Ese y otros cambios en el revestimiento que surgieron durante el proyecto habían
generado un ahorro anual de US70000 y un aumento de 30% de la productividad.
La transformación de un gerente norteamericano: Microcircuito Engineering
Corporation, Mt. Holly, New Jersey.
La Microcircuyt Engineering Corporation (MEC) había iniciado en 1967. Stalnecker, un
hombre de 48 años de edad tenia atributos que en si no eran negativos tales como la
pasión por el detalle y la organización. Pero también creía en la disiplina y no era, como el
mismo lo admitía "una persona muy abierta".
Como había problemas en la MEC tanto con la productividad como con la fuerza laboral.
Stalnecker estaba más que interesado en averiguar lo que Dr. Deming tenia que decir.
El gerente celebro reuniones con los trabajadores quienes se quejaron de las condiciones
de trabajo. Stalnecker se dio cuenta de que era imposible seguir ignorando los
sentimientos de descontento que existían. Joan Stalnecker, estaba enterándose de los
problemas del negocio de su esposo. Joan Stalnecker escucho lo que para ella era un
mensaje radical " El recurso más formidable que tiene la gerencia norteamericanas su
gerente".
Stalnecker, quien acababa de fijar un anuncio en la cafetería anunciando que la MEC
había despachado un número récord de 3085 planchas de serigrafía en una sola semana,
no había anticipado esta reacción.
"Tenemos este fantástico producto y estos admirables proceso y este fabuloso equipo" , le
dijo su esposa.
Se mostró más entusiasmado cuando Joan Stalnecker le informó sobre las técnicas
estadísticas. "Me parecía una cosa sumamente razonable", dijo, "el hecho de que uno
pudiera seguirles el rastro a ciertas cosas y darle a la gente la respuesta sobre una base
concreta". Esto también tenía sentido para Stalnecker, quien ya había empleado gráficos
de control para algunas operaciones.
"Yo crea en Deming, y quería hacer algo, pero no sabía como... Cuando la gente llegaba
a presentarme los problemas me sentía abrumada".
Pero su esposo estaba gradualmente comenzando a creer en la necesidad de una
reforma.
La MEC se convirtió en un miembro fundador de la Mesa Redonda de la Calidad de
Filadelfia. Por fin alguien le iba a ayudar a la MEC a llevar a cabo los métodos, "Para bien
o para mal", dijo Joan Stalnecker, simplemente hicimos lo que nos dijeron que hiciéramos.
Siguiendo el modelo de Joiner, lo que hasta entonces se había conocido como el "staff " ,
cambió su nombre a "equipo gerencia ". Estaba integrado por Stewart Stalnecker como
presidente y Joan como "coordinadora de ejecución ", además de los gerentes de las
operaciones de serigrafía y fotografía y los directores de ventas, personal y contabilidad
Joan se alarmó. Le presentó excusas al supervisor y lo invitó a la primera reunión.
Adoptando el nombre de START, sigla de Técnicas Estadísticas y Trabajo Apropiado en
Equipo, el equipo se formó con el superintendente de producción de división, un
coordinador estadístico, el empleado encargado de la entrada de los pedidos, un
supervisor de la división de serigrafía, el supervisor de departamento de diseño de la
división fotográfica.
John Criqui, el coordinador estadístico, debía enseñarles a los miembros del equipo,
(Brian Joiner lo llamaba "entrenamiento justo a tiempo".)
La misión del proyecto era identificar las demoras que había en el recorrido de las
planchas de serigrafía a través de las ocho etapas del proceso de producción.
Como había cinco clases de planchas, era necesario identificar cada una por aparte.
"Nos dimos cuenta de que a la gente le iba a dar miedo llenar el tiquete de viaje. Así que
el equipo decidió invitar a una reunión a todos los que realmente manejaban los pedidos -
diecisiete personas".
"Tenía que decirlo tres y cuatro veces. El equipo de proyecto le dijo: Tendrá que decirlo
muchas veces, porque ellos no le van a creer.
El equipo de proyecto se demoró seis meses en reunir los datos. El gráfico de Pareto
obtenido como resultado de ese trabajo indicó que las planchas pasaban la mayor parte
del tiempo en el departamento en que eran cubiertas de emulsiones.
En lugar de sentirse atacados , los recubridores, dijo Joan, se sentían alagados porque
"alguien de verdad piensa que nosotros sabemos algo respecto a lo que hacemos".
Mientras el equipo de la división de planchas se reunía semana tras semana, la división
fotográfica estaba exigiendo cada vez con más insistencia, y sol ocupaba a treinta
personas, de todos modos sufría de un complejo de inferioridad.
De repente había equipos por todas partes. Joan lo llamaba una filosofía de "adopte un
equipo".
En realidad, ocho de los recubridores asistieron al MECnic - más de los que todos
recordaban haber visto en cualquier evento organizado por la compañía.
En encuestas no firmadas que se hicieron después del recorrido.
Otro terminó diciendo: "Considero que si todos hacen el recorrido, ellos y sus supervisores
estarán informados sobre las otras áreas y podrán apreciar más su trabajo...¡Sigan
trabajando así...Compañeros! ¡Nada nos podrá detener ahora¡".
La MEC produjo periódico clandestino llamado The Merri-MEC.
La edición número cuatro hablaba de un enemigo de la calidad llamado "Monstruo MEC-
ness ", pero informaba: "Todavía hay esperanzas.
En The Merri-MEC, Stalnecker era conocido como "Sigis" y Joan era "Jips". El periódico
tenía un caricaturista. "Wunuv Armen " (One of Our Men), cuyo personaje, un enorme pie
ambulante con gafas de sol, se llamaba "Bebe Ciego ". A Wunuv Armen le encantaba
pintar a Sigis en pantalones a cuadros (escoceses). Tenía cinco pares.
A comienzos de 1985, el primer equipo de proyectos le solicitó a Stalnecker que hablara
con todos los empleados de la MEC. El equipo de proyecto se había cansado de tratar de
explicarles a los demás lo que estaban haciendo durante las reuniones y durante los
misteriosos viajes a Filadelfia para asistir a la Mesa Redonda de PACE. Se sentían, dijo
Joan, "como si nadie creyera que realmente iba a suceder como resultado de sus
actividades ". Querían que Stalnecker pusiera en claro que él apoyaba el programa. "Así
que el equipo le pidió a Stewart que diera una charla sobre los Catorce Puntos".
Lew Springer- El papel de un creyente fanático: Campbell Soup Company, Camden,
New Jersey.
El vicepresidente senior de Campbell Soup Company, dio una breve exposición de lo que
Campbell estaba realizando para llevar a cabo el método Deming: 210 gerentes de nivel
superior habían sido enviados al seminario Deming de cuatro días: Cincuenta y cinco
personas habían sido matriculadas en la Universidad de Tennessee para tomar un curso
de estadística: y 2000 obreros pagados por hora habían sido sometidos a un resumen
Deming de cuatro horas que incluía los principios básicos de los métodos estadísticos, y
había planes para incluir a otros 8000.
"Queremos que entiendan lo que estamos haciendo", dijo. "No queremos que piense que
hemos desarrollado un nuevo sistema para echarlos ".
Campbell había establecido un equipo que incluía un coordinador estadístico, un
ingeniero y u gerente de sistemas para introducir el método Deming.
George Hettich de la Vlasie Foods Division de Campbell. Como vicepresidente para la
tecnología de producción , una de las primeras tareas de Hettich fue a asistir a un
seminario Deming. Se convirtió en un creyente casi de inmediato. En los dos primeros
días todo parecía muy confuso, informó Hettich . Pero de repente se enciende la luz y uno
dice. Este tipo tiene algo que ofrecer.
Springer, por su parte, había descubierto al Dr. Deming cuando este apareció en Filadelfia
en enero de 1984. En ese tiempo, Campbell estaba fomentando los círculos de control de
calidad entre los trabajadores pagados por hora. Campbell también quería penetrar en el
arte japonés del manejo de inventarios justo a tiempo.
El método Deming vinculaba la participación de los empleados con la planeación a largo
plazo. Ofrecía los métodos estadísticos que lograrían eliminar los obstáculos de los
procesos de producción para que pudiera funcionar justo a tiempo.
Tales líderes tenían que ser personas con fervor, conocimientos, y con influencia
suficiente para suscitar y mantener vivo el interés de otros. Tendrían que ser persistentes,
hábiles y capaces de superar los obstáculos que serían muchos. Los asesores sugirieron
varios nombres: Promotores, campeones hasta creyentes fanáticos. Eso era Springer a la
perfección. Se había convertido en un ejemplo viviente de la filosofía Deming.
Era una de las tantas sesiones de esta clase: un curso relámpago del método Deming.
Dicho método - les decía Springer con mucho entusiasmo a los empleados de Campbell-
no es una cuestión nebulosa que tiene que ver con recursos humanos... Es una forma
muy, muy disciplinada de solucionar los problemas.
Springer presentó la regla 85-15 de Deming, la cual sostiene el 85 por ciento de los
problemas se encuentran dentro del sistema, y la gerencia es responsable de ellos,
mientras que los trabajadores son responsables de apenas el 15%. Y ventiló la aversión
que el Dr. Deming le tiene a la MBO, o administración por objetos , en la cual se fijan las
metas y se distribuyen recompensas según se hayan cumplido.
Habló sobre la reacción en cadena Deming, en la que la calidad mejorada conduce a
costos más bajos y a mayor productividad, y les permite a las compañías captura nuevos
mercados, seguir en el negocio para proporcionar cada vez más empleos. Y esbozó los
siguientes puntos de las enseñanzas del Dr. Deming
Apuntes enviados por:
Jesús Martínez Obregón
UNAM
Estudiante Administración
potesus22@hotmail.com
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