7. Aseguramiento: ¿Cuales son los procedimientos para desarrollo de nuevos
productos? ¿para el control y mejoramiento de los procesos?.
8. Efectos: ¿Cuales son y como se miden?.
9. Planes futuros: ¿Qué planes existen para alivianar los problemas y promover los
intereses del acompaña? ¿Cuales son los planes a largo plazo?.
Si no se cumplen con tales requisitos las compañías no serán tomadas en consideración
ya que cuya gerencia no esta inquebrantablemente comprometida con la calidad, y no
cuenta con un amplio sistema de circulo de calidad. El control total de calidad exige un
esfuerzo tan grande que muchas compañías no están dispuestas a hacerlo mientras no
se vean presionados.
En 1976 la Kayaba Industry decide adoptar el CTC dando buenos resultados. En 1977
desarrollo un plan estructurado de CTC y extendió la enseñanza de métodos y otras
técnicas de calidad para incluir ciertas plantas claves. En 1978 utiliza técnicas de
simulación para identificar las necesidades de calidad y tecnología para producir nuevos
productos. En 1979 comenzó a ver resultados en sus ventas y en 1980 Koyaba gano el
premio Deming.
Cambiando de rumbo: La Ford Motor Company. Dearborn, Michigan.
En 1973 la Ford Motor Company se encontraba en serias dificultades ya que el embargo
petrolero había estimulado la demanda de vehículos extranjeros, los norteamericanos
compraban vehículos japoneses en cantidades mayores era evidente que la compañía
tenia que cambiar de rumbo para poder sobrevivir.,
En 1978 El presidente de la junta directiva Philip Caldwell anuncio que la calidad seria el
enfoque primordial. En 1979 Ford promulgo un documento conocido como Q101, un
manual de especificaciones de calidad para los proveedores pero todo fue en vano.
Scollard después de haber visto el vídeo del Dr. Deming pidió al departamento de calidad
de la Ford que se pusieran en contacto con el experto de calidad. Pero en Dr. Deming no
abandono sus condiciones solo porque la Ford llamara, solamente trabajaría donde
hubiera compromiso de parte de la alta gerencia y se negó a ir, a menos que el presidente
de la compañía solicitara su presencia.
En 1981 el Dr. Deming llegó a la Ford para reunirse con Donal E. Petersen entonces
presidente de la Ford y altos funcionarios. Las ideas del Dr. eran tan extrañas a la forma
en que operaba la industria automotriz.
Posteriormente una delegación de la Ford visitó la Nashua Corporation en donde los
empleados utilizaban rutinariamente gráficos de control. Más adelante en noviembre de
1983 Scollard y un grupo de 16 altos funcionarios de los principales proveedores de la
Ford visitaron el Japón; recorrieron fabricas y asistieron a varias ceremonias de
premiación a la calidad, incluyendo el premio Deming.
Después de haberse reunido el Dr. Deming con Petersen empezó a visitar al la Ford
varios días al mes, dio seminarios comprendidos para los altos ejecutivos, visito varias
operaciones, se reunió con los trabajadores, con los ingenieros y supervisores e hizo
recomendaciones para cambios conforme a sus 14 puntos.
Los 14 puntos y las 7 enfermedades mortales del Dr. Deming se convirtieron en la base
de una revisión de la filosofía de la Ford por parte de los más altos funcionarios ce la
compañía. Trabajaron durante tres años para adoptar la nueva filosofía, tal como el Dr.
Deming los disponía en el punto dos.
Desde que el Dr. Deming se asocio con la Ford, se han hecho los siguientes cambios:
a) Mantener la calidad: Las plantas de producción ahora cierran dos semanas durante el
verano. La Ford se había opuesto a esa suspención de actividades puesto de
representaría la perdida de 100,000 a 200,000 vehículos.
b) Los proveedores como socios . La Ford invitó a los principales funcionarios de
operaciones de los proveedores más importantes para que asistieran a los seminarios
Deming: después ofreció seminarios para ingenieros y la gente de control de calidad. Los
inspectores comenzaron a trabajar con los proveedores para mejorar la calidad de
acuerdo con los principios del Dr. Deming.
c) Presupuestos de operación trienales. Reemplazan a los presupuestos anuales para
permitir una planificación a largo plazo. El apoya a la calidad procedía del nivel más culto
de la compañía.
El "Equipo Taurus": Avanzando hacia la calidad.
Cuando fueron bautizados Ford Taurus y Mercury Sable, los automóviles eran de tracción
delantera. La forma tradicional de diseñar un automóvil solía requerir de un diagrama
secuencial de flujo. La gente de producción trabajaba directamente con la gente de
diseño, ingeniería, ventas y compras, jurídico, servicios y mercadeo. El Equipo Taurus
incluía los asesores jurídicos y de seguridad de la Ford, quienes presentaban asesorías
sobre tendencias futuras en las leyes, de modo que podíamos tomarlas en cuenta en el
diseño, en lugar de tener que hacer remiendos más tarde. En la Ford, la relación de Smith
y otros proveedores hacia el enfoque del Equipo Taurus era gratificante.
Windsor Export Supply - Donde el papel era el producto
En octubre de 1984 a solicitud de las oficinas de métodos estadísticos, el Dr. Deming
visitó unas instalaciones de la Ford llamadas Windsor Export Supply, situadas a orillas del
río Detroit. Windsor Export funciona como una compañía dentro de una compañía y sus
250 empleados reciben pedidos de las plantas productoras y ensambladoras que la Ford
tiene en el extranjero. A través de los años Windsor Export llegó a ocupar una posición un
tanto envidiable dentro de la Ford.
El Dr. Deming se reunió con los 250 empleados de la Windsor, considera que es
provechoso realizar tales sesiones que se graban en videocasetes y más tarde se
proyectan para los supervisores, hace hablar a los trabajadores de las cosas que les
impidan hacer u trabajo correcto, que espera de ellos.
Para aumentar las ventas con Windsor tendía que abastecer instalaciones distintas de las
de Ford, lo cual requeriría un cambio en los estatutos, que debía ser aprobado por la sede
internacional. Cuando el Dr. Deming invitó a los trabajadores, Richard deseaba que los
supervisores, especialmente los suyos, estuvieran presentes para poder decirles lo que
está mal...Porque todavía no saben lo que está mal.
En menos de un año de la visita de Deming las cosas habían mejorado y Windsor parecía
haber invertido el curso de su descenso. La visita del Dr. Deming fue, en algunos
aspectos, el punto decisivo en un esfuerzo que había empezado hacía algunos meses. La
persona que estaba más consciente del compromiso solemne de Windsor era John
McRae, el director de fabricación y suministros para las operaciones automotrices
latinoamericanas, a quien recientemente le habían encomendado la responsabilidad de la
operación de exportaciones. El estadístico Ed Baker también estaba interesado.
Baker descubrió que tenía un aliado en la organización financiera llamado Harry Artinian,
a quien más tarde reclutaría para la oficina de métodos estadísticos; necesitaba toda la
ayuda que pudiera conseguir contra la atrincherada gerencia de Windsor cuyos miembros
estaban a punto de jubilarse. Hicieron innovaciones en las áreas de empaque y despacho;
Windsor no tenía problemas, pero tenía muchos gastos ocultos y estaban enfrentando el
problema de que tenían que ser lo suficientemente competitivos como para lograr
contratos fuera de la Ford. Windsor no tenía un producto físico que avanzara paso a paso
de una estación de trabajo a otra; el producto era software - facturas, informes, diseños -
que viajaba en la mano, por correo o por computadora destinado a propósitos o destinos
desconocidos.
El problema era como transformar la filosofía de Deming en acción cuando la gente no
produce hardware - cuando no existía algo tangible . Si uno quería usar estadísticas, tenía
que averiguar que es lo que uno tenía que medir. Tal como los diagramas de flujo, lo
mostrarían, los procedimientos que se habían desarrollado a lo largo de los años estaban
frecuentemente atollados por los obstáculos. tenían todas esas limitaciones, todas esas
barreras, y así era imposible hacer circular la información. también tenía que haber un
cambio en lo que llamaban gerencia por excepción.
Con al aprobación de McRae; Baker y Artinian organizaron una sesión de capacitación de
dos días para instruir a 40 empleados de Windsor en los conceptos estadísticos básicos,
precedida de un seminario de medio día para los gerentes. La capacitación tiene que ser
parte de una estrategia de cambio de la organización.
Diseminando el mensaje Deming.
Growth Opportunity Alliance de Greater Lawrence, Lawrence, Massachusetts.
Un día de octubre de 1980, en su oficina el Dr. Deming recibe una llamada telefónica del
gerente de relaciones industriales de una firma textil de Lawrence, Massachusetts llamado
Bob King.
King explico al Dr. Deming que la ciudad de Lawrence había formado una coalición de
compañías para mejorar la calidad y la productividad y que esta coalición había decidido
buscar la ayuda del Dr. Deming.
El Dr. Deming dijo que estaría dispuestos a ayudarlos. Semanas más tarde King llama de
nuevo al Dr. Deming para concertar el primer seminario para el grupo conocido con el
nombre de GOAL (Growth Opportunity Alliance de Greater Lawrence). Más tarde llegaron
a convertirse en un foco de la actividad de Deming.
En 1979 en la ciudad el desempleo se extendió. Lefebre el alcalde de la ciudad al ver está
situación quiso establecer en Lawrence las mismas condiciones que se tenían
Jamestown. Lefebre se acerco a Malden Mill una empresa textil de propiedad familiar, ya
que se había arreglado para sobrevivir a la caída de la industria textil a causa de su fuerte
orientación hacia el cliente y de sus procesos diversificados de fabricación. Las ideas de
ambos solían coincidir. El precio del entusiasmo es el compromiso. King llegó a ser el
codirector de la junta directiva del grupo que tomo el nombre de GOAL.
GOAL trató de establecer comités laborales-gerenciales en cada empresa participante,
pero no tomaron en cuenta que muy pocas de las empresas asociadas a GOAL estaban
sindicalizadas. Sin una estructura laboral formal y por eso era difícil establecer los
comités. Y las fabricas que estaban sindicalizadas eran, por lo general, divisiones de
compañías más grandes, lo cual significaba que cualquier arreglo estaba sujeto a ser
negociado a nivel nacional.
En abril de 1980 King asistió a una conferencia sobre administración de empresas en la
cual la NBC, allí se entero de que se estaba preparando un reporte especial, y se propuso
verlo cuando fuera transmitido en junio. quedo tan impresionado que sugirió a los
miembros de GOAL se concentraran en la calidad y en la productividad en lugar de
dedicarse la las relaciones fuerza laboral-gerencia.
Consultando su programa de compromisos el Dr. Deming le dijo a King que podía dar su
curso en cuatro días, haciéndole la invitación de que asistiera a uno que el iba a dar en el
mes de enero en ese mismo año en Nashua, New Hampshire para que así pudiera
familiarizarse con los arreglos.
King quedo cautivado. la inscripción atrajo a 18 personas de 35, incluyendo al presidente
y a los que estaban a cargo. E primer punto que el comité abordo fue la necesidad de
iniciar la capacidad estadística. Por eso el Dr. Deming proporciono una lista a la GOAL
para que pudieran consultar a los estadistas.
Como el Dr. Deming regresaba una y otra vez para organizar seminarios, el comité iba
creciendo. La organización era mejorada por voluntarios cuyas compañías les concedían
el tiempo necesario para participar. El problema que tenía GOAL era llegar a la alta
gerencia por eso empezó a programar desayunos de funcionarios ejecutivos con
conferencistas en los que se trataban diversos temas. Cuando las compañías empezaban
a tener historias de éxito que contar a GOAL, desarrollo un programa de estudio de casos
prácticos en el cual algunas compañías solían reunirse por un día o por una tarde a contar
sus experiencias.
Lo característico de GOAL es que sus trabajadores se inscribían con tal entusiasmo a los
programas referentes a la salud mental de trabajador, pero lo hacían para sentirse
frustrados cuando veían que muy poco había cambiado. GOAL se convirtió en un centro
de recursos Deming. Con material escrito, videocintas y programas educativos. Sin
embargo en 1984 un esfuerzo por establecer un premio Deming similar al de Japón pero
lamentablemente fracaso por razones que son instructivas. El comité de premiación que
no era digna del premio. En su lugar GOAL organizo una conferencia en la cual los
usuarios del método Deming presentan sus casos.
GOAL fijó tres prioridades para diseminar el mensaje Deming en el segundo quinquenio
de los años 80. La primera era ayudar a establecer esfuerzos similares que abarcaran
áreas extensas. La segunda era crear un instituto de proveedores para ayudarles a las
compañías más grandes. Por ultimo otro de los objetivos de GOAL era la traducción del
material sobre calidad escrito en japonés.
Deming al rescate: Malden Mills, Lawrence, Massachusetts.
La primera empresa en beneficiarse de la asociación entre GOAL y el Dr. Deming fue el
empleador de Bob King, Malden Mills. Cuando la economía cayo en recesión Malden
quedo tambaleando al borde de la bancarrota eso provoco que la compañía empezara a
preocuparse por la calidad y la productividad.
En esa época, Malden tenía 4 divisiones: Flock hilados, telas y pieles. Todos se vieron
hasta cierto punto afectados por la recesión, pero la división de pieles que fabricaba en
tela sintética high piel de lujo, cargo con el peso del impacto.
A comienzos de 1951 había leves indicios de que algo andaba mal. Los pedidos no
estaba llegando con la prontitud acostumbrada; pero la compañía pensaba que el
problema radicaba en las altas tasas de interés, que hacían que los compradores fueran
renuentes o mantener inventarios por más tiempo del necesario.
En septiembre de 1981 la compañía solicitó protección invocando el Capitulo II de la ley
de bancarrota. Las dificultades financieras de Malden coincidieron con la aparición de W.
Edwards Deming en el escenario de Lawrence. Después de haber asistido al seminario el
gerente de la división de Flock. Decidió lanzar una campaña total en pro de la calidad por
medio al que el paro de las actividades de la división de pieles arrastrara a toda la
compañía.
A finales de los años 70 Flock se vio afectada por una tasa de rotación del 250% anual.
Las líneas de producción de Flock eran un lugar muy desagradable para trabajar, debido
a molestos olores. Estas causas fueron los factores para que los trabajadores se fueran y
el entusiasmo terminara.
La tarea de introducir el método Deming se le encomendó a Hudson, ingeniero industrial.
Mientras asistió a los seminarios del Dr. Deming se intereso más por el enfasis que el uso
de las estadísticas, que el de los 14 puntos y otros materiales relacionados con los
trabajadores. Hudson se vio obligado muchas veces a desempeñar el papel de jefe
intransigente, el sabia que con gritos no solucionaba los problemas.
El primer paso formal que dio Hudson en la división fue organizar un comite de iniciativas
con el objeto de seleccionar los proyectos para que los equipos trabajaran con ellos. El
comite se reunía una vez por semana y revisaban tres proyectos.
Se destino un coordinador de personal para cada división para que sirviera de
amortiguador entre la gerencia y los trabajadores y para ayudarles a estos tanto en los
problemas personales como en los relacionados con el trabajo. La comunicación entre los
empleados y la gerencia aumento un 150%. La compañía mantenía informados a los
trabajadores de lo que sucedía de esa manera ya no se operaba en la obscuridad.
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