondos eran manejados por alianzas con 50 gerentes de empresas importantes distribuidas por
todo el mundo, a través de 26,000 corredores y 10,000 oficinas bancarias y servían a más de 500,000
contratos; la división empleaba, en 1998, a 2,000 personas y había experimentado un notable crecimiento,
desde cero a fines de 1980 a más de 4,000 millones de dólares ocho años después.  
Las ventas de AFS constituían el 39% de las ventas totales de Skandia. Su operación es una combinación de
personas de talento, productos y servicios novedosos y una organización cada vez más virtual. Después de
varios análisis llegaron a la siguiente definición simplificada:
Capital Humano + Capital Estructural = Capital Intelectual
Recuérdese que hemos analizado otros conceptos tales como despliegue de la función de RRHH en la
organización, liderazgo para el desarrollo, talento o capital humano, organizaciones que aprenden,
administración para el conocimiento y ahora, capital intelectual.  
Todos son parte de lo mismo: un cuerpo integrado de competencias clave que, aplicadas en forma
interrelacionada y con base en el momento  que esté viviendo la organización y su entorno, nos trae como
resultado una gestión de alto desempeño que forzosamente debe de impactar en los resultados que se desean
obtener en la organización.
Bibliografía:
Leif Edvinsson y Michael Malone “El Capital Intelectual”   Grupo Editorial Norma.  1998.
ABC COSTING
Antecedentes:
El avance tecnológico ha dado lugar a un mayor interés en el desarrollo de sistemas de Costos Basados en la
Actividad (ABC), mediante la identificación de tres factores, independientes pero simultáneos:
1. 
Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba  más o menos el 50% de los
costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora, estos últimos,
prácticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30 % y los de mano de obra directa
sólo un 10%.
2. 
El nivel de competencia que  enfrenta la mayoría de las empresas hace sumamente importante el conocer
los costos reales de los productos.
3. 
El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologías disponibles.
Consideraciones del sistema ABC:
Un básico principio es que no son los productos la causa inmediata de los costos sino que las
actividades exigidas para su fabricación. Las actividades consumen recursos y por ende son
generadoras de costos.
Una adecuada gestión de costos actúa sobre las actividades que originan los costos.
Existe una relación de causa-efecto entre actividades y productos. A mayor consumo de actividades por
producto habrá una mayor asignación de costos.
El sistema ABC asigna en forma más objetiva y precisa los costos. Así, si se calcula el costo de una
actividad concreta, sus respectivos costos serán asignados a los productos en función del uso o
consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad.
Conceptos:
Actividad: Es aquella actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en una empresa, para la obtención
de un bien o servicio. En cada una de ella se realizan tareas que consumen tiempo y recursos, las cuales a su
vez originan costos. Estas actividades son generalmente repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc.
Estas actividades se pueden clasificar, ya sea por funciones (ej: recepción de compras o visitas al cliente), por
su naturaleza (ej: concepción de productos o servicios, realización de las tareas operacionales, mantenimiento,
o discrecionales), por su conexión con el objetivo de costos (ej: volumen de producción, organización de los
procesos productivos, sostenimiento de un producto o infraestructura), por su aporte a la generación de valor
(ej: actividades con valor agregado o sin valor agregado), o de acuerdo a su nivel de actuación con respecto al
producto (ej: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de línea, a nivel de empresa). 
Asignación de los costos a las actividades: 
En general, se pueden crear grupos de costos para conocer los más relevantes de una actividad y asignarlos en
función del consumo de cada uno de los factores, otra forma podría ser que a partir de los departamentos o
centros de costos se podría tener un análisis de los costos antes de asignarlos por actividades.
Generadores de costos: 
Cost-Driver variables que permiten cuantificar las realizaciones de las distintas actividades. Para su selección
se pueden usar variables de cuantificación de una situación( ej: N° de clientes), volumen de trabajo de una
unidad, volumen y complejidad del trabajo de una actividad. Deben expresar claramente la causalidad entre los
costos, actividades y productos o servicios, ser fáciles de detectar , observar y medir y ser representativos de la
actividad habitual de la empresa.
Los  costos se pueden clasificar de acuerdo a su vinculación con las actividades atendiendo al volumen de
producción (mano de obra directa, consumo de materiales, energía...), tipos de organizaciones de la producción
o de logística comercial  (lotes de producción, órdenes de trabajo,...) y costos que no se relacionan con los
objetivos del costo (infraestructura...)
Etapas del sistema ABC:
Asignar costos indirectos a los centros de costos: Una apropiada división de la empresa en centros de
actividad facilita la aplicación del sistema ABC y de la ejecución contable.
Identificar las actividades por centros de costos: La identificación de las actividades en los diferentes
centros es fundamental.
Determinar los generadores de costos de las actividades: Elección del cost-driver representativo de la
mejor causa-efecto entre consumo de recursos-actividad-producto.
Reclasificar las actividades: Agrupación de actividades comunes para obtener los costos totales por
actividad
Distribuir los costos del centro entre las actividades: Distribución de los costos localizados en los
centros entre las distintas actividades que lo han generado.
Calcular el costo unitario del generador de costos: Se determina dividiendo los costos totales de cada
actividad entre el número de generadores de costos.
Asignar los costos de las actividades a los productos: Con los costos producidos por cada cost-driver, y
de acuerdo a su relación directa con los productos, es posible determinar el costo asociado a las
actividades.
Asignar los costos directos a los productos: Conocidos los costos originados por las compras y
repartidos los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso trasladando los costos directos
respecto del producto a cada uno de ellos.
Aplicabilidad:
Empresa con una gran diversidad de productos o servicios y altos volúmenes de producción cuentan con un
ambiente propicio para la aplicación de un sistema de este tipo. También es aplicable a aquellas empresas
altamente competitivas en donde resulta relevante detectar y controlar aquellas actividades que agregan valor,
también hay que tener en consideración en aquellas empresas cuyos costos indirectos de fabricación sean
altamente significativos y en aquellas  que tengan una alta tasa de productos defectuosos. Requiere, en todo
caso, una buena base tecnológica. 
Bibliografía:
Salas, Rodolfo “ABC Costing” Editorial Deusto. 
ESPIRITU EMPRENDEDOR
Conceptos:
Un emprendedor  es alguien que se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o sea realizar un proceso de
iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y recompensas
asociados. Su ámbito de acción puede ser externo cuando se trata de iniciar una nueva empresa o una
organización nueva para una empresa ya existente.
El espíritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta busca la excelencia de su desempeño,
trata de innovar y establecer metas a largo plazo.  Se puede decir que es una actitud que se traduce en
creatividad y una disposición para asumir riesgos para iniciar o administrar un nuevo emprendimiento o negocio. 
El ámbito de acción del emprendedor es amplio y no necesariamente se limita a crear un nuevo negocio
(empresario) sino que además puede utilizar sus talentos y habilidades para desarrollar nuevas formas de hacer
en una empresa ya establecida. 
Algunas características  y atributos de los emprendedores:
Mucho se ha tratado de modelar respecto de lo que define a algún emprendedor y a un no emprendedor; la
eterna pregunta de si nace o se hace ha tratado de ser respondida de diferentes maneras, pero se ha llegado a
establecer algunas características básicas que definirían o distinguirían a una persona emprendedora. 
Estas serían: 
1.
Una buena dosis de autodisciplina que le permita ser su propio jefe, poseer un alto dinamismo que
permita enfrentar el trabajo duro. 
2.
Una capacidad de liderazgo para trabajar con su equipo, confianza en si mismo, entusiasmo, convicción. 
3.
Una alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y además de ser creativo y soñador. 
4.
Nunca dejar de estar orientado a la acción. 
Que se resume en:
Nivel de autorrealización alto.
Búsqueda constante de la “mejor forma”.
Características humanas integrales.
Creatividad e innovación.
Visión de futuro.
Pasión.
Voluntad.
Confianza en sus fortalezas.
Mentalidad positiva.
Ganador.
Determinado.
Soñador.
Algunos obstáculos para emprender (Karl Vesper. Entrepreneurship an National Policy):
Carencia de un proyecto viable.  
Escaso conocimiento del mercado.
Falta de habilidades técnicas.
Falta de capital inicial.
Carencia de conocimientos empresariales. 
Estigma social. Tendencia a percibir socialmente al empresario como alguien no profesional.
Complacencia, falta de motivación.
Candados en el empleo. Tendencia a  quedarse seguro en el empleo y no asumir un riesgo de
emprender.
Presiones de tiempo, distracciones.
Limitantes jurídicas, burocracia.
Proteccionismos, monopolios, barreras de entrada.
Patentes.
Características importantes:
Esfuerzo y persistencia.
Ven oportunidades donde otros no las ven.
Capacidad de trabajar en varios frentes.
Temprana aparición del deseo de logro.
Aceptación del riesgo.
Con iniciativa.
Visión positiva y proactiva del cambio.
Aprende y saca ventaja de sus errores.
Desarrollo del espíritu emprendedor:
Para dar inicio a una carrera emprendedora, diversos autores, coinciden en que la elección del negocio a
asumir debe tener reales posibilidades de éxito.  Asimismo, el plan de negocios a redactar también ha de ser
realista. Hay que permanecer atento a las condiciones del mercado y  por sobre todo tener una orientación al
cliente. Aún cuando puedas idear algo nuevo, la posibilidad de aplicar Benchmarking puede también ser un
buen punto de partida. 
Se recomienda además una adecuada identificación de los propios puntos fuertes y débiles, de la generación
de una credibilidad a toda prueba, de un atributo que diferencie, de un adecuado aprendizaje de los errores, de
dejar de mirar  hacia atrás y mirar más hacia adelante, etc.
Demás está señalar que la acción del emprendedor debe contar con un adecuado “clima para emprender”, es
decir un marco de referencia en el que emprendedores, empresas, instituciones educacionales y estado son
parte de un sistema, en el que todos interactúan integrados entre sí y resultan mutuamente dependientes y
mutuamente beneficiados. 
Otro actor importante dentro de este esquema viene dado por la existencia de incubadoras de empresas, en las
cuales una nueva idea de empresa puede alojarse y tener acceso a herramientas, relaciones y recursos
necesarios para fortalecer su crecimiento y desarrollar su capacidad para sobrevivir en mercados competitivos. 
Emprendedores exitosos:
A raíz de varios estudios relativos al emprendimiento, se concluyó que en  la mayoría de los emprendedores
exitosos se hacen presentes las siguientes ideas:
Producían estados de ánimo positivos en sus seguidores e interlocutores favoreciendo el alcance de las
metas.
La personalidad de los emprendedores (factores del perfil psicológico), los impulsa a iniciar procesos
creadores aún con riesgos.
Es posible entrenar ciertas conductas asociadas al perfil  psicológico, de tal manera de influenciar los
niveles de eficacia y eficiencia.
Es posible además desarrollar y reforzar habilidades relacionadas con el saber, la emoción y lo social.
El adecuado mix de atributos, características, habilidades, conocimientos y otros de los señalados pueden
desarrollar la destreza emprendedora, entendida como la sumatoria sinérgica de habilidades naturales,
conocimientos, técnicas y entrenamientos sistemáticos.
Bibliografía:
Vesper K.H. , "Entrepreneurship Education". Editorial Deusto 1980
Drucker, Peter “La innovación y el empresariado innovador”. Ed. Sudamericana. 3ª edición. Buenos Aires. 1992.
E-COMMERCE
Concepto:
El término "comercio electrónico" ha evolucionado desde su significado original de compra electrónica al
significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por Internet
y las tecnologías de la World Wide Web. Comercio electrónico entendido como venta online. Escuetamente,
comercio electrónico significa hacer negocios online o vender y comprar productos y servicios a través de
escaparates Web. 
Los productos comercializados pueden ser productos físicos como coches usados o servicios (por ejemplo,
viajes, consultas médicas online, y educación a distancia). 
También pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos, software y todos los
tipos de productos relativos a la información. Entendido así, el comercio electrónico se parece a la venta por
catalogo o la tele-tienda. 
Tienda Virtual:
Es igual que una tienda física... pero sin estructura: local, personal de ventas, cuentas de luz o agua, etc. Por lo
tanto, queda la información de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener
que ir físicamente a la tienda, y precios generalmente inferiores a los de las tiendas físicas. 
Realidad y futuro:
Menor preocupación por temas de seguridad. Es uno de los más controversiales temas en comercio electrónico. 
La mayoría de los problemas de seguridad en Internet se deben a errores o negligencia humana; las violaciones
de seguridad ocurren por una deficiente construcción de un sitio web, y no porque Internet sea poco segura. 
Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que pueden ser vendidos en
Internet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan importante acudir a la
tienda y ver los productos antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que
respecta a calidad.
Las Compañías están siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de Internet están quitando
presencia de mercado a las Compañías basadas en comercio físico. El mercado virtual puede
eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de distribución tradicional.
Comercio entre empresas será mayor. El valor de transacciones entre empresas es actualmente mayor
que entre las empresas y los consumidores.
Escépticos son ahora creyentes . Muchas compañías desecharon Internet en sus comienzos y
pensaron que sería una moda pasajera; hoy están convencidos que la tecnología revolucionará por
completo la calidad de vida y las relaciones interpersonales.
No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrónico aún depende de aspectos de la venta
tradicional. Canales de distribución. Servicios al cliente. Facilidad de devolución de productos. Marca
reconocida
No puede confiarse sólo en los precios. Puede que los precios sean más convenientes, sin embargo, el
consumidor espera más cosas de Internet como políticas de devoluciones, servicios al consumidor de
excelencia, respaldo de la Empresa al Producto.
Cambio en la forma de hacer negocios:
Competencia Global: El desafío del Comercio-E es claro: Competir globalmente. Es en verdad un medio
electrónico global que ha permitido a las empresas medianas competir en las grandes ligas y con el
cual, la rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiere un nuevo
sentido.
Compañías diversificadas: Internet está rompiendo todas las barreras entre Empresas.
Infomediarios: Nuevos mercados están emergiendo para vender productos y servicios.
Internet está redefiniendo el servicio al consumidor. Rapidez en los servicios y entrega de productos,
con mercados abiertos las 24 horas.
Los modelos de negocios cambiarán: Internet forzará a las Empresas a repensar en sus modelos de
negocios.
Los consumidores son más conocedores: Averiguan sobre distintos productos en Internet y no
necesitan confiar en un vendedor para obtener información y orientación.
Precios que son manejados por el consumidor: Las empresas usan Internet para vender el exceso de
inventario. 
Personalización de los mercados masivos:
Fábricas compitiendo con sus proveedores: Los beneficios que aporta Internet como nuevos clientes,
mayor participación del mercado, menores costos de ventas, son también motivo de preocupación para
los intermediarios ya que temen que el mercado virtual deje obsoleto su rol.
Beneficios del Internet:
Comunicaciones: 
Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los negocios. Por ejemplo el correo electrónico
ayuda a mantener las líneas de comunicación abiertas entre empresas y entre los empleados a todos los
niveles. 
Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando se usa Internet para el intercambio de borradores. A
diferencia del fax, la información es editada fácilmente por ambas partes. Internet también es de gran ayuda
para la administración de proyectos especiales, ya que puede transmitir la información de los tiempos y las
agendas de y a todos los participantes.  
Servicio al cliente: 
Mantener un alto grado de satisfacción de los clientes es un elemento clave en todas las industrias. El soporte
al producto y el servicio al cliente son funciones críticas para la empresa. Internet puede reducir la carga en los
teléfonos de soporte a la vez que incrementar la satisfacción de los clientes. Además de que puede reducir
notablemente el personal de servicio al cliente 
Marketing: 
En términos de las actividades de marketing tradicional, Internet es una herramienta poderosa. A través del
Web, una compañía puede producir fácilmente gráficos de alta calidad para su página principal, también
llamada ‘home page’, la primera página de su sitio web. Este sitio web puede ser accesible por clientes y socios
de negocios para publicidad, promoción, distribución de colaterales, información del producto y de la compañía,
ventas locales y foráneas, así como soporte al mayorista / distribuidor / cliente.
Desde el punto de vista del marketing, las ventajas de usar el web son: 
Información al Minuto:
Las descripciones de producto, los precios, etc. pueden ser enviados a los clientes en su forma más
actual. Las correcciones a la información son casi al instante.
Reducción de Costos para Difusión: 
Se reducen los costos de producción y distribución drásticamente.
Acceso a la Información: 
Resultados Medibles: 
Facilidad de Navegación:
Los clientes pueden encontrarlo fácilmente en Internet a través de índices, guías y buscadores.
Reducción de Costos de Procesamiento de Pedidos:
Disminución de Costos: 
Comparado con otras alternativas tecnológicas de redes, los costos de Internet son sorprendentemente
bajos.
Ventas en Línea: 
La Internet como herramienta de negocios ofrece grandes oportunidades, ya que la comodidad de
comprar en-línea está haciéndose popular entre los consumidores y se espera que las ventas a través
de la Red tengan un crecimiento explosivo en los próximos cinco años. 
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