utilizando añejas fórmulas de gestión, las cuales tal vez fueron válidas en el pasado, pero que no son garantía
de éxito en el entorno dinámico actual.
Los formatos de gestión modernas plantean, entre otras, las siguientes áreas de desarrollo: nuevos entornos
ambientales y tecnológicos, globalización e internacionalización, predominio del libre mercado, reinvención
organizacional, calidad, responsabilidad social, ética y pluriculturalismo. De este modo, el principal demandante
de la empresa ha dejado de ser sólo el consumidor o usuario directo de los productos o servicios de ella y ha
dado paso a un sinnúmero de interlocutores a los cuales es preciso atender en razón de sus demandas,
mediante la utilización de la más variada batería de herramientas de gestión empresarial. Una de ellas es la
Imagen Corporativa.
Imagen Corporativa:
Un Banco que cuente con un hermoso jingle, vehículos con los mismos colores del edificio y del vestuario del
personal, un logo atractivo y una bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy hermoso, pero ha sido
asaltado un par de veces en el mes. Los elementos citados no constituyen sino que la parte cosmética de la
Imagen Corporativa y los interlocutores podrían pensar que en lugar de gastar tanto dinero en eso deberían
preocuparse más por la seguridad.
Otra institución, que pregona su eficiencia y rapidez en la atención de público posee varios metros de
“corrales” para que circulen los clientes que están en la fila desvirtuando la imagen pretendida de ser una
“organización de personas”; un empresario que declara que el mayor capital de su empresa son las personas,
tiene huelgas en cada negociación colectiva; una institución de educación superior que por sobre todo destaca
su tradición se enfrenta a un público que asocia dicho factor con antigüedad y estancamiento y un
parlamentario que piensa que su labor es estar en todas, es percibido como un figurón. Todos estos ejemplos
muestran que estas acciones son sólo publicitarias y disgregadas de un concepto global de Imagen Corporativa
y por ende carentes de una sistematización lógica.
En la actualidad uno de los conceptos principales y recurrentes en la Administración Moderna es el de Imagen
Corporativa que transmite una serie de información al medio donde se desempeña e interactúa la empresa,
frente a clientes, proveedores, competidores, etc., Este concepto, importado de la bibliografía estadounidense, y
propio de grandes organizaciones comerciales estructuradas como corporaciones. Hoy en día su utilización se
ha expandido hacia todo tipo de empresas las cuales consideran y captan los resultados que pueden significarle
contar con una excelente imagen. Equivale en la práctica al concepto de imagen empresarial, la cual se
estructura a medida que la empresa va generando mensajes significativos, los cuales son sintetizados
mentalmente por los receptores. Esta síntesis se elabora en base a mensajes directos o indirectos, explícitos o
implícitos, voluntarios o involuntarios asociados a percepciones, situaciones, experiencias y vivencias las que
van conformando esta Imagen Corporativa.
Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo, opinará, decidirá y actuará con respecto a la empresa.
En resumen la Imagen Corporativa será la síntesis de creencias, sentimientos, conocimientos, impresiones y
experiencias que las personas tienen respecto de una empresa o institución.
Lo anterior implicará que al momento de analizar y decidir sobre la estrategia empresarial, el diseño,
construcción y definición de los elementos de imagen corporativa resultan de fundamental importancia para la
formulación e implementación de la estrategia de una organización determinada.
Contenido de la Imagen Corporativa:
La imagen corporativa está conformada por una serie de elementos de distinta naturaleza y de compleja
integración, pero siempre orientados a un mismo fin: causar la mejor impresión posible en el medio empresarial
en general, a las instituciones con las cuales se relaciona, a las personas y clientes actuales y potenciales y a
toda la comunidad y sociedad en las cuales se inserta el quehacer de la empresa. Los elementos que utiliza la
imagen corporativa son elementos reales, concretos, como son la calidad de productos, las tecnologías, las
marcas, etc. y elementos abstractos, intangibles tales como las comunicaciones, relaciones con los medios,
mensajes, responsabilidades, etc.
La imagen corporativa intenta transmitir un determinado posicionamiento a fijar en la mente y en la conciencia
de las personas que deben tomar decisiones asociadas a realizar o no realizar transacciones con la empresa
que ha definido y comunicado su imagen a través de una serie de hechos comerciales o institucionales.
Uno de los principales elementos a considerar, instaurar y transmitir es la responsabilidad, proyectándola frente
a la comunidad en que tiene su base, y esto se justifica mediante el nexo que tiene con la sociedad mediante el
compromiso que ella adquiere al considerar beneficios justos, eficiencia y bienestar social, Por ello, este
concepto no debe ser producto de vagas definiciones sino una tarea prioritaria que deben desarrollar todos los
componentes de una organización que acuerdan compartir esfuerzos destinados a construir y mantener una
determinada imagen de empresa, cuyo reflejo deje lo más esclarecido posible esta proyección.
Por lo tanto, elementos como los principios, valores y ética, deben estar muy bien definidos internamente y
ejercidos convenientemente frente al medio, para que la percepción de la comunidad empresarial y de la
sociedad, en lo posible, corresponda a las expectativas que la empresa se ha esmerado en comunicar.
Es posible identificar muchos elementos, los cuales, en forma integrada y sinérgica son parte constituyente de
la imagen corporativa. Estos varían de acuerdo al tipo de sector económico o de personas, sin embargo, es
posible homogeneizarlos de alguna manera.
Por ejemplo, para el caso de una empresa, se deben tener en cuenta, a lo menos los siguientes aspectos:
imagen de su Gestión / Administración, la cual abarca desde la alta dirección hasta el personal subcontratado;
imagen de la calidad de los productos o servicios ofrecidos, habitualmente amparada por la imagen de una
marca; imagen de su contribución al País, región o comunidad; imagen en cuanto a su responsabilidad con los
interlocutores, imagen de empresa bien comunicada con sus públicos, imagen de sus procedimientos y
relaciones internas, etc.
La identificación de las percepciones de cada uno de los públicos o interlocutores y de los efectos, en ellos, de
las acciones / decisiones de la empresa, permitirán determinar las estrategias a seguir para reafirmar o redefinir
los atributos más relevantes de la imagen corporativa actual. No se puede dejar de mencionar que el asunto de
la Imagen Corporativa, no es un elemento aislado, sino que una parte de un circuito más amplio que incluye,
entre otros aspectos, los que se relacionan con la Cultura y la Identidad Corporativa. Todas estas
consideraciones, correctamente identificadas y ensambladas, requieren de constantes esfuerzos de
implementación de sistemas de gestión de imagen corporativa
Importancia de una buena gestión de Imagen Corporativa:
Interesante resulta para cualquier empresa, institución, grupo de personas, personas individuales
personalidades públicas, piases, sectores económicos, etc., determinar cómo es percibido su accionar por
parte de sus interlocutores.
Como resultado de la exposición frente a sus públicos, descubrirán, a lo menos, las siguientes situaciones:
1.
En primer lugar puede ocurrir que la imagen que se cree irradiar, sea absolutamente contraria a la que
perciben los interlocutores y en este caso “el emisor” se verá en problemas para determinar porqué las
cosas no se le están dando. Aquí, los esfuerzos de gestión deberán tender a descubrir las variables y
elementos, tanto al interior como al exterior de la empresa y que producen esa disociación frente al
público.
2.
En segundo lugar puede suceder que la imagen que se proyecta sea incompleta o parcial, y quizás
bastará con reforzar las acciones frente a los interlocutores detectados o realizar averiguaciones sobre
las necesidades de otros interlocutores que no fueron considerados.
3.
En tercer lugar, puede suceder que la imagen proyectada sea percibida en forma neutral y corresponderá
un accionar investigativo para determinar las causas de esta indiferencia.
4.
En último término y en el mejor de los casos, puede ocurrir que exista una perfecta correspondencia
entre la imagen que se pretende proyectar y la realmente percibida. En este caso, a todas luces el más
favorable, la empresa, organización o persona puede darse por satisfecha, pero teniendo el particular
cuidado de mantener el adecuado dinamismo que la habilite para enfrentar los cambios que a diario se
van produciendo en el entorno.
En el ideal debería existir una correspondencia exacta entre el mensaje, que por intermedio de su
imagen corporativa envía una empresa, con la percepción y captación de aquel, por parte del medio
comercial con el que interactúa una organización, sin dejar de precisar que lo determinante, en todo
caso, es la percepción recibida antes que la proyección emitida.
En consecuencia, es muy conveniente para una institución o persona, invertir en el proceso de detectar el grado
de conocimiento que se tiene sobre ella y el grado de afectividad que se percibe en sus interlocutores, ya que
habitualmente la conjunción de estos dos aspectos es la que determina una conducta favorable, neutra o
desfavorable hacia el quehacer de las empresas.
Con dichos conocimientos se podrán emprender las acciones específicas de cambios conductuales efectivos y
favorables para ella. De ello, surgirán las diferentes estrategias y tácticas que la institución o persona va a
desarrollar para enfrentar a cada uno de los “target group” involucrados y también descubrirá que el cliente final
es sólo parte de su objetivo básico. Resulta entonces fundamental conocer e identificar a cada uno de los
públicos ante los cuales la empresa se expone, y con ello lograr procesos decisionales más acertados.
A modo de ejemplo se pueden citar otros interlocutores como: gobiernos y sus instituciones, proveedores,
trabajadores, sus familias y sus organismos, comunidad aledaña, instituciones financieras, el mundo,
propietarios, en fin, todos aquellos a los que las empresas y/o personas deban atender en razón de sus
demandas.
Lógicamente es muy probable que la institución deba también desarrollar sus propios cambios
comportamentales para afectar de esa manera los aspectos cognitivos y afectivos de sus clientes. Al respecto
un parlamentario comentaba que en su primera candidatura, nadie apostaba un peso por él y aparecía último en
todas las encuestas. Realizó un estudio de imagen, transformó todas sus debilidades en fortalezas y arrasó en
las elecciones. De no hacerlo nunca hubiese sabido porqué estaba en último lugar.
Otro aspecto muy importante es la dinámica de la Imagen Corporativa. Así las acciones positivas o negativas
del quehacer de la institución, pueden hacer cambiar rápidamente la percepción que sus interlocutores tengan
de ella.
Por lo anterior, la verificación de la exposición al público debe ser un proceso constante de retroalimentación
para la Gestión, que permita lograr un armónico equilibrio entre la imagen percibida por los interlocutores y la
proyectada por la empresa, persona o institución. Habitualmente en nuestro país, casi sin proponérnoslo,
destacamos y generalizamos de sobremanera los aspectos negativos de las cosas y “etiquetamos” a personas
o instituciones, provocando un cambio en la imagen pública que se tiene de ellas. Esta variación en las
percepciones, la mayor parte de las veces, es muy complicada de revertir.
Ejemplos abundan: que tal o cual empresa es evasora al fisco, que en tal o cual clínica hay estafilococos, que
tal o cual medio de comunicación responde a un determinado color político, que tal o cual personaje es
corrupto, que en tal o cual oficina pública nada funciona si no se da una coima, etc. Como resultado de esto,
los afectados deberán realizar costosas inversiones en la recreación de una imagen corporativa o personal
aceptable.
LAS SIETE “S” DE McKINSEY
La empresa de Consultores McKinsey & Co, desarrolla el enfoque de las 7´s, para el análisis administrativo. Es
una verdadera lista de verificación para poner exitosamente en práctica la estrategia de la empresa. Señala a
través de siete palabras que comienzan con “ese”, los factores vitales a tener en cuenta y que actúan en forma
integrada.
Strategy. (Estrategia).
Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y en
especial de la competencia. Se plantea como una adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los
objetivos de la empresa.
Superordinate goals: (Metas Superiores).
Equivalen a una traducción del concepto de Misión. Valores que comparten todos los miembros de la empresa
y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.
Skills: (Habilidades).
Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor,
así, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades.
Structure: (Estructura).
Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan,
obviamente la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional, será el mecanismo facilitador para
que la empresa logre sus objetivos.
Así, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la primera.
Systems: (Sistemas).
Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información,
sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Deben alinearse con la estrategia y constituir
el soporte adecuado para su logro.
Style: (Estilo).
La forma en que la alta dirección se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las
simbólicas comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la
empresa para con la estrategia.
Staff: (Personal).
Son las personas que ejecutan la estrategia. La administración de personal contribuye enormemente en los
procesos de obtención, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos en su orientación hacia la
estrategia.
Bibliografía:
Lessem, R. “Gestión de la cultura corporativa” Ed. Díaz Santos 1992
LAS 5 “S” DEL KAIZEN (Ver Kaizen)
Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fábrica, la oficina o la casa y
todas las palabras tienen como letra inicial la "S"; estas son:
Seiri: (Clasificar):
Verificar los elementos verdaderamente necesarios y los verdaderamente innecesarios en el trabajo y eliminar
los últimos. Se incluyen por ejemplo: herramientas, maquinaria, productos con defectos, papeles y documentos
que no aportan nada y en general todo tipo de cachureo, que se encuentre molestando y que satisface el dicho
“lo voy a guardar por si acaso”.
El objetivo básico es mantener sólo lo necesario, ordenando y separando por categorías, clases, tipos,
tamaños, rotación, etc. Entre las acciones a realizar destacan: la revisión del área de trabajo, separar lo que
sirve de lo que no sirve, separar lo necesario de lo innecesario. determinar un lugar donde poner temporalmente
lo que no necesito pero puede servir a alguien , decidir que se hará con las cosas, arreglar o componer los
pequeños desperfectos.
Seiton: (Organizar):
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando
se necesiten. Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y un volumen (cantidad) designado
(especificado claramente). El objetivo básico es mantener el orden de las cosas. “Cada cosa en su lugar”.
Entre las acciones a realizar destacan: definición de un nombre para cada clase de artículos, determinar una
ubicación para cada cosa, decidir donde guardar las cosas, en razón de la frecuencia de uso y requerimientos
de seguridad, calidad y eficiencia, definición de sistemas que todos entiendan, definición de las formas para
acomodar las cosas tomando en cuenta su localización, sacar y devolver a su lugar de origen, detección de
faltantes, reposición, etc. Los beneficios esperados se relacionan con la disminución de los tiempos de
búsqueda, prevención de faltantes, mayor seguridad , minimización de los errores , velocidad en las respuestas
y rapidez en las mejoras.
Seiso: (Limpieza):
Mantener limpio todo el lugar de trabajo. Entre las acciones a realizar se incluyen: limpieza de todo lo que se
use, aseo después de cada uso, limpieza de cualquier mancha o suciedad de las máquinas, herramientas,
instrumentos, computadoras, aparatos, pizarrones, baños, etc., antes y después de cada uso y verificar su
funcionalidad, si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden, o desarrollo anormal, o
condiciones indeseables, identifique las causas principales y establezca acciones preventivas recurrentes,
establecer un programa de limpieza, lleve una bitácora de registro de actividades, ordenar y limpiar como se
quiere encontrar al día siguiente. Tirar y separar desperdicios tales como envases, papeles, retirar lo
innecesario del puesto de trabajo para facilitar la limpieza general, colocar cada cosa en su sitio, utilizar los
sitios y recipientes indicados para tirar los desperdicios, envases, colillas, etc., recoger y colocar en su lugar las
cosas tiradas.
Entre los beneficios se encuentra el evitar accidentes, disminución de reparaciones costosas, tomar acciones
correctivas inmediatas, un lugar impecable de trabajo, mejorar el clima laboral, mejorar la calidad.
Seishoo Seido: (Coordinar y estandarizar).
Trabajar en equipo y lograr la unificación a través de normas. Se logra mediante la participación de todos en las
acciones para mejorar la satisfacción de clientes internos y externos
Dentro de las acciones necesarias se destacan: congruencia entre el pensar, decir y actuar, vincular a todo el
personal en las tareas de mejoramiento, constancia, coordinar los esfuerzos, comunicar metodologías, lograr el
compromiso, etc.
Shitsuke: (Disciplina y Autodisciplina)
Formar él hábito de comprometerse en las 5´s mediante el establecimiento de estándares y seguir los
procedimientos en el lugar de trabajo.
Dentro de la metodología de las 5´s ,el concepto de disciplina, autodisciplina y autocontrol, se refiere al hecho
de que cada empleado mantenga como hábito y costumbre normal, la puesta en práctica de los procedimientos
correctos.
Entre las acciones a realizar se cuentan: procedimientos estándares de trabajo., entendimiento de los
estándares, comprensión total y adquisición del hábito., aprender haciendo, predicar con el ejemplo,
disciplinarse para respetar y seguir las normas, compromiso con los objetivos, espíritu de equipo, facilitar las
condiciones para que cada empleado ponga en práctica lo aprendido, corrección porque no se hace así.
MENTORING
Conceptos:
Odiseo encomendó al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo Telémaco y se ocupara de su
educación. De ahí que el término Mentor comenzara entonces a aplicarse a todas aquellas personas instruidas,
maestros responsables y consejeros, de alguien con mucha experiencia.
El mentoring en el sentido empresarial u organizacional será una relación de asesoría entre un mentor y su
pupilo.
El mentor ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía frente a las dificultades que atraviese el pupilo
aspectos centrales que constituyen una relación de mentoring.
Ideas claves:
Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro.
Es una relación habitual entre superior y subordinado y que puede ir más allá de la relación
meramente laboral.
Es una relación en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en
marcha.
Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar así el potencial individual del mentee (protegido).
Pretende optimizar los desempeños del mentee mediante el aprovechamiento de la experiencia del
mentor y las propias.
Permite incidir en el resto de la organización a través de las sugerencias y tutelaje que el mentor
realiza sobre el desarrollo global de su pupilo.
Al diseñar un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuación de la pertinencia con la
realidad de la administración empresarial.
Funciones del Mentoring:
Coaching.
El Mentor como entrenador es un líder activo, y estimula al mentee para desarrollar cualidades y actitudes para
el futuro.
Consejo.
El Mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y toma de decisiones .
Ayuda.
El Mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a alcanzar sus metas.
Establecimiento de redes.
El Mentor le enseña a aprovecharse de los contactos informales fuera de su entorno profesional.
Un Proceso Básico de Mentoring:
El proceso de Mentoring es una herramienta básica y fundamental para los procesos de cambio, especialmente
si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana, matricial y fluida.
Primera Etapa:
Se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad
entre ambos partícipes.
Segunda Etapa:
Se centra en la formación del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias
del mentor mediante su preparación para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la información
acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deberá desarrollar.
Tercera Etapa:
Se trata de la planificación y ejecución. Se diseñan las distintas actividades, se programan, se asignan los
recursos y se establecen los vínculos y redes de trabajo.
Cuarta Etapa:
Se establece una fase de análisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de
retroalimentación ha de ser permanente.
Bibliografía:
Soler, María Rosa “Mentoring” Editorial Gestión 2000
NEGOCIACIÓN
A diario vemos personas o grupos peleándose... según ellos están negociando. Cuando termina este proceso la
gente pregunta ¿Quién ganó y quién perdió?. Pienso que la Negociación Verdadera se da cuando todos ganan.
Roger Fisher y William Ury, autores del libro “Si...¡de acuerdo! “ (1992), plantean un esquema de
negociación basada en “méritos” (intereses), en contraposición con la negociación tradicional basada en
“posiciones” (izquierda-derecha, trabajador-empleador, cliente-vendedor, etc).
De acuerdo con estos autores son 4 las consideraciones a tener en cuenta:
1.
Las Personas.
Los Negociadores son personas, son seres humanos con emociones, percepciones diferentes, intereses a
veces contrapuestos, etc. y están tratando de solucionar un problema. Así se recomienda separar a las
personas del problema y no personalizar el problema como si persona y problema fueran la misma cosa. Se
establece además que todo negociador tiene dos tipos de intereses: la sustancia y la relación, por un lado
quiere solucionar el problema , pero por otro sabe que debe cuidar su relación con la otra parte.
Considere que el conflicto no está en la realidad objetiva, sino en la mente de las personas, cada uno tiene una
percepción diferente de una realidad. Hay que tratar de ponerse en el lugar del otro y observar la realidad desde
su punto de vista. Haga explícitas sus percepciones y coméntelas con la otra parte y viceversa. Reconozca,
comprenda, explicite y legitime las emociones suyas y las de la otra parte , trate de no reaccionar ante
estallidos emocionales y utilice gestos simbólicos. La negociación es un proceso de comunicación que busca
una decisión conjunta. Escuche con atención, hable claramente para que no se le malentienda, trate de hablar
sobre Ud. mismo y no sobre ellos, hable con algún propósito. Separe a las personas del problema.
2.
Los Intereses.
Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. El problema básico en una negociación no es el conflicto
entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades, deseos, expectativas, preocupaciones, temores, etc.,
estos son los intereses. La posición es algo que Ud. asumió sobre la base de sus intereses, por lo tanto: los
intereses son los que definen el problema.
Puede considerar el hecho de que incluso tras posiciones opuestas pueden haber intereses compatibles y
compartidos además de los conflictivos, explórelos. Trate de identificar los intereses preguntando porque si y
porque no, poniéndose en el lugar del otro, etc. En la discusión acerca de los intereses, haga que sus intereses
sean activos, reconozca que los intereses de la contraparte son parte del problema, explique sus intereses, sea
proactivo. Sea duro con el problema y suave con las personas.
3.
Las Opciones.
Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. Invente opciones de mutuo beneficio y haga
la diferencia entre un obstáculo y un acuerdo. Los juicios prematuros, la búsqueda de una sola respuesta, el
supuesto del pastel de tamaño fijo y la creencia de que la solución del problema es problema de ellos son los
principales obstáculos para la invención de ideas creativas. Como el juicio inhibe la imaginación, trate de
separar el acto creativo del acto crítico y separe el proceso de imaginar posibles decisiones del proceso de
selección de ellas.
Primero Invente, después decida. Amplíe sus opciones, multiplíquelas yendo de lo particular a lo general o
viceversa, utilice expertos, intente acuerdos de diferente intensidad. Los acuerdos pueden ser totales o
parciales y por lo tanto de diferente alcance. Busque el beneficio mutuo, identificando los intereses comunes los
cuales han de ser vistos como oportunidades y no como milagros, concrételos y oriéntelos al futuro y sobre todo
considere que es posible complementar intereses diferentes en creencias, en el valor del tiempo, en la visión de
futuro y en la aversión al riesgo.
4.
Los Criterios.
Insista en criterios objetivos identificando y utilizando criterios equitativos independientes de la voluntad de las
partes, legítimos y prácticos, también trate de que los procedimientos sean equitativos. Para la discusión
respecto de la objetividad de los criterios y procedimientos formule cada aspecto como una búsqueda común de
criterios objetivos, sea razonable y escuche razones y nunca ceda ante la presión sino ante principios.
Comparación entre el Esquema Tradicional de Negociación y el Esquema Según Méritos.
NEGOCIACIÓN TRADICIONAL (SEGÚN POSICIÓN)
SEGÚN MÉRITOS
Suave
Duro
Somos amigos.
Somos adversarios.
Estamos solucionando un problema.
Lograremos un acuerdo.
Ganaremos.
Lograremos un resultado sensato, eficiente y
amistoso.
Haremos concesiones para
no enemistarnos.
Exigiremos concesiones como
condición para relacionarnos.
Separemos a las personas del problema.
Trataremos suavemente a las
personas y al problema.
Trataremos duramente a las
personas y al problema.
Seremos suaves con las personas y duros
con el problema.
Confiaremos en los otros.
Desconfiaremos de los otros.
Procederemos independiente de la confianza.
Cambiaremos fácilmente de
Mantendremos nuestra posición.
Nos concentraremos en los intereses, no en
posición.
las posiciones.
Haremos ofertas.
Amenazaremos.
Exploraremos intereses.
Daremos a conocer nuestra
última posición.
Engañaremos respecto de
nuestra última posición.
Evitaremos forzar una última posición.
Aceptaremos perder algo
para lograr un acuerdo.
Exigiremos ventajas unilaterales
como precio del acuerdo.
Inventaremos opciones de mutuo beneficio.
Buscaremos la única
respuesta, la que ellos
aceptarán.
Buscaremos la única respuesta,
la que nosotros aceptaremos.
Desarrollaremos múltiples opciones entre las
cuales elegir.
Insistiremos en lograr un
acuerdo.
Insistiremos en nuestra posición.
Insistiremos en criterios objetivos.
Trataremos de evitar un
enfrentamiento de
voluntades.
Trataremos de ganar en un
enfrentamiento de voluntades.
Trataremos de lograr un resultado basado en
criterios.
Cederemos ante las
presiones.
Aplicaremos presión.
Cederemos ante principios, no ante
presiones.
Bibliografía:
Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce “Si de acuerdo (como negociar sin ceder)” Editorial Norma (Colombia)
2002
NUEVA “EMPLEABILIDAD”
En ciertos periodos, especialmente en épocas de crisis, muchas empresas emprenden un proceso de
decrecimiento para poder enfrentar las turbulencias del cambiante entorno. Uno de los elementos más
susceptibles frente a estos efectos es el personal con que cuenta la empresa. Así el capital humano que se ha
incrementado durante muchos años comienza a reducirse y a descapitalizarse, a veces más rápidamente que
otros activos de la empresa, siendo traspasado, en el mejor de los casos a empresas competidoras y la mayoría
de las veces, a incrementar indicadores económicos desfavorables.
Las prácticas más recurridas y cómodas para desafectar de su trabajo a las personas son: reducciones de
jornada, cuando se perciben esperanzas de recuperación de la normalidad; suspensión de la jornada de trabajo,
cuando se produce una interrupción temporal, vacaciones colectivas por ejemplo y término del contrato de
trabajo, obviamente la forma más traumática, porque priva al trabajador de su fuente laboral. Otras formas o
prácticas socorridas son no completar los cargos que resulten vacantes o recurrir a retiros indemnizados o
jubilaciones pactadas.
Sin embargo, muchas organizaciones que valoran al Recurso (capacidad de hacer) Humano (capacidad de ser),
han pensado en formas creativas frente a la necesidad de desvincularlos. Así, han surgido prácticas relativas a
convertir parte de los ex empleados en proveedores externos de la empresa, especialmente cuando es preciso
y necesario externalizar alguna actividad que habitualmente era propia. Los mismos empleados de dicha
actividad, con apoyo de la empresa, pueden formar una organización que proporcione suministros tanto para
ella como para otros clientes.
También es posible recurrir al trabajo part-time, donde uno o varios empleados asumen una labor que no
abarca una jornada laboral completa. Ello significa que podría trabajar algunas horas cada día de la semana, o
trabajar continuado sólo algunos días o una combinación entre ambas. Una modalidad muy utilizada en este
campo es cuando las empresas tienen períodos estacionales en su producción o ventas, pero también se aplica
cuando ocurre algún fenómeno o actividad eventual.
Por otra parte hay instituciones que utilizan prácticas de outplacement, las que apuntan a la readaptación y
recolocación de personas, ejecutivos y grupos que están prontas a abandonar la organización. Consiste
básicamente en preparaciones tanto sicológicas como de desarrollo de nuevas habilidades para enfrentar
labores conexas con la empresa o relacionadas con actividades absolutamente diferentes a las que realiza
actualmente el trabajador. Este tipo de desvinculación programada es en el fondo un proceso de reconversión
bastante más amplio que el señalado en el párrafo precedente, por cuanto apunta también a permitir la
incursión en campos que van más allá de lo que fue su quehacer habitual.
Las formas básicas de outplacement más utilizadas se orientan a Outplacement Individual, para Ejecutivos,
para grupos, para intraempresarios e incluso para esposas de ellos. De igual manera se puede optar por una
modalidad de trabajo compartido (job-sharing), que en síntesis es una modalidad a tiempo parcial, en que
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