Como pueden observar, es la misma matriz DOFA, pero en este caso se involucra la
calificación del impacto sobre el proyecto. Esta parte del proceso, no necesariamente se
debe hacer con todo el equipo de trabajo inicial. Es muy posible que esta parte se
analice y se arme con un reducido número de participantes especializados en cada uno
de los temas que tocan los diferentes puntos de la matriz DOFA. Lo anterior se debe a
que en este punto se requiere no solo el conocimiento profundo del proyecto, sino
también personas que puedan determinar hasta que punto la materialización de algunos
de los riesgos pueden ocasionar que el proyecto sea inviable, o por el contrario se deba
reforzar la inversión.
Un proyecto bien planificado debe permitir prever temas como:
En que momento debo cancelar el proyecto y retirarme para evitar mayores
pérdidas.
Hasta que punto estoy dispuesto a arriesgar en la ejecución de un proyecto y
seguir o no financiándolo. Es importante tener en cuenta que una empresa no
solo pierde dinero cuando un proyecto fracasa y las pérdidas económicas
acercan su balance a la quiebra. Sino que también se puede perder imagen en
el mercado, en el medio, el “goodwill”. Imagínense cuanto pierde una entidad
financiera de talla mundial cuando la cual está llevando a cabo un proyecto de
gran envergadura, y se descubre a la luz pública que será intervenido por lavado
de dinero de origen ilícito. Esto le puede significar grandes perdidas a futuro
pues su imagen perderá valor y por lo tanto, muchas grandes empresas
preferirán llevarse su dinero para otras entidades. También, el fracaso o la
quiebra además de un costo económico, también tiene un costo en la imagen de
la compañía. Cuantas compañías al borde de la quiebra acuden al
financiamiento y encuentran las puertas cerradas de las entidades que siempre
le colaboraron en los buenos tiempos?
En que momento debo considerar aumentar la inversión para aprovechar la
materialización de una de las oportunidades previstas.
Determinar el flujo de caja que requiere el proyecto, de tal manera que le permita
a la empresa prever y preparar los recursos de diferente tipo requeridos durante
el tiempo de ejecución del proyecto, y no tener que estar haciendo desembolsos
sorpresas una y otra vez, lo cual puede poner en riesgo el ejercicio de otras
actividades vitales de la empresa, o comprometer los recursos de los
inversionistas.
Permitir tener unos indicadores de gestión que permitan hacerle un seguimiento
objetivo y permanente a todas las actividades principales del proyecto. Debe
permitir visualizar el avance del proyecto de una manera clara y contundente.
Cuando en un proyecto se materializan riesgos negativos no previstos, o no se
logran identificar nuevas oportunidades a tiempo, y solo sus directores no
pueden mas que justificar imprevistos una y otra vez, es obvio que la planeación
no fue adecuada ni estudiada a conciencia. Así las cosas, es mejor hacer un alto
en el camino y no seguir dando pasos de ciego cuando lo que se está
arriesgando es la empresa. O también, de seguir así, estaríamos llevando al
fracaso inevitable a un proyecto que puede tener bastantes bondades y
beneficios para la compañía.
Se debe realizar una revisión dela matriz DOFA y tomar aquellos puntos de mas alto
impacto para proceder a valorarlos en orden de importancia dentro del proyecto. Esto
no significa que los otros puntos no se deban tener en cuenta, sino que deben hacer
parte de las diferentes tareas del proyecto, pero debido a que su impacto es
relativamente bajo, harán parte de las actividades complementarias del proyecto.
Los aspectos considerados como claves para el proyecto se deben calificar como de
alto impacto, impacto medio, o de bajo impacto. Esta calificación es bastante subjetiva,
sin embargo, para poder hacer del proceso de evaluación algo más práctico y ajustado
a la realidad, se pueden considerar las siguientes recomendaciones en el proceso de
valoración:
Un punto que sea de alto impacto para el proyecto es aquel que puede poner en
riesgo de fracaso (en el caso de las debilidades y las amenazas) inminente el
proyecto. Las causas pueden implicar inviabilidad económica, inviabilidad legal,
inviabilidad en la penetración del mercado, inviabilidad política y la inviabilidad
técnica. Entre estos grupos de riesgo se incluyen causas como altos costos del
proyecto, soluciones antitécnicas, problemas legales, deterioro inminente y grave
de la imagen de la empresa en el mercado, retiro de la participación de los
inversionistas, alta hostilidad del mercado que prevea retiro de los clientes, etc.
Cuando se trata de aspectos relacionados con las fortalezas y las oportunidades,
la evaluación de alto impacto corresponde eventos que de ocurrir pueden tener
efectos muy positivos en el proyecto, como es el caso en la disminución de
costos, reducción de tiempos, nuevas oportunidades de inversión de bajo riesgo,
disminución en el riesgo de fracaso, pueden conllevar a crecimientos y
desarrollos inesperados, aseguran el éxito del proyecto, etc.
En el caso de la evaluación de bajo impacto, se refieren a aspectos que pueden
afectar negativa o positivamente la ejecución del proyecto en un nivel moderado
y que si la empresa posee los recursos necesarios los puede solventar en el
caso de las debilidades y las amenazas. En el caso de las fortalezas y las
oportunidades, son situaciones que pueden le pueden dar fortaleza al proyecto y
llevarlo a culminar el proyecto en forma exitosa tal y cual lo esperado.
Generalmente los aspectos de alto y medio impacto en el proyecto corresponden
a las potencialidades que posee empresa para soportar y asegurar el éxito de un
proyecto.
En el caso de los aspecto con evaluaciones de bajo impacto, se refieren a
puntos que pueden ayudar (oportunidades y fortalezas) o entorpecer
(debilidades y amenazas) el desarrollo del proyecto pero al final nunca
representarán los motivos del éxito o las causas del fracaso.
Como pudieron ver, la evaluación se refiere precisamente al impacto o al peso que
puedan representar los diferentes aspectos incluidos en los puntos claves de la matriz
DOFA, que puedan afectar la ejecución del proyecto, bien sea para asegurar el éxito, o
para llevarlo inminentemente al fracaso.
Generalmente, después de esta valoración se ordenan los diferentes puntos claves de
la matriz en orden de impacto de mayor a menor evaluación. Sin embargo, un ejercicio
que generalmente adiciono al proceso antes de entrar a la ordenación de los puntos
claves de la matriz, y paso a ponderar la evaluación con un factor de riesgo de
ocurrencia de algunos de los aspectos que pueden presentarse. Los factores de riesgo
se consiguen de estadísticas de origen confiable y reconocido manejo, de resultados de
estudios de Benchmarking, de resultados de análisis de mercado, bases de datos
internos de la empresa y estudios de conficabilidad, etc. La utilización de estos factores
la dan a la evaluación un mayor grado de confiabilidad a la valoración, los ajusta mas a
la realidad tanto a los factores internos como externos del proyecto. Luego si se pasa a
organizar de mayor a menor valoración de impacto ponderado.
4.4. MATRIZ DE ESTRATEGIAS
Luego de hacer la valoración ponderada de los aspectos claves del proyecto, se
continua con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las fortalezas
y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear
detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materialización de las
amenazas.
Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que estas sean
objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base
indicadores de gestión. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en
actividades genéricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposible de
cerciorar a cabalidad su gestión.
De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan
con cada una de las celdas de la matriz DOFA, las mismas se deben agrupar as:
Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como
oportunidades de mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustes
positivos para el proyecto.
Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas
para el proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente
analizadas, ya que representan debilidades del grupo de trabajo que ponen en
riesgo directo el éxito del proyecto. El nivel de prioridad de estas acciones se deben
considerar como muy alto.
Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron
consideradas como oportunidades que tienen el grupo de trabajo para potencializar
y asegurar el éxito del proyecto. Es así, que se deben presentar acciones que
permitan aprovechar al máximo estas fortalezas que están de nuestro lado en la
ejecución del proyecto.
Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra
manera ponen en riesgo permanente el éxito del proyecto durante toda su
implementación. Estas acciones también son de prioridad muy alta, por lo tanto
deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o minimicen los
efectos negativos que amenazan al proyecto.
4.5. INDICADORES Y OTROS CONTROLES
La presentación de la matriz de estrategias debe incluir el análisis de las acciones a
realizar con sus cronogramas de trabajo y sus correspondientes dependencias o
posibles funcionarios líderes de cada etapa. También se deben incluir los costos, el
posible presupuesto requerido durante la ejecución de cada una de las actividades, en
la que se determine el flujo de caja estimado.
El compendio final del análisis DOFA incluye:
La matriz de DOFA de diagnóstico con el detalle descriptivo de todas las amenazas,
fortalezas y debilidades del proyecto y su entorno.
La matriz de acciones para potencializar fortalezas y controlar o minimizar los
riesgos de falla.
El análisis de vulnerabilidad con sus correspondientes probabilidades de ocurrencia.
El análisis de riesgo del proyecto.
La estructura orgánica de responsabilidades para la ejecución de las actividades a
ejecutar con la clasificación de prioridad entre ellas.
Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario para cada una de las actividades
propuestas.
Indicadores de Gestión requeridos para realizar el seguimiento a las diferentes
actividades a realizar y su periodicidad.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El método DOFA se puede ver tanto como un análisis de vulnerabilidad si se llega tan
solo hasta la conformación de la matriz de acciones con el análisis de riesgo, pero si es
visto en su globalidad se puede ver como lo que es, un modelo completo para la
estructuración de proyectos.
Es bastante importante el uso del método DOFA como herramienta de análisis de
vulnerabilidad y como planificación estratégica. Modelo este, que se realiza
generalmente como un ejercicio para lograr tener una visión panorámica de un
problema. No obstante, el conocer el modelo completo trae consigo poder saber el
potencial real del método y hasta que punto, según la importancia del problema tratado,
definir hasta que parte se avanza en su análisis, pues a medida que se adelanta en el
proceso de análisis se conoce mas detalles del proyecto y su entorno.
Muchos autores generalmente tratan el modelo DOFA como herramienta de planeación
estratégica, o como un modelo de análisis de vulnerabilidad y es por esto que es usual
encontrarlo en libros de Gerencia Estratégica. Sin embargo, pocos autores tratan el
modelo como un método de estructuración y evaluación de proyectos de inversión, con
lo cual estoy de acuerdo.
Este modelo, en su totalidad no se encuentra en muchos libros de Gerenciamiento
Estratégico y generalmente se encuentra disperso, por lo tanto, si se quiere hacer una
investigación mas profunda del modelo.
Cuando se requiere tener una vista panorámica del problema con la matriz básica
DOFA es suficiente, pero si el problema tratado o el proyecto es muy importante para la
empresa, mal se hace en avanzar solo hasta ese punto ya que se podrían dejar por
fuera del análisis una serie de aspectos importancia que de una u otra forma pueden
poner en riesgo el éxito del proyecto o atacar el problema a resolver de una forma débil,
lo cual puede acarrear que el problema crezca o que no reaccione ante la acciones
conducentes a solucionarlo. Se debe tener en cuenta que es muy común que durante el
desarrollo del modelo, la matriz de diagnóstico cambie en varias oportunidades y por lo
tanto las acciones de control, ya que entre mas se avanza en el análisis, mas se conoce
el problema, tanto internamente como el entorno del mismo.
6. BIBLIOGRAFÍA
1.
Gerencia Estratégica, Humberto Serna Gómez
2.
Gerencia y Planeación Estratégica, Jean Paul Sallenave
3.
Gerencia y toma de decisiones, Jose Luis Falcón Medina
Preparado por:
JAILER AMAYA CORREA
Ingeniería de Operaciones OXY – Occidental de Colombia Inc.
Ingeniero de Petróleos / U. Nacional de Colombia
Especialista en Alta Gerencia / U. de los Andes de Colombia
Especialista en Gestión Publica / E.S.A.P. – Colombia
Evaluación de Proyectos / E.A.F.I.T. – Colombia
Jamaya36@hotmail.com
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