Adoptando una nueva filosofía. Honeywell Information Systems, Lawrence
Manufacturing operation, Lawrence Massachusetts.
Cortando al estilo de los 80 Stanley Marsh era una de las figuras claves para apartar a la
fabrica de la vieja cultura que había prevalecida desde la Revolución Industrial. Marsh dijo
que era una cultura autócrata. La planta de Honeywell hizo un esfuerzo enorme para
lograrlo estableciendo programas de capacitación.
En 1985 los niveles de calidad mejoraron notablemente. La experiencia de Honeywell
demuestra que un sistema de producción típicamente norteamericano que se basa en
autoridad, cantidad y rapidez puede convertirse en un ambiente de participación orientado
hacia la calidad siempre y cuando haya un metodo totalmente nuevo.
Iniciando la capacitación: Cuando el Dr. Deming hizo su aparición en la escena de
Lawrence por intermedio de GOAL una delegación de 10 funcionarios de Honeywell
procedentes de diversos departamentos asistieron a uno de los primeros seminarios.
El director de la planta se mostró a las ideas de ellos y aprobó la contratación de Paul
Krensky, un estadístico recomendado por el Dr. Deming para que diera un curso de
estadística de 6 semanas. En la planta de Lawrence se inicio un programa de
participación laboral denominado "CDM" por confiabilidad, disponibilidad, manutención.
Pero se considera que no funcionaria así que Honeywell encargo a dos de sus empleados
para que desarrollaran una dinámica de grupos.
El grupo gerencial tomo el curso en cuatro días de intenso trabajo. Después decidieron
entrenar en dinámica de grupos a todos los empleados asalariados antes de entrenar a
los 900 trabajadores pagados por hora. En 1983 siguiendo el modelo de Krensky.
Honeywell desarrolló un curso de estadística desarrollado para todo el personal
asalariado, además había un nuevo enfoque de la calidad a nivel corporativo.
Con la fuerza laboral empapada de la dinámica de grupos y de los conocimientos básicos
de estadística, Lawrence lanzo una oleada de equipos temporales de proyectos
orientados hacía tareas especificas que se cruzaban entre diferentes departamentos.
Cuando comenzó haber comunicación entre los diversos departamentos algunos de los
problemas difíciles fueron desapareciendo.
Además de la capacitación formal, se puso en marcha una campaña para educar a la
gente en el uso de su producto, la relación interna entre el cliente y el proveedor a la que
hace referencia el Dr. Demig y en la cual el cliente es la siguiente persona en el proceso
de producción.
Marsh dice que en la vieja cultura las evaluaciones del desempeño eran vistas con recelo
y con razón pero en la nueva cultura Deming, se muestra a la gente que el desempeño
está relacionado con la posición financiera de la CIA.
En la vieja cultura, cuando se presentaba una baja en los negocios, los trabajadores eran
despedidos temporalmente. Hoy día la gerencia de Lawrence prefiere contratar gente
sobre una base temporal durante movimientos descendentes cíclicos.
También en la vieja cultura, las personas eran escogidas en reconocimiento de sus
logros. Los juicios eran inevitablemente subjetivos y los que eran ignorados. En la nueva
cultura se estableció un programa de recompensas.
Hacia una masa critica. American telephone & Telegraph, Marrimack Valley Works,
North Andover, Massachusetts.
Robert E. Cowley gerente general de la planta cree que al igual que el Dr. Deming que el
papel de una compañía es mantenerse en el negocio. Quedo muy impresionado con el
mandato de Deming el de crear una estructura en la alta gerencia.
AT&T, estaba experimentando una fuerte presión competitiva por primera vez, el primer
día de enero de 1984 fue obligada por orden judicial a dejar la posesión de sus 23
compañías. En 1982 algunos de los miembros del departamento de control de calidad
fueron convertidos en adeptos de sus métodos en un seminario patrocinado por GOAL.
Las técnicas de estadísticas que se llevaban en AT&T fueron perdiendo popularidad. Los
gerentes habían comenzado a usarlas de manera punitiva, no era encontrar fallas en el
sistema si no para señalar a los trabajadores que requerían una acción "correctiva".
A Cowley le preocupaba la calidad cuando se hizo cargo de Merrimack Valley Works a
comienzos de 1982 y su preocupación se acentúo con un viaje que hizo a Japón con
varios colegas. Las ilustraciones que se dieron en Japón le sugería a Cowley que su
división probablemente también estaba usando los inventarios como muleta, había
razones para tener inventarios ya que sin ellos se podía paralizar una línea de producción.
El inventario era la forma de protección contra la posibilidad de que se agotara un artículo
cuando el proveedor no cumplía con el pedido, fuera cual fuese la razón.
Cowley asistió a un desayuno de negocios que ofreció la GOAL, el Dr. Deming fastidio a
Cowley con su modo de ser insensible y con su mensaje, que producía la impresión de un
insulto más que de una enseñanza, pero Cowley no saco ningún provecho del asunto. Los
discípulos de Deming no se dieron por vencidos. Lo incitaron a que asistieran a un
seminario Deming completo de cuatro días, Cowley accedió, con la condición de que se
pudieran reclutar a otro cien voluntarios de la AT&T. Ese primer seminario se celebro en
el Sea Crest Hotel en Capecod.
En el seminario de cuatro días se desarrollo un formato que llegaría a ser estándar en las
sesiones posteriores de la AT&T. Este primer seminario fue el comienzo de una relación
armoniosa entre Cowley Y Deming, la cual estaría llena de respeto mutuo de parte y
parte. Los seminarios continuaron a razón de dos o tres por año. Los seminarios que el
Dr. Deming programaba exclusivamente para Merrimack Valley parecían ser las más
eficaces.
El modelo de Filadelfia: Consejo del área de Filadelfia para la excelencia, Filadelfia
Pennsylvania.
El 3 de Julio de 1985, se reunió en la ciudad de Pennsylvania un grupo integrado por
banqueros, abogados, parlamentarios, ejecutivos de grandes empresas y líderes
sindicales todos estaban presentes con el objeto de firmar una "2ª declaración de
independencia" un documento cuyo contenido tenia un parecido con los 14 puntos del Dr.
Deming.
La declaración decía: "Adoptemos una nueva filosofía para la futura economía." "Seremos
constantes en el propósito de mejoramiento de productos y servicios." " Es esencial el
terror con el fin de fomentar un ambiente creativo".
Después de unas palabras de Wilson Goode, los presentes se acercaron para firmar el
documento. Edward Tooney Presidente de AFL-CIO Filadelfia Counel dijo lo siguiente:
"Seguiremos totalmente los principios anteriores".
Esto se debía al trabajo de Mari Ann Gould presidenta de la junta directiva de una
organización llamada Consejo del Area de Filadelfia para la Excelencia ( PACE ). El
parecido de esa declaración con los catorce puntos del Dr. Deming no era coincidencia ni
accidental ya que Mary Ann Gould era una ferviente discípula de Deming; y estaba
empleando con éxito los métodos del doctor en su propia compañía.
Por la insistencia de Gould la cámara de comercio había montado una gran campaña en
pro de la calidad, patrocinó varios seminarios; Deming estableció una coalición entre
nueve compañías conocidas con el nombre de Mesa Redonda de la Calidad, las cuales
trabajaban con un asesor aprobado por este.
Una coalición de líderes empresariales y cívicos acordó montar una campaña para atraer
nuevos negocios, pero Gould alegó que el primer paso tenía que ser una campaña para
ayudarles a prosperar a las industrias existentes. Razonó que a menos que el área
contara con una base económica saludable, la posibilidad de cualquier otra compañía se
estableciera sería mayor.
La cámara organizó un programa llamado Consejo de Mejora Empresarial, la cual tenía la
misión de ayudar a las compañías establecidas en el valle del Delaware a crear y a
prosperar, y para situar a éste en la posición de liderazgo.
Para lograr esto decidieron concentrarse en un solo rumbo de acción para no fragmentar
el esfuerzo. Teniendo en cuenta la posición de Gould por Deming y el conocimiento de
primera mano que tenía el, no era de sorprender que la calidad se convirtiera en ese
sendero.
Gould expresó que se tenía un ambiente en el cual Deming podría ser aceptado más
fácilmente y como se estaban perdiendo empleos, los gerentes estaban dispuestos a
escuchar y actuar.
Mientras tanto en la cámara de comercio del área de la gran Filadelfia, se abogaba por la
idea de la excelencia, la cual significaba una calidad absoluta en la manufactura, en el
servicio, en la instrucción y en las organizaciones estatales.
Mary Ann Gould contrató al Dr. Deming el 19 de enero de 1984, quien condujo varios
seminarios por cuatro días, los cuales tuvieron mucho éxito, la cámara también contrató a
conferencistas que ya habían aplicado el método Deming y seminario sobre estadística y
calidad.
Gould se dio cuenta que existía una dificultad para aplicar los métodos, ella visualizaba
las compañías trabajando conjuntamente intercambiando experiencia, para esto contrató
a Joiner Brian de Madison Wisconsin, contratando a un socio Peter Sheholtes, tenía
experiencia en dinámica de grupo capacitación en liderazgo y desarrollo organizacional.
Gould, Joiner y Sheholtes creían que debían enfocar el camino de arriba hacia abajo.
Las compañías que integraban la Mesa Redonda de la Calidad organizada por PACE
estaban, en cierto modo, más preparadas que el resto de las empresas privadas de los
Estados Unidos: reconocían la necesidad del cambio. Al inicio del programa, delinearon el
enfoque de nuevas fases.
· Primera fase: Educación o reeducación de la alta gerencia en el método Deming.
· Segunda fase: Revisión sistemática de las oportunidades de mejorar.
· Tercera fase: Planificación para los proyectos iniciales. El primer proyecto inicial se
selecciona y se planea en detalle.
· Cuarta fase: Ejecución del proyecto inicial. Se establece un equipo de proyecto al cual
se instruye en el método Deming. El equipo estudia y define su proyecto y comienza a
trabajar.
· Quinta fase: Se planean otros proyectos preliminares y se llevan a cabo. Se repiten los
pasos de las fases tres y cuatro, hasta que el equipo gerencial esté convencido de que
está preparado para un plan extensivo.
· Sexta fase: La alta gerencia desarrolla un plan extensivo, imaginan oleadas de
proyectos a lo largo y ancho de la organización.
· Séptima fase: Se inicia la primera oleada de proyectos en gran escala. Previamente se
habían ejecutado uno o dos proyectos a la vez.
· Octava fase: Se llevaban a cabo oleadas sucesivas de proyectos. Cada año se inicia
otra oleada de proyectos. Se integran los procesos de planificación anual.
· Novena fase: Institucionalización. Esto ocurre cuando la totalidad de los catorce puntos
de Deming se han convertido en la forma natural de ejecutar las operaciones. El
mejoramiento extensivo, permanente y la constancia en el propósito es una forma de vida.
La evolución de una compañía convertida a la filosofía Deming: Janbridge, Inc.,
Filadelfia, Pennsylvania.
Janbridge ha buscado practicar el método Deming tanto como cualquier otra compañía
del país, o más aún. Gracias a ese compromiso, Janbridge es en la actualidad un foco de
luz en un escenario industrial que, por lo demás es bastante sombrío. En 1985, un año en
que la industria de circuitos impresos sufrió globalmente una baja del 30 por ciento
además de despidos temporales masivos, el volumen de ventas y la productividad de
Janbridge aumentaron cerca del 20%, y durante el proceso se crearon nuevos empleos. Y
la compañía esperaba con satisfacción otro año de crecimiento.
Al mismo tiempo la compañía se convirtió en el proveedor número uno de circuitos
impresos para la mayoría de sus clientes. Había desarrollado una entusiasta y
cooperadora fuerza laboral mediante la participación en la toma de decisiones y la
estabilidad que produce trabajar en una empresa que está creciendo y que tiene una
novedosa y audaz política contra los despidos temporales.
Janbridge constituye un testimonio de la reacción en cadena Deming, en parte porque el
tamaño de la compañía le permitía moverse con rapidez, pero sobre todo por la
imaginación y por la inquebrantable determinación de Gould de adoptar y adaptar el
método Deming : sal mejorar la calidad se reducen los costos y mejora tanto la
productividad como la participación en el mercado.
En la primavera de 1981 Mary Ann Gould estaba asistiendo a una convención de la
industria en Washington en la que Deming estaba programado para hablar sobre la
calidad. Gould nunca había oído hablar del Dr. Deming, pero la calidad era muy
importante para su compañía, así que decidió asistir.
Cuando regresó a Filadelfia reflexionó más detenidamente acerca de lo que el Dr. Deming
había dicho. Mary Ann Gould creía que Janbridge tenía que cambiar. La organización de
la compañía era un triángulo en la que parecía que todos los asuntos llegaban para ser
decididos, mientras todos los demás esperaban que algo sucediera.
Gould consideraba que había demasiadas reglas sin principio que las abrogara. Si había
una estructura de valores corporativos y unos objetivos a largo plazo para guiar las
decisiones, entonces no había necesidad de establecer reglas para todo.
Deming tomó un seminario de cuatro días y visitó a Merrimac Valley Works, de la AT&T,
con objeto de conversar directamente con la gente que estaba trabajando en los catorce
puntos. Además de las reuniones dentro de la empresa, hubo cuatro conferencias
celebradas los fines de semana en otros lugares.
Debatían las razones por las cuales los supervisores no parecían tomar la iniciativa
mediante esto llegaron a la conclusión que eran ellos mismos los que tenían que cambiar
primero. Mediante estas conferencias se desarrollo una visión. Esta incorporaba nueva
tecnología, un conjunto de valores empresariales, una filosofía de operación y un firme
compromiso con los métodos del Dr. Deming.
Janbridge envió a gerentes de alto y mediano nivel a las sesiones Deming de cuatro días
y se dedicó a capacitar a los supervisores en la propia compañía para que se vieran no
tanto como jefes sino como líderes cuya tarea era ayudarles a los trabajadores a hacer su
trabajo, tal como lo sugirió el Dr. Deming. Janbridge contrato la asesoría de Phyllis Sobo
para que estrenara a la gente en habilidades básicas de supervisión.
En 1983, Janbridge implanto una nueva política que abolía los despidos temporales.
Janbridge ingreso a la Mese Redonda de la Calidadauspiciada por PACE, la cual habia
sido fundada por Mary Ann Gloud y otros en 1984.
Janbridge promovio en primer lugar proyectos a corto plazo que podían llevarse a cabo en
un lapso de sesenta o noventa idas, y creo así una serie de éxitos que demostraron la
bondad del método Deming y les produjeron confianza a los miembros del equipo.
Janbridge había desarrollado su propio método de prueba que permitía evaluar todas las
características de los tableros más exigentes, poniendo así fin a las pruebas destructivas.
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