mantenerse con los cambios del entorno, a ser más flexibles y apuntar a la mejora continua. Estrategias como
Benchmarking son utilizadas a fin de identificar puntos de referencia y realizar las comparaciones respectivas
para evaluar la situación de la compañía, conocer y adaptar las prácticas líderes efectivas en todas las áreas de
la organización y generar valor, lograr una ventaja competitiva.
Los avances tecnológicos apuntan a la mejora de servicios, productos y procedimientos que involucra el
aprendizaje continuo y el desarrollo y mantenimiento de una alta performance y un buen manejo de
conocimientos y habilidades sociales. Esto ha incidido a su vez en el desarrollo de las comunicaciones
permitiendo que los clientes eleven sus niveles de demanda de productos de alta calidad y sus expectativas por
el servicio.
Por ello, el gran desafío que enfrentan las empresas es elevar su productividad y calidad a lo largo de toda su
actividad, y a la vez reducir costos aumentando su efectividad, lo cual es necesario para su sobrevivencia.
Enfocándonos dentro de la organización y sus empleados, también podemos apreciar el aumento de la
población técnica y/o profesionalmente calificada, unido a lo anterior, genera un clima social más competitivo.
Actualmente por cada puesto de trabajo se reciben muchas solicitudes teniendo que aplicar un filtro cada vez
mayor y estándares más exigentes para la aceptación, no solo acorde con las necesidades de un mercado
altamente competitivo y globalizado sino también por el mismo grado elevado de calificación y especialización
de la oferta. (Claro que esto no se da para todos los puestos, pero con el aumento de las comunicaciones,
migraciones y tele trabajo, veremos como los puestos son ocupados cada vez más, en una sola empresa, por
ejecutivos de cualquier parte del planeta)
Elementos claves para la competitividad en la organización
Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización es una importante estrategia para el logro
de los objetivos y la visión de la compañía. Por ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la
organización como un todo, como en cada uno de los empleados:
Flexibilidad y adaptación a los cambios.
Reflexión y análisis.
Ruptura de paradigmas.
Cambio e Innovación.
Proactividad.
Reestructuración, reorganización y rediseño.
Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas.
Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles.
Capacidad de aprendizaje.
Orientación a resultados.
Integración de pensamiento – acción.
Valores compartidos.
Comunicación abierta y fluida.
Intercambio de información.
Visión global.
Trabajo en equipo.
Enpowerment.
Liderazgo efectivo.
Oportunidades de desarrollo.
Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de conductas que abarcan el
conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y características de personalidad que influyen
directamente en el rendimiento de un empleado, logrando un desempeño sobresaliente o efectivo.
Estos elementos reposan en la adopción de una política y valores acordes con ellos, que permitan su
instauración en la cultura organizacional y su mantenimiento; siempre con el carácter flexible y de adaptabilidad
que los caracteriza.
No olvidemos que para mantener y elevar la competitividad, la organización debe fomentar las habilidades y
procesos anteriormente mencionados cotidianamente a través de políticas, procedimientos, normas, procesos,
sistemas de recompensas, como de la dinámica e interacción de sus miembros.
Precisamente, a través de la cultura organizacional como de sus organismos reguladores (procesos de
selección, socialización formal –inducción, capacitación- socialización informal, anécdotas, rituales, símbolos
materiales y el lenguaje) se puede modificar o continuar con una determinada orientación o filosofía que puede
permitir o dificultar la flexibilidad, adaptación a los cambios y la competitividad de la organización. Por ello, debe
tenerse cuidado de involucrar activamente a todos los miembros de la organización y revisar los procesos
instaurados para una adecuada retroalimentación de las conductas que deseamos.
Bibliografía:
M. Ivancevich: “Gestión, calidad y competitividad” Madrid, McGraw Hill-Interamericana, 1997.
Robbins, S.P. Comportamiento Organizacional, México: Prentice Hall, Octava Edición, 1998.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Concepto:
Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una
empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las más amplias definiciones de DO es la de
Richard Beckhard.
"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que
incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos
de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".
Esta es una amplia definición. Aplicable casi a cualquier técnica, política o práctica administrativa utilizada en un
intento deliberado de cambio personal en una organización o de la organización en sí misma para lograr sus
objetivos.
El término clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentación de cambios en el
diseño de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva
comunicación para seleccionar miembros de una organización.
De acuerdo a la definición de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere diagnósticos
sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilización de recursos para llevar a cabo los
propósitos.
Cubre a la organización, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema no significa a la
organización entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autónomos tales como una semi
independiente planta o una organización multi plantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta
administración debe tener la responsabilidad de la administración y mantenimiento del proceso.
Gould Electronics instrumentó un programa de desarrollo organizacional cuando la compañía hizo el cambio de
la vieja producción en línea de baterías hacia la manufactura de alta tecnología de componentes. Los recursos
tuvieron que ser reubicados y los empleados tuvieron que aprender enteramente nuevos sistemas técnicos. En
suma, una nueva cultura fue estimulada por la emergente empresa, de productos en línea que requerían una
lenta toma de decisiones, y de pocas modificaciones rápidas, al desarrollo de una línea de productos que
requería de veloces ajustes. Cada uno debía de adecuarse al "nuevo orden de cosas".
Un Modelo de Desarrollo Organizacional:
Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido
adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la
acción y la evaluación.
Identificación del Problema.
IDENTIFICACIÓN
DEL PROBLEMA
CONSULTA
CON EL ESPECIALISTA EN
D.O.
INTEGRACIÓN DE DATOS
Y DIAGNÓSTICO
PRELIMINAR
RETROALIMENTACIÓN
DIAGNÓSTICO
CONJUNTO
ACCIÓN
INTEGRACIÓN DE DATOS
POSTERIORES A LA
ACCIÓN
Una persona clave en la organización por siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser
aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas
asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación,
inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la
alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales
ejecutivos lo más rápido posible. En el caso de Gould Electronics, los ejecutivos reconocieron la necesidad de
realizar esfuerzos específicos para llevar a cabo el cambio.
Consulta con un Especialista en DO.
Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como
agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o
un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utilizó
ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente
a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.
Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar.
Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos:
mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.
Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta
es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir
precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer,
"Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones
específicas y diagnóstico". La participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las
fases de evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de instrumentación del
cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo.
Retroalimentación.
En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son
retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de
manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar
al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el
consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el
consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta
preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO por qué el staff de la administración
no trabajaba mejor junto con él. Después de entrevistar al staff, el consultor determinó que el staff no respetaba
el conocimiento técnico del administrador de la planta. También, los miembros del staff estaban confiados en
que el administrador podría ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad.
Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promoción a la
posición de administrador de planta.
En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no debía identificar las fuentes de su
información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado diplomáticamente la información para
prevenir reacciones defensivas.
Diagnóstico Conjunto de Problemas.
En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que
necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo
organizacional.
El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. Schein nota
que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a
un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto a creer
el diagnóstico o ha aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de
reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones las cuales no han sido lo
suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ".
En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en
una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto,
después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación como
empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un
costo mayor de lo que parecía el problema.
Acción.
En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta
fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del
problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.
Integración de Datos después de la Acción.
Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las
acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos
producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo
diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es que es
cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá,
la implantación efectiva de la estrategia de cambio.
Bibliografía:
Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr. “Desarrollo Organizacional. Aportaciones de las Ciencias de la Conducta
para el Mejoramiento de la Organización”. Quinta Edición. Editorial Prentice Hall
Lawrence y Lorsch, “Organización y Ambiente”. Tercera Edición; 1973. Editorial Labor, S.A.
FUENTE: www.monografias.com
Investigación realizada y enviada por:
Profesor Luis Pavisich Serrate
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