trabajadores con igual calificación se reparten las horas de trabajo a tiempo completo. Las responsabilidades
del puesto deben estar claramente especificadas para cada uno de ellos. Un adecuado éxito de este arreglo
pasa por establecer un clima de excelente relación laboral entre los involucrados.
Las alternativas de trabajo a compartir van desde las orientadas a proyectos como las orientadas a las personas
de las áreas de ventas, contabilidad, investigación y planeamiento, entre otras.
Algunas empresas han implementado el trabajo en pareja (job- pairing), modalidad que busca repartir un puesto
de trabajo entre personas, cada una de las cuales se hace responsable de la totalidad de las tareas asignadas
al puesto.
Es, en síntesis, un primitivo acercamiento al trabajo en equipo y si la naturaleza de las actividades de la
empresa lo permiten se puede recurrir al trabajo partido (job-spliting) donde dos o más trabajadores se reparten
un trabajo a tiempo completo en función de las distintas competencias y conocimientos que poseen. Conviene
tener presente la preocupación de no caer en excesos burocráticos que a la postre pueden redundar en
ineficiencias no deseadas.
No obstante, las prácticas de desafectación elegidas por la Organización están a su vez condicionadas por la
percepción que tienen los Directivos de la magnitud, continuidad (o discontinuidad) de los cambios en el
entorno, de las características de los componentes humanos (edades, nivel y calificación), las características
organizacionales (organización, cultura, valores), de su visión acerca de las personas y características del
entorno global.
A la luz de estas modalidades, resulta entonces una aparente paradoja, que algunas de las formas presentadas
en este artículo, concebidas inicialmente para reducir el empleo, pueden producir un efecto absolutamente
contrario y sinérgico, la creación de empleo. Sin embargo, dada la velocidad de los cambios en el entorno,
muchas veces resulta menos costoso recurrir al despido reactivo y tradicional más que dedicar tiempo a
búsquedas creativas y proactivas para reducir el trauma del adiós.
Bibliografía:
Herman, Roger. “Turbulencia. Retos y oportunidades en el mundo del trabajo” McGrawHill. Bogotá. 1996.
OUTPLACEMENT
Concepto:
Desvinculación programada o asistida. Proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a las
personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la búsqueda de un nuevo
empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo
posible.
Importancia del Outplacement:
Al ser el trabajo una vinculación personal, social y económica de carácter vital, su pérdida acarrea una serie de
trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la técnica del Outplacement para aminorar estos
trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta en la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos.
Componentes básicos de una política de Outplacement :
Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que significa su postergación
Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro en el clima laboral y la
productividad.
Constituir parte de las políticas sobre Recursos Humanos de una empresa.
Debe ser transparente y difundida a través de la organización.
Involucramiento total de la Dirección Superior.
Debe evitar descapitalización de los recursos humanos, considerando el interés de la empresa.
Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinserción de los trabajadores que deben abandonar la
organización.
De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores dificultades en el
mercado del empleo.
Objetivos del Outplacement:
Disminuir el periodo de cesantía del personal desvinculado.
Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado.
Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional.
Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros.
Disminuir el impacto psicológico de la desvinculación.
Facilitar la reconversión laboral, la reinserción o el autoempleo.
Beneficios del Outplacement para el empleado:
Asesoramiento y redefinición de su plan de carrera.
Análisis y desarrollo de técnicas afectivas de búsqueda y selección de empleo.
Reducción del tiempo de desempleo.
Proporciona cierto control sobre el futuro.
Reduce los niveles de ansiedad y stress.
Beneficios del Outplacement para la Empresa:
Imagen Corporativa.
Responsabilidad Social con sus empleados.
Sentimientos de culpa minimizados.
Mínima perturbación del Cima Organizacional.
Bibliografía:
Rodríguez-Kábana, L. “Apuntes de Trabajos sobre El Outplacement, ventajas para el empleado cesado y la
empresa”. Ed. Negocios. Madrid 1987
OUTSOURCING
Concepto:
También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el
outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se
realizaba dentro de una compañía. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados
en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Actúa
como una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administración. Es una
alternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas específicas obteniendo con ello una organización
ligera y flexible. En síntesis permite una dedicación y observación de la empresa hacia sus actividades
centrales.
Algunas razones para utilizar el Outsourcing:
Reducción y control de los gastos operacionales.
Evitar la destinación de recursos en funciones nada que ver con al razón de ser de la empresa.
Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
Enfocar mejor la empresa.
Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales.
Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso más concentrados.
Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
Destinar recursos para otros propósitos.
Busca una cooperación intensa y directa entre el cliente y el proveedor,
Etapas (Según Brian Rothery):
Inicio del proyecto:
En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el outsourcing, establece los criterios, las
marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, además se asignan los recursos
para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas. Se decide examinar los beneficios estratégicos.
Evaluación:
En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los límites del mismo
e informa en qué grado el proyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un
pequeño equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una función que no se
vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto.
Planeación detallada:
Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de
invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitación, incluyendo toda la
documentación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para
las negociaciones con los proveedores.
Contratación del servicio:
Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica un proveedor de respaldo
en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratación se incluye a los
asesores externos que participarán con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto
del servicio, la duración y los criterios de evaluación de desempeño.
Transición:
Se establecen los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Se transfiere la
responsabilidad formal de las operaciones en esa área, el personal y activos según el acuerdo. En esta etapa
participan el equipo central y el gerente de función que previamente se encargaba de la actividad
subcontratada, además de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.
Evaluación periódica y administración del proyecto:
En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de servicio acordados. Se
plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el
representante del contratista, el responsable de la función del usuario, el encargado de la administración del
contrato y del proveedor.
Beneficios:
Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros.
Mayor flexibilidad en la organización.
Operaciones más eficientes.
Mejor control y mayor seguridad.
Incremento en la competitividad.
Disminución de costos.
Manejo de nuevas tecnologías.
Despliegue más rápido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y mejores procesos.
Algunos riesgos:
Negociación de un contrato poco adecuado.
Difícil elección del proveedor.
Riesgos debido a fallos en los proveedores.
Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.
Fallas en los sistemas de control contractuales.
Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que pueden afectar
indirecta o indirectamente a la empresa.
Puede verse amenazada la confidencialidad.
Bibliografia:
Moss Kanter, Rosabeth, “When Giants Learn to Dance”. 1989
Rothery, Brian y Ian Robertson, "Outsourcing. La subcontratación” Editora Limusa, 2da edición, 1997.
REINGENIERÍA
Concepto:
Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visión de
procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja
competitiva sustentable en el tiempo. También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, servicio y velocidad.
Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin importar la ubicación de ésta, ya
sea en el interior del país o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, más rápidos y más económicos
los procesos esenciales de la empresa.
El objeto de la reingeniería es el proceso y no la empresa.
Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo:
La eficacia:
Se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso eficaz satisface las
necesidades de nuestros clientes.
La confiabilidad:
Significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de calidad del rendimiento sea
siempre el mismo.
La eficiencia:
Se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar la transformación
de los insumos en rendimientos.
El factor económico:
Que implica la transformación del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el costo más bajo
posible.
Elementos dinámicos de la Reingeniería:
Cambio de las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de procesos.
Cambio en el trabajo: De tareas simples a polifuncionales.
Cambios en los roles del trabajador: Desde controlados a pensadores y decisores.
Cambios en la formación: Desde entrenados a educados.
Cambios en la evaluación del desempeño: De compensación por actividades a compensación por
logros.
Cambios en el Desarrollo Profesional: Desde desempeño a desarrollo de capacidades.
Cambios en el valor: Desde el “jefe paga” a “el cliente es el que paga”.
Cambios en el rol del administrador: De supervisor a entrenador.
Cambios en la estructura organizacional: De jerarquizada a plana.
Cambios en los roles de la Dirección: De jefe a líder.
7 pasos para la mejora de procesos:
Definir los límites del proceso.
Observar los pasos del proceso.
Recolectar los datos relativos al proceso.
Analizar los datos recolectados.
Identificar las áreas de mejora.
Desarrollar mejoras.
Implantar y vigilar las mejoras.
Participantes en la Reingeniería:
Líder.
Comité Directivo.
Equipo Multidisciplinario de Reingeniería.
Equipo de Administración del Cambio.
Dueño del proceso.
Equipo de Mejoramiento de Procesos.
Las Personas.
Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniería:
Pensar en aplicar la reingeniería a la empresa y no a sus procesos.
Conformarse con resultados sub-óptimos.
Abandonar el esfuerzo de reingeniería.
Limitar de antemano la definición del problema y su alcance.
Dejarse llevar por las prácticas culturales existentes.
Implementar la reingeniería de abajo hacia arriba.
No distinguir la Reingeniería de otros programas de mejoras.
Concentrarse sólo en el diseño.
Bibliografia:
Michael Hammer & James Champy. “Reingeniería”. Ed. Norma.1994.
Daniel Morris & Joel Brandon. “Reingeniería”. Ed. McGrawHill. 1994.
TRABAJO EN EQUIPO
Hace unos 20 años, cuando compañías como Toyota, Volvo y otras introdujeron equipos en sus procesos de
producción, el hecho fue una gran noticia porque nadie más lo estaba haciendo. Hoy la cuestión es totalmente
al revés, uno se extraña de que en algunas organizaciones no se trabaje en equipo y es noticia.
Grupo:
Según la Real Academia de la Lengua Española, un grupo es:
“Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto material o mentalmente considerado. Mat. Conjunto de
elementos que se relacionan entre sí conforme a determinadas características.//de trabajo. Conjunto o equipo
que en una escuela organiza el profesor o que constituyen los alumnos para realizar en común una tarea”
Según Gibson, Ivancevich y Donnelly , un grupo desde el punto de vista de la interacción es:
“Un cierto número de personas que se comunican entre sí con cierta frecuencia durante un lapso dado, y que
son un número suficientemente reducido para que cada persona pueda comunicarse con cada una de las
demás, no de segunda mano y a través de otros, sino directamente.”
Equipo:
Según la Real Academia de la Lengua Española:
“Grupo de personas organizado para una investigación o servicio determinado. En equipo. Coordinadamente.
Entre varios”.
En Administración corresponde a un grupo reducido de personas, con alto grado de organización y orientado
hacia el logro de una meta común. En él los individuos tienen roles interdependientes, cuyo aporte facilita la
tarea de los demás y la propia, llegándose a la satisfacción de cada uno de los miembros conjuntamente con el
logro de la meta global.
Según Davis y Newstrom:
“El equipo de trabajo es un grupo pequeño de colaboración que mantiene contacto regular y que realiza una
acción coordinada”.
Sinergia del Equipo de Trabajo:
Es la esencia del trabajo en equipo, en donde la productividad alcanzada por un equipo eficiente debe ser
superior a la alcanzada por la suma de las productividades individuales de sus miembros.
Debe existir una convergencia simultánea de la energía individual para la realización del todo.
Diferencias entre Grupo y Equipo:
Un “grupo” es un conjunto de individuos que trabajan en la misma organización, que se comunican en forma
directa y que comparten una tarea o condiciones comunes.
Un “equipo”, está constituido por personas que privilegian la integración de esfuerzos hacia la búsqueda y el
logro de objetivos comunes, acentuando características de cooperación, confianza y compatibilidad entre ellos.
Como complemento entre uno y otro concepto se puede señalar que se necesitan todos los miembros de un
“grupo” para el logro de un trabajo en “equipo”.
A diferencia de un simple grupo, el fracaso de un miembro en el equipo puede, y de hecho, deteriora el
desempeño y resultado de la totalidad.
La palabra “equipo” no se emplea con mucho rigor en muchas corporaciones. La designación de “equipo” a
menudo se le entrega indiscriminadamente a cualquier grupo de empleados que es asignado a un mismo
departamento o que colaboran en un mismo proyecto sin necesidad de ser una situación planificada en busca
de un resultado superior a la suma de las partes. Pero el simple hecho de que a un grupo se le designe con ese
término no significa que funcione como un auténtico equipo.
Trabajo en Equipo:
Cuando los componentes de un grupo conocen sus objetivos, contribuyen con entusiasmo , responsabilidad y
con un sentimiento de mutua dependencia que los lleva a apoyarse recíprocamente para logro de las tareas , se
puede decir que ese grupo, está realizando un “trabajo de equipo”.
Para la verdadera constitución de un equipo con características sinérgicas es preciso superar actitudes
individualistas que constituyan una cultura en que el desempeño colectivo obtenga una actuación
preponderante en el logro de las metas establecidas. Para ello se requieren cambios culturales, filosóficos,
estructurales, de comportamiento y de modelos de gestión. Los equipos pueden tener elementos
multifuncionales es decir, sus miembros provienen de distintos departamentos y cumplen diversas funciones en
el seno de la compañía o en su defecto pueden responder a un sólo alero funcional dentro de las
especialidades que la organización posee.
Cambios necesarios para una Cultura de Trabajo en Equipo (D. Siquiera)
Desde una visión parcial e incompleta de los problemas a una visión sistémica de los problemas. Los
valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: profundidad, valor, visión.
Desde una toma de decisiones individualista y egocéntrica a un esquema disciplinado y participativo.
Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: compensación, humildad y puntualidad.
Desde una excesiva especialización de actividades a una polivalencia y transdisciplinariedad. Los
valores a desarrollar: auto-respeto y disciplina
Desde estructuras piramidales y rígidas a estructuras planas y flexibles. Los valores a desarrollar:
motivación, flexibilidad.
Tipos de equipos:
1.
Equipos Solucionadores de Problemas:
Grupos de 5 a 12 personas del mismo departamento o sección que se reúnen durante algunas horas a la
semana para analizar formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo
2.
Equipos de Trabajo Auto-Administrados:
Grupos de 10 a 15 personas que toman la responsabilidad de quienes antes eran sus superiores. Control
colectivo del ritmo de trabajo, determinación de las asignaciones, pausas y selección colectiva de
procedimientos de control.
3.
Equipos Transfuncionales:
Empleados de un nivel jerárquico más o menos equivalente, pero de diferentes áreas de trabajo, que se
agrupan para realizar una tarea..Este equipo proporciona una buena forma para intercambiar información,
desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos.
Espíritu de Equipo:
El fomento de un verdadero espíritu de equipo pasa por, a lo menos, las siguientes condiciones :
Desarrollar al equipo mediante la ayuda para que los integrantes aprendan sobre autoevaluación.
Desarrollo de habilidades para enfrentar y solucionar los problemas.
Cambios en actitudes, conocimientos, valores y conductas orientadas a quitar velos de individualismo
excesivos, refuerzos en el ámbito afectivo.
Refuerzo de vínculos de afecto y aceptación entre los miembros participantes.
Generación de clima de credibilidad.
Desarrollo de la autoimagen.
Legitimación de los liderazgos “alternantes”.
Desarrollo de actitudes colaborativas, autodesarrollo y autosustentación.
Reorientación de las energías para crear conflictos disfuncionales en energías para creación de
conflictos y solucionar problemas.
etc..
Facilidades para el Trabajo en Equipo:
Liderazgo:
El equipo puede ser dirigido por un gerente o por un líder, ya sea participativo o externo o bien puede tratarse
de un equipo autodirigido. Pueden poseer liderazgo en que el líder puede ser alternadamente cualquiera de los
integrantes dependiendo de las circunstancias.
Ambiente:
Condiciones para lograr cooperación, confianza y compatibilidad necesarias para aumentar las
probabilidades de lograr un buen desarrollo del trabajo en equipo.
Habilidades y claridad de roles:
Los integrantes del equipo de trabajo deben ser cualitativamente calificados y además tener el deseo de
cooperar, los integrantes del equipo responden voluntariamente a los requisitos del trabajo y su compromiso
permite que lleven a cabo todo lo necesario para alcanzar los objetivos que el equipo se ha propuesto.
Es de suma importancia la complementariedad de las habilidades.
Metas de orden superior:
Metas que deben normalmente ser establecidas por el líder del equipo para hacer sentir a los miembros que
existe una meta valiosa que puede alcanzarse con el liderazgo y recursos disponibles.
Premios del equipo:
Los premios pueden estar representados por entregas financieras, mejoramiento dentro de la organización en
asuntos no financieros o bien por un simple reconocimiento al buen desempeño.
Conclusión:
El cambio de trabajar solo a trabajar en equipo requiere que los trabajadores cooperen unos con otros,
compartan información, confronten diferencias y sublimen sus intereses personales al del equipo.
En sociedades y organizaciones individualistas se recompensa el logro individual, lo que dificulta la creación de
la mentalidad de equipo. Para ello se requiere de reconversiones laborales y legales que lo permitan.
De todas formas, la adecuada selección de personas con habilidades interpersonales y polifuncionales puede
generar a través de la capacitación el desarrollo de habilidades de trabajo en equipo.
EQUIPO DE
TRABAJO
NATURAL
EQUIPOS DE
MEJORA
CONTINUA
GRUPOS DE
TRABAJO POR
PROYECTO
EQUIPOS DE
TRABAJO
AUTODIRIGIDOS
EQUIPOS DE
ALTO
RENDIMIENTO
jefes no líderes.
perciben influencia
de su nivel superior.
necesitan
aprobación previa
de las mejoras que
van a enfrentar.
liderazgo.
madurez del
colaborador.
habilidades básicas
de relación grupal.
no necesita
se rompen las
barreras
departamentales.
son de corta
duración.
trabajan en base a
proyectos o
realizan sus propias
funciones
operacionales.
diseñan su programa
de educación.
compran sus
insumos.
vínculos afectivos de
tarea y alta relación.
se vuelven
multidisciplinarios.
la creatividad como
meta.
se participa en
forma obligatoria.
existen roles fijos.
autorización para
realizar cambios.
trabajan dentro de
su área de trabajo.
herramientas
avanzadas para la
toma de decisión en
equipo y
mantenimiento de
las relaciones
interpersonales
maduras.
problemas
específicos.
trabajan miembros
de altas habilidades
o conocimientos.
subcontratan.
se encuentran
conectados en red.
se trabaja con visión
compartida.
grupos pequeños y
metas comunes.
comparten la
información y los
conocimientos.
visión futurista.
orientación al cliente
final o a un proceso
completo.
filosofía corporativa.
buscan cambios
profundos y
trascendentes.
miembros
interconectados.
trabajo mental e
inteligente.
Bibliografía:
Gibson, J., M. Ivancevich y J. H. Donnelly “Las organizaciones”. Madrid: Ed.Irwin, 1996
COMPETITIVIDAD
Concepto:
Ivancevich en su libro Gestión, Calidad y Competitividad (1996), cita la siguiente definición:
“Competitividad Nacional, la medida en que una nación, bajo condiciones de mercado libre y leal es capaz de
producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales,
manteniendo y aún aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos”
Esta definición puede adaptarse al ámbito organizacional, considerando competitividad la medida en que una
organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado
global.
Añadiendo además que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y efectividad.
Eficiencia en la administración de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad comprobada para
generar impacto en el entorno.
Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la satisfacción del cliente,
basándose en la participación activa de todos los miembros de la organización para la mejora sostenida de
productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas
competencias y filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes del entorno, así como
mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participación
proactiva y el liderazgo eficaz.
Pero no olvidemos que en el actual mercado la supervivencia y éxito de una compañía depende de la calidad y
la cooperación a lo largo de la cadena de distribución, que involucra varias empresas, más que de la
aniquilación de la competencia. Así las alianzas estratégicas nos demuestran que nuestros competidores
(enemigos en el pasado) además de poder constituirse en nuestros maestros (al emplear la técnica de
benchmarking por ejemplo) pueden ser nuestros aliados y cooperar juntos para lograr el desarrollo de ambas
compañías.
Este es un punto interesante que amplia nuestra visión cuando hablamos de competitividad y competencia.
Factores que han incidido en el cambio de la estructura competitiva:
Globalización de la economía.
Avances tecnológicos.
Desarrollo de las comunicaciones.
Nivel de demanda de productos de alta calidad.
Adicionalmente:
Incremento de la población económicamente activa calificada y de los estándares de calificación como
generadores de un clima social más competitivo.
La globalización de la economía nos plantea el gran desafío de la competitividad, cambiando la estructura
competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las organizaciones a moverse más rápido en aras de
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