MÉTODO GERENCIAL DEMING
Apuntes enviados por:
Jesús Martínez Obregón
UNAM
Estudiante Administración
potesus22@hotmail.com
W. Edwards Deming. Reseña biográfica.
W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming.
Creció en un homestead de Wyoming durante en la época que la irrigación estaba
amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por caballos.
A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming.
Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un terreno
de 16 hectáreas y en una choza de cartón alquitranado, acondiciono la biblioteca de su
padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo mientras que su madre a dar
clases de música.
Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia pero W. Deming con su
negocio especializado en la venta de seguros, bienes raíces y servicios jurídicos pudieron
salir adelante: Lo mas difícil eran la incomodidad con que vivían ya que no había
electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos haciendo mandados en un
hotel, llego a ganar 10 dólares al mes por encender los faroles que alumbran la calle. Con
el tiempo la situación de la familia fue mejorando.
En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para empezar sus estudios en la
universidad de Wyoming, en la ciudad encontró trabajo de conserje, paleo nieve , trabajo
en una fuente de sodas, toco el flautín en el coro de la universidad. En el año de 1921 se
gradúo pero decide quedarse un año más para estudiar matemáticas y física. Un año más
tarde enseño física en una mina de Colorado, así obtuvo una maestría en matemáticas y
en física. Estando allí cortejo a una maestra llamada Agnes Bell con la que se caso en
1923 y adoptaron un hijo Danothy.
En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h. en
física. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en
la cual 46000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala
remuneración.
Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne,
donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían. El mayor
interés que tenia Deming era l de estudiar el nitrógeno y de analizar sus efectos en las
cosechas. En 1954 rechazo ofertas para trabajar en la industria privada.
Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos años más tarde se casa con Lola Shupe una
matemetica con la cual tuvo dos hijas Diana que nace en 1934 y Linda ella nace en 1942.
Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A. Shewhart
experto en estadística y trabajaba con Bell telefhone laboratories de Nueva York.
Desarrolo técnicas para llevar procesos industriales a lo que el llamaba "control
estadístico".
El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para realizar
un censo japonés de 19151. El país estaba muy dañado, cuando Deming llego la
ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación física. Deming trato
de familiarizarse con la su cultura. En 1956 escribió que sus métodos de estudio se
convertirían en japoneses.
El Dr. Deming no conocía al grupo de unión de científicos e ingenieros japoneses (UCIJ)
el cual se había organizado para la reconstrucción del país, la situación en Japón era
grave ya que no podía producir la suficiente comida para alimentar a la gente. Era
evidente que se tenia que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos.
Pero por la causa de la guerra en Japón no solo predio mercado sino que la producción
industrial era muy mala por que le había dado al Japón lo que el doctor Deming llamaba
"patrimonio negativo".
Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart, y también con
el Dr. Deming estaban fascinados por sus conocimientos y su cordialidad y pensaron que
quizá les ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. En Marzo de 1950, el director
ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr. Deming que les diera a los
investigadores, gerentes de producción e ingenieros, una serie de conferencia sobre
métodos de control de calidad. La respuesta del Dr. Deming fue si y llego a Tokio el 16 de
Junio de 1950. La situación de Japón había mejorado.
El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce serie de
conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su experiencia en los estados unidos
don de el control estadístico de calidad había florecido en un tiempo tan breve.
El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método de
realizar una investigación y mirar a futura para producir bienes que tuvieran mercado
durante mucho tiempo. En Agosto de ese año la cámara de comercio de Tokio invito al Dr.
Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de sus métodos y 45
más en Hakone. Al finalizar el verano, había llegado a le gerencia de la mayoría de las
compañías grandes, además de enseñarles técnicas estadísticas a miles de técnicos.
Para mostrar su aprecio los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, una
medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos
categorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por
logros obtenidos en la aplicación estadística.
En 1951 regresa a Japón a dictar más cursos y asistir a las ceremonias, también recorrió
una fabrica de cámaras fotográficas y observo un tanto proféticamente y simplemente con
un mejor control de calidad.
Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que el les brindaba su
calurosa cordialidad a todos los japoneses que conocía e intercambiaba francas opiniones
con todo el mundo. Su noble personalidad impresiono profundamente a todos los que
aprendieron de el y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que se
dedicó a sus cursos siguen vivos y vivirán para siempre en la memoria de todos.
Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr.
Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama, la persona que
descubrió al Dr. Deming fue una productora de televisión Clare Crawford-Mason.
En 1982 publico un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posición
competitiva, un libro grueso, encuadernado en rústica publicado por el Centro de Estudios
Avanzados de Ingeniería de Massachusetts.
Los cuatro días Deming: Comienza un seminario.
El Dr. Deming inicia su seminario auspiciado por la Growth Opportunity Alliance de
Greater Lawrence de la ciudad de Springfield, Massachusetts. Incluyendo empresas de
alta y baja tecnología algunas firmas eran conocidas; mucha gente provenía de los
departamentos designados con el nombre de "aseguramiento de calidad" y control de
calidad. También se hallaban ingenieros, supervisores de planta y gerentes, ellos han
venido porque sus empresas querían respuestas y estar seguras de lo que podían
esperar de un hombre al que no conocían, pero del cual habían oído hablar.
En este seminario, se iba a regañar a todos los gerentes ya que los conocimientos
gerenciales de los cuales estaban orgullosos, estaban mal orientados y carecían de una
visión. En su primer día el Dr. Deming hizo una presentación de su filosofía que
revoluciono al Japón. El corazón de esa filosofía eran sus catorce puntos y las siete
enfermedades mortales.
Por la tarde del segundo día Deming conduciría un experimento de bolitas que ilustraban
la importancia de los trabajadores para cambiar el sistema en el cual trabajaban. Gran
parte del tercero y cuarto día se dedicaría a dar ejemplos de la forma en que se pueden
emplear los métodos estadísticos como base para tomar o no medidas según sea el caso.
El Dr. Deming creía que la gerencia norteamericana que había requería una reforma. En
su discurso de bienvenida les dice que ellos llegaran a aprender como cambiar. Les dice
no soy economista. Soy un experto en estadística, mi trabajo es averiguar las fuentes de
mejoras, las fuentes de problemas, de esa manera comprenderán que el cambio es
absolutamente necesario.
A medida que se mejore la calidad, los costos bajaran. Este es una de las principales
lecciones que aprendieron los japoneses y que la gerencia norteamericana ni siquiera
conoce, ni le importa. En cambio están más interesados en finanzas, en la contabilidad
creativa, pero están ignorando los aspectos esenciales del mejoramiento.
Una continua reducción de errores, un continuo mejoramiento de la calidad, significa
costos cada vez más bajos, menos reproceso en la fabricación, menos desperdicio de
materiales, de tiempo de equipos, de herramientas, de esfuerzo humano.
Tienen que saber poner en el mercado y tiene que saber como venderlo. Mantengan la
compañía en el negocio, proporcionen más y más empleos. También toco el tema del
desempleo y decía que el desempleo no es inevitable, es creado por el hombre, por la
gerencia. En Japón cuando algún negocio decrece, la gerencia evita el recorte del
personal.
"Constancia de propósito". En este punto se debe mantener el negocio, hacer cuanto sea
necesario para lograrlo. Cuando todo el mundo es un hombre de negocios individual y el
estilo de gerencia americano lo crea, no puede haber un trabajo en equipo.
La reacción en cadena la aprendió la alta gerencia del Japón en julio de 1950. Se puede
hablar de calidad; pero si no se sabe que hacer al respecto, es una palabra vacía. Gran
parte de lo que aprendieron en el seminario tenía que ver con que está mal en lo que al
parecer son estupendas ideas, pero que producen el efecto totalmente opuesto al que se
pretendía lograr.
Para que se mejore la calidad se tiene que analizar los materiales que entran y que son
los materiales que entran en todo aquello con los que se trabajan. También es elemental
mejorar los materiales y nunca dejar de mejorarlos, esto quiere decir que se tiene que
trabajar con los proveedores. Se tenía que exigir calidad ya que si no se hace no se
tendrán los resultados deseados. Calidad tiene significado solo en la función del cliente,
de sus necesidades, del fin para el cual han de usarse. Con este diagrama el Dr. Deming
dice que todos los materiales entran el diferentes puntos de la línea de producción. Es
necesario mejorar continuamente lo que entra.
Introducción a los catorce puntos, a las siete enfermedades mortales y a algunos
obstáculos.
Los puntos, las enfermedades y los obstáculos constituyen una receta comprensiva para
el cambio. Elaborar su propia adaptación, que sea adecuada para su cultura corporativa.
El Dr. Deming dice que lo que la gerencia puede lograr aplicando los catorce puntos "es
descomunal en comparación con lo que se obtiene con otro modo".
LOS CATORCE PUNTOS
1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicio. El Dr. Deming
sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de
hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la
innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
2. Adoptar la nueva filosofía. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un
trabajo deficiente y a un servicio hosco.
3. No depender más de la inspección masiva. Las firmas norteamericanas inspeccionan
un producto de manera característica cuando sale de la línea de producción o en etapas
importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien reprocesan; tanto lo
uno como lo otro es innecesariamente costoso.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en
el precio. Los departamentos de compras tiene la costumbre de actuar sobre los pedidos
en busca del proveedor que ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia, esto conduce a
suministros de baja calidad.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. El
mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar
continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
6. Instituir la capacitación en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han
aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente . Se
ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempeñar su
trabajo porque nadie les dice como hacerlo.
7. Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué hacer o
castigarla, si no orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y
conocer por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual.
8. Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición,
aun ciando no entiendan en que consiste el trabajo o que esta bien o mal.
9. Derribar las barreras que haya entre áreas de staff. Con frecuencia, las áreas de staff
departamentos, secciones están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan entre sí.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Estos nunca
les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
11. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas solo toman en cuenta los números, no la
calidad o los métodos. Por lo general constituyen una garantía de ineficiencia y de altos
costos.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo
bien hecho. La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada
cuando no puede hacerlo.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. Tanto la
gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los nuevos
métodos.
14. Tomar medidas para lograr la transformación. Se requerirá un equipo de altos
ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad. Los
trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta.
LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES
1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la
búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el
negocio.
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