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Reingeniería del Proceso Administrativo - Caso Práctico



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Según Hammer & Champy existen dos tipos de empresas donde
puede aplicarse la Reingeniería de tres maneras distintas y alcanzar éxito,
siempre y cuando estas se atrevan a afrontar el reto.
En primer lugar están aquellas empresas que se encuentran en graves
dificultades, es decir, no tienen mas remedio. Por ejemplo: Si en este tipo de
empresas los costos se encuentran sumamente elevados; si el servicio a los
clientes es sumamente defectuoso y éstos viven quejándose; si la
competencia se encuentra un 500% mas arriba que dicha empresa y
definitivamente es requerida una mejora inmensa, vale decir Reingeniería.
En segundo lugar están las compañías que todavía no se encuentran
con ningún problema de importancia, pero tienen la capacidad de avisarlos.
En dichas compañías, los resultados financieros podrían ser satisfactorios,
pero pueden ser detectadas calamidades como las siguientes: Competidores,
requisitos cambiantes de la clientela, cambios económicos drásticos, y otro
más. 
1.4.
Aplicación de la reingeniería al proceso administrativo:
La aplicación de procesos de reingeniería a los negocios exige el logro
de una visión, la creación de nuevas estructuras, el desarrollo y la
implementación de lo nuevo y la institucionalización de sistemas de
retroalimentación y de mejoramiento continuo. La reingeniería debe aplicarse
a todos los niveles de la empresa, desde el individual hasta el grupo de
trabajo, los niveles intermedios y altos de la empresa.  Algunos principios de
aplicación de reingeniería al trabajo posibilitado por el TI.
La reingeniería debe extenderse más allá de la organización para
volver a asignar las relaciones con entidades externas. Para los clientes es
de mucha utilidad una buena cantidad de parámetros o principios del trabajo
de reingeniería. Se presenta una selección de estos principios, los cuales
pueden servir como base de la discusión para su empresa:
Los sistemas de trabajo deben orientarse hacia el cliente; las tareas
internas que no contribuyan a satisfacer las necesidades del cliente deben
reducirse al mínimo,
En los programas de trabajo de reingeniería, el énfasis debe hacerse
en el mejoramiento y el cambio del negocio, no sólo en la organización.  Las
actividades de trabajo y los procesos deben desempeñarse en forma
paralela.  Se crearán cargos de tipo integral con responsabilidades y
compromisos concomitantes.  La función de la administración es apoyar a
quienes tratan directamente con los clientes, es decir, "la línea del frente de
batalla".  Los contribuyentes individuales serán capaces de desempeñar más
de una función.
La información estará disponible en cualquier momento para dar
respuesta a las solicitudes de los clientes.  Se eliminará la burocracia
jerárquica.  Las actividades redundantes se identificarán y se destruirán.  Se
minimizarán las comunicaciones erróneas.  Cualquier individuo estará en
capacidad de comunicarse con cualquier otro mediante la red empresarial. 
Los cargos se definirán con claridad.  No habrá despidos de personal.  Lo
viejo no se eliminará hasta que se haya forjado una nueva alternativa viable.
1.4.1.
Reprocesamiento de la tecnología de la información:
Como ocurre con la transformación de la organización del negocio, el
reprocesamiento de tecnología exige reconcebir, reformar, realizar y renovar.
Una vez que se ha forjado una visión del negocio, la primera clave para el
reprocesamiento de tecnología es saber hacia dónde va. Par ello, la
organización necesita definir una arquitectura objetivo de la tecnología de la
información que adopte el nuevo paradigma, basada en estándares, y
orientada hacia la red. Las arquitecturas deben ser dinámicas y flexibles,
posibilitando la búsqueda de oportunidades de negocios imprevistas y los
imperativos que seguramente traerá el nuevo ambiente de negocios.
El proceso destinado a establecer una arquitectura basada en
estándares consta de cinco pasos básicos:
El primer paso consiste en establecer un marco teórico de la
arquitectura, el cual define los diversos componentes y establece el contexto
para organizar y manejar el proceso de desarrollo de la arquitectura.
En el segundo paso, el marco se utiliza como base para describir la
arquitectura actual. Que permite la valoración de riesgos y oportunidades
asociados a las aplicaciones.
El tercer paso implica estructurar la arquitectura deseada u objetivo
para establecer la dirección del cambio.
El cuarto paso implica una serie de plataformas que proporcionan
programación efectiva por etapas de la arquitectura deseada, y permiten que
los beneficios y los costos se acumulen de manera gradual.
En el quinto paso, la arquitectura debe valorarse y actualizarse sobre
una base regular para adaptarse a la experiencia, a los cambios en el
negocio y a los cambios en la tecnología.
Una arquitectura del TI abarca cinco modelos arquitecturales
interrelacionados; cada uno representa un concepto o una perspectiva
diferente de la manera como el TI va a proporcionar los resultados de
negocios deseados:
Perspectiva del negocio: La futura empresa utilizando unidades
lógicas de servicio para representar el negocio sometido a procesos de
reingeniería. Los negocios deben someterse primero a procesos de
reingeniería, antes de que se rediseñen procesos de trabajo y se desarrollen
nuevas aplicaciones del TI.
Perspectiva del trabajo: Son funciones de servicio sometido a
procesos de reingeniería que se estructuran utilizando actividades de trabajo,
recursos humanos, estaciones de trabajo y recursos asociados, incluida la
información. Esta perspectiva es particularmente útil en la construcción de
exigencias arquitecturales con respecto a gerentes de negocios y usuarios.
Perspectiva de información: Proporciona el punto de vista de la
ingeniería de la información sobre la arquitectura. 
Perspectiva de aplicación: La meta consiste en tener tanta información
de la empresa como sea posible accesible al computador. Los modelos de
proceso del negocio y los modelos de información están conectados por la
perspectiva de aplicación.
Perspectiva de tecnología: Esta se conecta con el modelo de trabajo al
proporcionar las plataformas de tecnología requeridas para satisfacer las
necesidades de diversas clases de usuarios en estaciones de trabajo
identificadas.
1.4.2.
Liderazgo para la transición:
Para Peter Senge, " en una organización en proceso de aprendizaje,
los lideres son diseñadores, servidores y maestros. Son los responsables en
la construcción de organizaciones en las que continuamente las personas
amplían sus capacidades para entender la complejidad, clarificar la visión y
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