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Reingeniería del Proceso Administrativo - Caso Práctico



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La utilización de la reingeniería ha provisto al Proceso Administrativo,
especialmente, habilidades que permiten a todos, la remodelación y la
invención,  incluso, de sistemas, con el fin de mejorar el rendimiento de una
empresa.  A continuación, mencionaremos algunas de estas habilidades.
1.5.1.
Habilidad para orientar:
Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una
metodología sistemática y amplia. Esta metodología siempre debe comenzar
con la elaboración de diagramas detallados  del actual proceso de negocios.
La mayoría de las plantas ensambladoras, han buscado maneras de hacer
que su trabajo sea más efectivo a fin de poder mejorar la calidad de
producto, servicios  y a la vez poder dar lo mejor con mayor rapidez y en
mayor cantidad.
La orientación del proceso se debe de analizar y de buscar la manera
de reducir los  pasos, evitar el cansancio y mejorar el proceso. Los
empleados  deberán aprender el  nuevo sistema de trabajo y deberán 
adaptarse para  que nos  permita  ser más  eficiente.  Y así reducir más de
20 pasos en un solo sistema  que beneficia a toda la empresa como a los
clientes.
Administración coordinada del cambio para todas las funciones del
negocio que se vean afectadas. Las operaciones de negocios deben
responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia,
regulación, tecnología y mejoras internas. Para una mejor reacción ante el
cambio, una operación debe ser flexible y estar diseñada para modificaciones
sobre la marcha. Según vimos en el ejemplo anterior, el personal
directamente involucrado, forma parte activa del proceso de reingeniería.
Además, este proceso es aplicado a todas las áreas de la institución y los
cambios van siendo monitoreados a medida que se van realizando, antes de
ser implementados a gran escala.
La reingeniería representa una respuesta sistemática al cambio y si se
aplica de manera apropiada, se convierte en una metodología de cambio,
para modificar operaciones. Como tal incluirá muchos componentes del
negocio como mercadeo, planeación, iniciativas de calidad, recursos
humanos, finanzas, contabilidad, tecnología de información. Un proyecto de
reingeniería que pase por alto estas áreas es probable que falle durante la
etapa de implementación, debido al alto grado de interdependencia entre
estas actividades.
1.5.2.
Habilidad para evaluar:
Se tiene la habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio
sobre una base continua. La reingeniería de los procesos de negocios se
encuentra casi siempre, con dos problemas muy difíciles. El primero resulta
del tamaño mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia
se siente intimidada, con justificación, ante los proyectos de reingeniería que
parecen arriesgar el destino de la compañía. Y la segunda dificultad que
parece inherente a la reingeniería esta relacionada con el breve tiempo
durante el cual las mejoras proporcionará una ventaja competitiva.
Para ambos problemas existe una solución, la reingeniería puede
desarrollarse sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar un
proyecto de gran envergadura que reestructure toda la corporación, puede
iniciarse una serie de proyectos más pequeños que alteren la empresa
paulatinamente. Este enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en
percibir las utilidades sino que permite a la compañía mantenerse
evolucionando de manera continua y simultánea con su competencia.
1.5.3.
Habilidad para analizar:
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un
enfoque de reingeniería debe proveer la habilidad para analizar el impacto
que los cambios de cualquier proceso tendrán en todas las unidades
organizacionales. Además, resulta trascendental contar con la capacidad
para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados
de la empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos
interactúan entre sí.
1.5.4.
Habilidad para visualizar:
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el
esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de
los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la
comparación de cualquier número de diseños alternativos. Aun cuando
parece arriesgado implementar la reingeniería de procesos sin tratar de
simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo. En estos casos, el negocio
mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso, contado
únicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseño que no
se encontró satisfactoria, los procesos son probados previamente y moni
toreados por representantes de cada departamento implicado en el proceso,
a fin de que ellos ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y
como principales afectados (beneficiados) por los cambios.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los
diseños y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para respaldar
los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de
calidad total, la compañía necesitará cambiar sus procesos sobre una base
común cuando las mejoras se implanten. Y una segunda y menos obvia
aplicación de los diseños es el apoyo a las operaciones diarias de negocios,
pues ellos contienen información que puede ser útil en la toma de decisiones
operacionales, en el entrenamiento y en el control del desempeño laboral.
1.5.5.
Habilidad de asociar:
Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de
la compañía. Para comenzar el proceso de reingeniería se requiere acceso
rápido a toda la información relacionada con los procesos que se van
trabajar, a los planes de la compañía, los sistemas de información utilizados
(que permita retroalimentar el proceso con información vital, de manera de
monitorear su efectividad), la tecnología, los organigramas, la declaración de
la misión de la empresa y la descripción de funciones, al igual que muchos
otros detalles de la administración de la empresa y la organización laboral.
Tan importante como los datos para los nuevos proyectos, es la relación
entre estos aspectos. Es importante ver a cada departamento como parte
integral del proceso y de la empresa y no como un ente independiente.
1.6.
Historia de la Industria de la televisión por cable:
Los inicios del cable en (1947), el fenómeno de la televisión por cable,
junto con el desarrollo de los satélites y el ordenador personal, se constituye
como el núcleo de la revolución tecnológica de los medios de comunicación
de la segunda mitad del siglo XX. Además hay que destacar cómo los
Estados Unidos, debido a su posición de pionero en el sector y la amplitud y
diversidad de su mercado, se configura como un gran laboratorio de
experimentación que posteriormente será considerado delimitado por Europa
y Sudamérica. 
Gracias a la recuperación económica que Estados Unidos
experimenta en la década de los cincuenta y a la miseria y devastación que
se sufre en Europa como consecuencia de la II Guerra Mundial, el mercado
norteamericano monopoliza la mayoría de los avances y descubrimientos en
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