2. Énfasis en la utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales
socava la calidad y la productividad.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del
desempeño. Los efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo en
equipo, se fomenta la rivalidad.
4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca
entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente
para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad
y la productividad.
5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más
importantes son desconocidas e imposible de conocer.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base
de honorarios en caso de imprevistos.
La parábola de las bolitas rojas.
El segundo día por la tarde, el Dr. Deming realiza alegremente sus audiencias, el
experimento que considera estúpido les promete que jamas lo olvidaran. Exhibe las
herramientas para el experimento: una caja de plástico con bolitas rojas y bolitas blancas
de madera del tamaño de una arveja; una pelota con 50 agujeros del tamaño de una
bolita dispuestos en cinco hileras de diez agujeros; y otra caja también de plástico, lo
suficientemente grande como para que quepa en ella la pelota.
El experimento de las bolitas ilustra de manera profunda como muchos gerentes obligan a
sus trabajadores a guardar estándares que están fuera de su control: asimismo sugiere la
forma en que se puede aplicar la estadística para buscar las áreas de problemas.
Con este ejemplo la audiencia comprende el mensaje básico del experimento que a pesar
de tener herramientas; tareas y talentos idénticos, la producción varía inevitablemente. El
Dr. Deming sugiere que los gerentes suelen culpar a los trabajadores de resultados que
están fuera del control de ellos. Además, sea cual sea el número de trabajadores, unos
siempre estarán por debajo del promedio, y otros estarán por encima.
Un sistema de causas comunes o constantes significa estabilidad en el sentido de que se
pueden estimar los limites de variación hacia el futuro. Un pronostico nacional es el que
se puede describir, es el que se puede explicar. Podemos pronosticar en forma racional,
que si tuviéramos otros cuatro días de trabajo, los resultados estarían dentro de estos
limites. Como sucede en toda parábola, existe una moraleja. La parábola de las bolitas
tiene varias moralejas:
1. La variación forma parte de todo proceso.
2. La planificación requiere un pronostico a cerca de como habrán de desempeñarse las
cosas y las personas.
3. Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que se esfuercen está
fuera de su control.
MÉTODO GERENCIAL DEMING
Punto uno: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de
mañana, supuesto caso que exista un problema mañana para la compañía que espera
continuar en el negocio. los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades
inmediatas de la compañía: como mantener la calidad, como igualar la producción con las
ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones publicas.
El Dr. Deming dice que ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá
continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una compañía que esta
invirtiendo para el futuro, se sienten más seguros y están menos deseosos de buscar otro
empleo.
Pensar que tiene una declaración de constancia en el propósito, recomienda alas
compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y métodos
para continuar en el negocio. Constancia en el propósito significa 1) innovación; 2)
investigación e instrucción; 3) mejoramiento continuo del producto y del servicio; 4)
mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.
Innovación:
Consiste en la introducción de algún producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que
vender, debe tener algún beneficio. Todo plan debe responder a las siguientes preguntas
satisfactoriamente.
¿Qué materiales se requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será el método de producción?
¿Qué gente nueva deberá contratarse? ¿Qué cambios serán necesarios en el equipo?
¿Qué nuevas habilidades se requerirán, y para cuánta gente? ¿Cómo serán entrenados
en estas nuevas capacidades los empleados actuales? ¿Cómo serán capacitados los
supervisores? ¿Cuál será el costo de producción? ¿Cuál será el costo de mercadeo?
¿Cuáles serán el costo y el método de servicio? ¿Como sabrá la compañía si el cliente
esta satisfecho?
Invertir recursos en investigación y en instrucción:
Con el fin de prepararse a futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber
innovación sin investigación, y no puede haber investigación sin empleados
apropiadamente instruidos.
Continuo mejoramiento del producto y del servicio:
Esta obligación con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios
mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño y del desempeño de productos
ya existentes. Es posible, y realmente fácil, que una organización entre en decadencia si
erróneamente se dedica a fabricar un producto que debiera fabricar, aunque todos los
elementos de la compañía se desempeñen con dedicación y empleen los métodos
estadísticos y todas las demás ayudas que puedan estimular la eficiencia.
Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas
para la producción tanto en la oficina como en la planta:
Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan
bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario
invertir en estas áreas.
Punto dos: Adoptar la nueva filosofía.
La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares. Ya no podemos
darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando
daños, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios
continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco.
Las empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de sus clientes. Los clientes dice el
Dr. Deming, no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes
que elogien el producto.
Punto tres: No depender más de la inspección masiva.
La inspección que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es
demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce
por la inspección sino por el mejoramiento del proceso.
Como cuestión práctica, siempre será necesario ejercer cierto grado de inspección,
aunque sea para averiguar lo que se esta haciendo, indica el Dr. Deming. En algunos
casos, podría ser necesaria una inspección de ciento por ciento, por razones de
seguridad. La inspección debe de llevarse acabo de manera profesional, no por métodos
superficiales, el objetivo de todo compañía de ser abolir la calidad por inspección. La
inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en que
parte del proceso se produjo un defecto.
Punto cuatro: Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio.
Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi invariablemente, conduce a una
proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de
proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las
especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento
continuo.
La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una relación a
largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboración con el
departamento de ingeniería y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la
calidad. Trabajar con un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increíble
que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores.
Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de
servicios.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. la gerencia esta obligada a mejorar
continuamente. Dice el Dr. Deming: "Hay que incorporar la calidad durante la etapa del
diseño", y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una ves que los planes están
en marcha, los cambios son costoso y causan demoras.
Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en implantar el
mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de producción o de servicio.
Los d compras, transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, personal, capacitación y
contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar.
La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento
de la calidad y al productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados en la
producción pueden lograr por si solos. La eliminación de un problema irritante o la
solución de un problema particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso.
Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones
inteligentes.
Punto seis: Instituir la capacitación en el trabajo.
Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es
posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando
en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.
Por otra parte el Dr. Deming pone énfasis en que la capacitación no debe finalizar
mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una
posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en
el significado de la variación y esto es preciso que tenga un conocimiento rudimentario d
los gráficos de control.
Punto siete: Instituir el liderazgo
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir
las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que están haciendo.
En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte
del personal de supervisión hace exactamente lo contrario. La actualidad , en la cual
frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como para los trabajadores, se
sienten cómodos en un sistema que les impone a los empleados cantidad o cuotas.
La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al
contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. La mayor parte
de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar
enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene
una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar
un lugar para esa persona.
Punto ocho: Desterrar el temor.
Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que consiste su
trabajo ni lo que esta bien o mal, no saben como averiguarlo. Muchas temen hacer
preguntas o asumir una posición. La gente tiene miedo de señalar los problemas por
temor de que se inicie una discusión o que lo culpen del problema.
La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo.
Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminación.
Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algún modo si
se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su compañía y por la seguridad de
su empleo. Teme admitir que cometió errores.
Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la gente se
sienta segura. Los trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo
dañado, de pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son
perjudiciales para la calidad.
Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para
solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las
personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr.
Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor
trabajar en equipo, trabajar para la compañía.
Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo que el
dinero y el espacio de almacenamiento no están atados al inventario. Pero el sistema
justo a tiempo no funcionará sin un trabajo de equipo. Solucionar las imperfecciones y
calmar estos temores requiere la cooperación de todos los departamentos.
Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la
fuerza laboral.
Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un
método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es
una practica común entre los gerentes norteamericanos.
Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempeñarse
fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal
como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una
mala impresión de la gerencia.
Punto once: Eliminar las cuotas numéricas.
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el
Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los
estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen
tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la
gerencia los obtendrá.
En ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo
por lo alto, con el propósito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las
cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralización aun es mayor.
Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad.
Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de
la ecuación. En algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por
razón de las unidades defectuosas que producen.
Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a
calidad. La calidad aumentará a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En
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