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Manuales de Normas y Procedimientos



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Este documento describe inicialmente las políticas de la compañía en materia de selección,
contratación y evaluación del personal. Luego se detallan los procedimientos que se deben seguir
en cada uno de los aspectos (selección, contratación y la evaluación del personal). Este
documento describe los procedimientos, los formatos con su respectiva descripción para el
diligenciamiento, nombramiento del personal a cargo de cada proceso y la sección de la empresa a
cargo de mantener estos procesos acordes al desarrollo de la empresa.
2.6. REGLAMENTO LABORAL
Este documento también se conoce como “el reglamento interno de trabajo” y el cual reúne un
grupo de normas que de una u otra manera delimita la normal convivencia laboral dentro de la
empresa. Esta normatividad incluye las prohibiciones en el comportamiento dentro de la empresa,
comportamiento fuera de la empresa que afecten la imagen o los intereses de la empresa, el nivel
de gravedad de las faltas y las posibles repercusiones de las acciones índole disciplinario que
tomaría la empresa en cada caso.
Se debe enfatizar en algo que generalmente los que diseñan el reglamento de trabajo no tienen en
cuenta y se centran solamente en lo que no deben hacer los empleados y cuales serían sus
repercusiones disciplinarias, sin embargo cada vez está tomando mas fuerza en las empresas que
en este mismo documento se describan también los derechos del empleados cuando es sometido
a un proceso disciplinario, bien sea durante el proceso como también la forma de resarcir al
empleado cuando la empresa se equivoca al imponerle una sanción disciplinaria. Esa
imparcialidad, genera un aire de objetividad, de justicia y de confianza, lo cual representa a la
empresa un mejor ambiente laboral entre los empleados y una buena imagen al interior de la
compañía, que en últimas se puede reflejar en el sentido de pertenencia de los empleados. 
Este documento usualmente se coloca en lugar visible en la compañía donde circule mucho
personal, esto con el fin de asegurar que el documento sea de conocimiento de todos los
empleados. No obstante, cada vez son menos las empresas que publican de esta forma el
reglamento de trabajo. Esto debido a que, según los sicólogos empresariales, genera un aire de
temor en el ambiente laboral y hoy cada vez mas se mantiene publicado en las páginas de la red
interna de la empresa, si la tiene, o también se le entrega una copia al empleado anexa al contrato
laboral. Lo importante es que el empleado de una u otra manera conozca el documento a
cabalidad y lo tenga como texto de consulta en cualquier momento.  
3. IMPLEMENTACIÓN DE MANUALES DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
La implementación de los diferentes manuales de normas y procedimientos es un trabajo arduo
para su redacción y que se adecuen a la realidad actual de la empresa.
3.1. QUE DIFICULTADES SE PUEDEN PRESENTAR
3.1.1 El Síndrome de Goliat:
En el caso de una empresa con un alto número de personal, o empresas grandes en general es de
vital importancia que todos estos documentos existan, sean de común conocimiento y manejo por
los empleados de la empresa. Cuando en una empresa grande ya se tiene implementado estos
documentos, lo único que se requiere es que la dependencia encargada de recursos humanos,
este pendiente de actualizar y adecuar los diferentes documentos a la realidad de la empresa, bien
sea modificando, adicionando o retirando procesos, normas y formatos que ya no sean necesarios.
Estas modificaciones deben ser publicadas y mantener una constante divulgación efectiva de los
mismos al interior de la empresa. Uno de los problemas mas comunes en las empresas grandes y
que dificultan la circulación ágil de los procesos, uso de formatos y normas es que los empleados
no sienten pertenencia por la empresa y se tiende a politizar los cargos aun a costa de los
intereses de la empresa. A este problema le llamo “el síndrome de Goliat”. Algunas empresas son
tan grandes y tienen tantas secciones, o tantas líneas de negocio y tan diferentes que el personal
rivaliza entre las mismas líneas de negocio o secciones como si fueran empresas diferentes, o mas
aun cuando los empleados entre diferentes secciones se sienten como si pertenecieran a otro
mundo o grupo de trabajo independiente y autosuficiente. Cuando se presentan este tipo de
problemas es muy común que se generen procedimientos, normas y formatos propios de cada
sección y la información que se requiere rescatar se encuentra parcializada, dispersa, duplicada y
obviamente de muy mala calidad, ya que se tiende a generar cada sección su propia base de
datos. Para poder organizar en este tipo de empresas se deben o dividir por línea de negocio en
independizar su base de datos, o tener una sección especializada donde se maneje
sistemáticamente toda la información de la empresa (preferiblemente con software especializado),
donde se generen los formatos, métodos y procedimientos únicos para toda la empresa e
integrando en este trabajo los líderes de todas las secciones. Este centro de documentación se
debe encargar de la recolección de la base de datos, clasificación y organización estadística de la
información y distribución final de la misma.  
3.1.2 El Síndrome del Puente:
En el caso de empresas pequeñas y medianas, se tiene que trabajar arduamente para ir
redactando, publicando y ajustando las diferentes normas, procedimientos y formatos. Es de
recalcar la importancia que tiene toda esta documentación en la organización de las actividades de
una empresa. En el caso de las empresas pequeñas, medianas y en especial las de origen familiar
se presentan constantes contratiempos en la distribución de cargas laborales y el permanente
desconocimiento de la importancia de estos documentos que ayudan enormemente a la
organización de la empresa. Lo cierto es que estos manuales no tienen ninguna utilidad si la
cúpula de la organización donde en ocasiones se encuentran los mismos dueños, no le prestan la
importancia que tienen, o desconocen las normas y los procedimientos y no las cumplen, no se
podrá esperar resultados efectivos alguno en el resto de la organización y así mismo seguirán
presentándose los comunes cuellos de botella en cabeza de los máximos directivos o los mismos
dueños de la compañía porque por ellos tendrá que pasar desde la autorización de la compara de
un lápiz hasta la decisión de un proyecto de inversión con base en el presupuesto los dividendos.
En estas últimas empresas lo mas difícil siempre radica en culturizar al personal, y en especial a la
cúpula de la organización, pues se tiende a que todo debe pasar por ellos y es así como los
empleados a todo nivel, independientemente que tengan personal o presupuesto a cargo, se
acostumbran a tener que consultar o pedir autorización para tomar cualquier tipo decisión. A este
problema cultural que se presenta en este tipo de organizaciones le denomino como “el síndrome
del puente”. Este síndrome se refleja cuando la mayoría de las actividades que debe realizar la
empresa deben pasar por la aprobación de una persona o muy pocas personas. De esta forma, se
tiende a no delegar y peor aun, que esa persona o ese grupo reducido de personas deben llevarle
seguimiento a todo lo que ocurre en la empresa a todo nivel (tarea de superhéroes) y uno de los
tantos problemas que generan es que los empleados de la empresa no se acostumbran a
responsabilizarse de su cargo, pues bajo de dichas condiciones, los únicos responsables siempre
serán aquel grupo de autorizadores o aprobadores que son el puente del desarrollo de la empresa
y por lo tanto el cuello de botella. Otro de los graves problemas que se generan es que bajo este
ambiente no se estimula la creatividad y el crecimiento del personal, punto este clave para el
desarrollo.
Generalmente es una tarea difícil el implementar estos procesos en empresas que en poco tiempo
dejan de ser pequeñas para ser medianas o grandes y que aun sus dueños o accionistas siguen
con la inercia de seguirla tratando como si fuera aun una empresa pequeña. El cambio cultural que
implica entender que deben cambiar de la actitud donde todo debe pasar por ellos a una actitud de
empresario o inversionista. Es común en estos casos que vean solo importante lo que genere
dinero a corto plazo y no ven que la organización de la empresa, aunque genera un gasto, le
puede asegurar la permanencia de la empresa en el tiempo incluso después de que se hayan ido
de este mundo. Mientras los dueños y accionistas fundadores superan esta etapa,  frenan el
desarrollo y movimiento de la compañía, no hay autonomía a ningún nivel de la empresa, continúa
demasiado lenta para el mercado en el que compite y es así como muchas de estas compañías
vuelven a ser pequeñas después de pasar por una corta época dorada, o como muchas otras el
mercado les cobra implacablemente su lentitud llevándolas a la quiebra y solo de estas se
escuchan las historias de lo que pudo haber sido y no fue.
3.2. ASPECTOS CLAVES PARA EL DISEÑO Y LA IMPLEMENTACIÓN
Cuando se esté diseñando cualquier manual, procedimiento, norma o formato se deben tener
presentes algunos aspectos que puede redundar en el éxito de la implementación final. 
En el caso específico del diseño de formatos y procedimientos se deben tener en cuenta las
siguientes recomendaciones:
Quien o quienes son los clientes objetivos del procedimiento o formato. Esto debido a que
las normas, procedimientos y los mismos formatos deben ser acordes a los clientes que los
utilizaran en su cotidiano trabajo. Un procedimiento que no sea adecuado al cliente, puede
ser determinante en la calidad de la información que se reciba.
Determinar la información que realidad sea relevante para la empresa cuando se diseñe un
formato o procedimiento. Se debe tener en cuenta al personal que maneje las estadísticas
o las bases de datos que se requiere rescatar en un proceso. El exceso de información, en
ocasiones innecesaria, inútil, repetida o inadecuada puede llevar a que la calidad de la
información no sea la mejor, o que toda la información no sea plasmada en el documento.
Es importante tener certeza sobre la información que en realidad se requiere en una base
de datos y que en realidad sea útil para la empresa. Un caso muy común se presenta en
las entidades del estado donde se implementan formatos pesados, con un exceso de
información que en últimas ni siquiera se consulta, ni se necesita para ingresar a la base
de datos de la institución, resultando el esfuerzo y la consecución de la información en un
lamentable desperdicio de tiempo tanto para el que diligencia el documento como para el
que ingresa la información a la base de datos. 
Seleccionar adecuadamente las fuentes generadoras de la información que requiero y
poder centrar el proceso en la búsqueda de la calidad de la información. Es muy común
que en diferentes formatos se requiera o se incluya diligenciar una información. En
ocasiones esto es necesario para confrontar, controlar y hacerle seguimiento a un proceso.
No obstante, se deben seleccionar muy bien las fuentes generadoras de información
debido a que una fuente inadecuada le puede acarrear grandes problemas y pérdidas de
tiempo a causa de falsas alarmas. Una fuente adecuada debe ser aquella que genere un
cliente cuyo manejo de esta información hace parte de sus funciones básicas de su cargo y
su perfil le permite darle la suficiente importancia y conocimiento de dicha información. 
El diseño de un formato debe tener en cuenta no solo a la fuente adecuada de la
información sino también, el tipo de cliente al que va dirigido el formato como es el caso de
su perfil, escolaridad, tipo de labor, etc., además de otros aspectos como es el lugar donde
generalmente se diligencia el formato. Lo anterior con el fin de generar un formato que no
sea pesado para el cliente objetivo. Inclusive, en estos tiempos cada vez se le está dando
mas importancia en el diseño de los formatos de recopilación de las base de datos tanto en
los software como en los documentos, a algo que se llama la psicología del color y la
focalización efectiva de documentos. En estos estudios se dan algunas pautas acerca de
los diseños mas adecuados de formatos tanto en software como documentos físicos
teniendo en cuenta, el color, la luz generada por el computador, la luz del lugar donde se
diligencia el formato, la distribución de la información, etc. 
  
En el caso del diseño e implementación de las normas y políticas de la empresa se deben tener en
cuenta las siguientes recomendaciones:
En la redacción de las normas y políticas se debe utilizar un lenguaje neutral e impersonal.
Se deben evitar expresiones imperativas y apartes donde se detallen acciones de tipo
disciplinario por la omisión del cumplimiento de la norma que se está estableciendo. 
Darle importancia al objetivo de la norma de manera que se refleje claramente el espíritu
de la norma.
En la normatividad de una empresa se debe reflejar conducta, la ética y el espíritu de la
empresa. Inclusive se debe reflejar en la calidad de empleados que tiene y busca para
cumplir con sus objetivos.
Estos manuales se deben implementar gradualmente pero de forma continua. Para una empresa
que no tiene ninguno de estos manuales y normas es preferible tener un orden de implementación
que permita ir llevando gradualmente a la empresa y a sus empleados en el cambio cultural. 
3.3. DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA EMPRESA
Para empezar se debe definir una estructura orgánica de la empresa para tener una adecuada
visión de las necesidades de la empresa. Esta estructura inicial debe permitir reunir todas las
actividades que debe ejecutar la empresa bajo los diferentes grupos de trabajo, secciones o
departamentos. Es importante que cada grupo de trabajo se pueda enmarcar con metas, objetivos
específicos y procesos. 
La implementación de una estructura va mas allá que la sola definición de los cargos y la
nivelación de los mismos, pues muy seguramente ya se viene trabajando de alguna manera en la
empresa, es decir con una estructura básica. Usualmente cuando se inicia una empresa los cargos
son escasos y las funciones de los mismos son múltiples y se tiende a encaminar todos los
esfuerzos posibles en rescatar la salud financiera de la empresa que apenas está naciendo.
Cuando ya la empresa se estabiliza, se ve la necesidad de adecuar la estructura de acuerdo a las
necesidades y a medida de que va creciendo, se deben ir haciendo una y otra vez los ajustes
normales a la estructura. Con lo anterior, lo que se debe tener en cuenta es que, aunque se
pretenda diseñar una estructura adecuada por mucho tiempo, se debe tener la certeza de que la
estructura de una empresa es algo que depende mas del mercado que de las aspiraciones
personales de los dueños de la compañía.  La estructura debe reflejar la adaptación del potencial
de la empresa ante las exigencias de un mercado cambiante y globalizado, y esa es la esencia de
las empresas mas exitosas de nuestros días: “la flexibilidad”.
Finalmente la implementación de la estructura orgánica incluye su divulgación con los ajustes
correspondientes en nómina, la redistribución de actividades y funciones.  Después de estos
ajustes, el resto es divulgación y trabajo de los jefes de grupo llevar a cabo los cambios a su
equipo y proceder a la aplicación de las nuevas responsabilidades.
3.4. IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE FUNCIONES
En segundo lugar, el manual de funciones y responsabilidades es algo crítico y por lo tanto no
debe dar espera su puesta en marcha. Este manual es muy importante implementarlo debido a dos
aspectos principales, primero le proporciona a cada empleado de la empresa un panorama general
de su cargo y como moverse dentro de la compañía para lograr sus objetivos. En segundo lugar le
permite a la empresa tener una claridad de cómo fluyen los procesos de la compañía, como se
complementan las actividades y los cargos de una manera organizada.  Esto es útil para poder
detectar en que momento un cargo está saturado de funciones, o ya no se requiere, o se debe
modificar, o se debe reestructurar una sección de la empresa para adecuarla a las nuevas
condiciones de la compañía. 
En las labores cotidianas de un trabajador se hace necesario que las funciones básicas de su
cargo sean de su conocimiento. Por lo tanto en el posicionamiento de un empleado, después de
conocer su carta de funciones, responsabilidades y su interacción en la empresa, se debe seguir
con una breve inducción en el cargo y un recorrido por las dependencias que de una u otra manera
tendrán que ver con la ejecución de sus actividades. 
3.5. IMPLEMENTACIÓN DE LAS POLÍTICAS Y DIRECTRICES EN CONTRATACIÓN DE
PERSONAL
La implementación del manual de funciones de una empresa puede ir fácilmente a la par con la
aplicación de las políticas y delineamientos de la compañía en materia de contratación de personal.
Se precisa que la selección del personal debe ir en relación estrecha con los objetivos, estrategias
y políticas de la empresa, ya que la administración del personal hace parte integral del plan
estratégico de una organización.
Cuando se tenga bien implementado lo relativo a las funciones y a la contratación del personal, con
su respectivo seguimiento, verificación de cumplimiento de las funciones y responsabilidades,
correcta interacción entre cargos, las evaluaciones periódicas de los empleados y el montaje del
plan de desarrollo individual de los trabajadores para ajustar la relación hombre cargo; se puede
pasar a la implementación del manual de procedimientos y diligenciamiento de formatos.
3.6. IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS
Para el diseño del manual de procedimientos y formatos se debe conformar un grupo de trabajo
compuesto por profesionales de buen conocimiento en el tema y los jefes de grupo o de área. Este
grupo integrado de esta manera deben describir con claridad los procesos mas comunes en la
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